Aplicativo como canal de comunicação entre Prefeitura e Cidadão

Possibilitar que o cidadão proponha ações de melhorias e fiscalize a resolução de problemas do bairro como desperdício de água, problemas na iluminação pública, acúmulo de lixo, focos de dengue, entre outros, são os principais objetivos do aplicativo Colab, ferramenta implementada nas cidades de Pelotas (RS), Santos (SP) e Campinas (SP).

Desafio

Com o objetivo de aprimorar e aproximar a relação da administração pública com os cidadãos, as prefeituras de Campinas (SP), Pelotas (RS) e Santos (SP) passaram a utilizar a ferramenta Colab, uma rede social voltada para a cidadania que proporciona um ambiente de interação via internet e em tempo real entre cidadãos e poder público.

O Colab permite à população fiscalizar, acompanhar e avaliar os serviços públicos, bem como propor soluções para melhorar a cidade. A plataforma pode ser acessada por aplicativo (disponível no Google Play e App Store) ou computador (pelo site: http://www.colab.re).

Com a ferramenta, o cidadão acaba se tornando o próprio meio de comunicação na propagação da notícia ao mobilizar grupos de pessoas instantaneamente e a gerar a necessidade de as prefeituras conseguirem se organizar para atender as demandas com agilidade. Dessa forma, por ser colaborativo, o Colab contribui para  a efetividade da resolução de demandas da comunidade.

 

Soluções

Com o advento da internet e a popularização dos canais de comunicação virtuais, principalmente a partir dos anos 2000, foi possível acompanhar o boom das redes sociais, da tecnologia móvel, do acesso à informação e da transparência. Hoje, a maioria das pessoas tem em mãos equipamentos que filmam, sonorizam e enviam os fatos no momento em que se dão.

Nesse contexto, os gestores públicos buscam por ferramentas de diálogo constante com o cidadão, a fim de manter uma relação mais próxima e participativa. Os cidadãos, por sua vez, buscam cada vez mais possibilidades de se inserirem nas tomadas de decisão das cidades e do país, para que possa acompanhar de perto a gestão da cidade.

Dessa maneira, os meios de comunicação virtuais tornam-se uma oportunidade de as prefeituras obterem maior envolvimento com o sentimento do cidadão, saber quais são seus desejos e anseios, procurando atendê-los e trazê-los para participar do desenvolvimento da cidade. O objetivo, com isso, é criar uma cultura de interação e engajamento que parta dos próprios cidadãos, que seja constante e se perpetue para além da gestão atual.

A estrutura do Colab pode contribuir nesse processo, pois permite que uma organização ou órgão público possa gerenciar as demandas dos cidadãos de forma prática e inteligente.

Os serviços oferecidos pela ferramenta englobam:

  • Canal de comunicação com o cidadão através de rede social específica;
  • Acesso ao monitor de gestão de demandas provenientes do app;
  • Disponibilização de ambiente web e aplicativos para smartphones;
  • Software nas nuvens (SaaS) de gestão inteligente de ouvidoria e relacionamento com cidadãos (CRM);
  • Sistemas (web e app) de apoio à fiscalização externa;
  • Consultoria e treinamento de relacionamento e comunicação em redes sociais;
  • Consultoria e treinamento de apoio à gestão colaborativa.

Com o Colab, órgão público ganha nos seguintes aspectos:

  • Equipe de gestão da Prefeitura alinhada com os objetivos da utilização da ferramenta;
  • Integrantes das secretarias envolvidas comprometidos com o projeto;
  • Cidadãos atendidos através da plataforma;
  • Participação dos cidadãos nas tomadas de decisão;
  • Cidadãos trazendo ideias e projetos para avaliação da Prefeitura;
  • Conteúdo gerado pelo projeto utilizado na comunicação da Prefeitura;
  • Dados do projeto transformados em informações relevantes para tomada de decisão;
  • Informações de desempenho para avaliação da gestão.

 

Resultados principais

Os resultados do Colab são divididos em três áreas que se relacionam com a utilização da ferramenta:

 

Fiscalização

Uma maneira de ajudar o órgão público na identificação de demandas externas de manutenção, que vão surgindo no dia a dia. Nesse caso, o internauta pode postar fotos, juntamente com a descrição do problema a ser solucionado pela administração do município. Cada registro é direcionado à área correspondente e os usuários podem acompanhar todo o processo de resolução das queixas, além de enviar comentários, curtir e interagir em outros registros.

A ferramenta auxilia a prefeitura no monitoramento dos gargalos referentes à produtividade e na auditoria constante das fiscalizações publicadas pelos internautas. Os registros permeiam diferentes áreas, como iluminação pública, problemas nas vias e calçadas, bueiros ou limpeza urbana, dentre outros.

Para fazer o acompanhamento, o Colab de Campinas adotou dois protocolos que têm feito a diferença na gestão da ferramenta: o monitoramento semanal dos gargalos de produtividade e a auditoria constante das fiscalizações publicadas. O sistema foi planilhado continuamente e, com isso, é possível resolver os problemas de rendimento em conversas com os responsáveis sobre o motivo dos empecilhos para sua solução.

Já em Pelotas, a Ouvidoria é responsável por acompanhar as secretarias, avaliar e cobrar soluções referentes às demandas pendentes. Em ambas as cidades a ferramenta tem tido bom desempenho de resolutividade, chegando a 75% (Campinas) e 85% (Pelotas), respectivamente, e tem trazido uma nova dinâmica na gestão pública das cidades.

Em Teresina, a ferramenta já atinge mais de 6 mil usuários, com 5,66 mil fiscalizações realizadas, 491 projetos propostos e 9 avaliações de local ou serviço. Entre as categorias mais citadas estão buraco nas vias, mato alto, limpeza urbana, estacionamento irregular e esgoto a céu aberto. Além disso, mais de 200 projetos já foram propostos, envolvendo diversas categorias, entre elas: pavimentação de via, fiscal de trânsito, lixeira, iluminação pública e tombamento de imóvel.

Já Campinas, a consultoria encerrou sua atuação no município em março de 2016. Desde então, a prefeitura segue realizando a gestão da ferramenta com acompanhamento da Comunitas. A cidade possui mais de 9 mil usuários cadastrados na plataforma e 82% de taxa de resolução de problemas e as principais fiscalizações são buraco na via, mato alto e limpeza urbana.

Em Pelotas, são 6,4 mil usuários cadastrados na ferramenta. A prefeitura de Pelotas possui a melhor taxa de resolução entre as cidades do Programa Juntos: 89,84% das 4,68 mil publicações de usuários na plataforma são resolvidas através do fluxo de encaminhamento da ferramenta.

O Colab em Juiz de Fora soma quase 3 mil pessoas, com mais de 4 mil fiscalizações registradas. As categorias mais citadas nas fiscalizações englobam: buraco nas vias, estacionamento irregular e focos de dengue. Além disso, 166 propostas já foram enviadas pelos cidadãos à prefeitura.

Ainda em Juiz de Fora, com o objetivo de ampliar e potencializar os canais diretos com o cidadão, os líderes comunitários participaram da primeira edição do curso “O uso do Colab na gestão colaborativa: como a prefeitura e cidadão podem trabalhar juntos para construir uma cidade melhor”, na Escola de Governo, dia 10 de novembro de 2016. A iniciativa cria multiplicadores de práticas de relacionamento com o Poder Público, através do aplicativo de celular.

Em Santos, para que a prefeitura pudesse atender às demandas geradas pelo aplicativo, foram mapeados mais de 58 técnicos de 9 secretarias e 3 órgãos de gestão municipal. Além disso, foi criado o Comitê Gestor formado pelos responsáveis das secretarias de Gestão e de Comunicação; um Comitê de Atendimento ao Cidadão, composto pelos gestores de secretarias e órgãos municipais que mais recebem demandas, e o Time de Relacionamento com o Cidadão (TRC), integrado por servidores da Ouvidoria. Esses grupos estabeleceram um fluxo de governança em três níveis: estratégico, tático e operacional. O objetivo é avaliar o desempenho e encaminhar as demandas mais complexas, bem como reportar os resultados ao prefeito.

A cidade já possui mais de 3 mil usuários na rede social e cerca de 6 mil publicações, com a prefeitura vem melhorando significativamente a taxa de publicações solucionadas.

 

Consulta pública

O Colab pode ser utilizado em consultas públicas para definição de alguma demanda específica da cidade. Pode ser referente destinação de verba a bem ou serviço (agenda cultural, agenda esportiva, alteração de serviço etc). No fim de 2015, por exemplo, Pelotas realizou uma consulta pública com o objetivo de melhorar o trânsito da cidade. Nesse caso, a população ajudou a prefeitura a decidir sobre a retirada do estacionamento de uma das principais vias da cidade, a Av. Bento Gonçalves. A consulta registrou a participação de mais de 1.500 cidadãos, que votaram a favor da remoção. No início do ano seguinte, a prefeitura acatou a escolha feita pelos cidadãos.

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Ou exemplo foi uma consulta denominada “Fala Cidadão”, em Campinas. A campanha foi realizada em 2015 e durou três meses. Na ocasião, o cidadão poderia escolher como a prefeitura deveria investir R$1 milhão. Mais de 3 mil pessoas votaram e contribuíram, de maneira colaborativa, de uma decisão importante para a cidade.

 

Orçamento Participativo

Previsto no Estatuto da Cidade, o orçamento participativo conta com a colaboração da população na definição da aplicação de recursos do orçamento do município. Nesse sentido, o Colab contribui para que a população se torne agente transformador da cidadania e atue junto ao órgão público ao optar onde os recursos para áreas de educação, saúde, assistência social e cidadania, cultura e esportes, e infraestrutura e serviços públicos serão investidos.

 

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Em Santos, por exemplo, o orçamento participativo, que anteriormente contabilizava cerca de 400 votos, chegou a nove mil pessoas votantes em 2016. Os projetos vencedores receberam R$ 10 milhões de investimento, divididos em regiões da cidade.

Um grande destaque no processo foi a participação de jovens e adolescentes, que representaram 44% do total. Essa adesão foi impulsionada com as estações de votação itinerantes, disponibilizadas pela prefeitura, que passaram por diversas locais públicos, inclusive escolas, com o intuito de estimular a população a participar.

Como engajar o Cidadão de forma eficaz

Embora o Brasil tenha elevado seu nível de engajamento do cidadão, é preciso ter clara as variáveis que propiciam o ambiente favorável para que a sociedade civil esteja engajada no controle social. São elas:

 

Ambiente favorável para o engajamento

A confiança entre as pessoas é um destaque importante e indispensável para a manutenção do livre associativismo e para o resguardo da democracia de maneira mais ampla. Atualmente no Brasil, vivemos um período de desconfiança política por parte dos cidadãos e isso vem influenciando cada vez mais no processo de associação dos indivíduos, implicando na forma autônoma de como os indivíduos lutam na defesa de seus interesses na esfera pública.

A confiança interpessoal tem um efeito condicional positivo no engajamento do cidadão a partir de suas próprias motivações, mas perpassa pelas percepções de custo relativamente baixo com expectativas de benefícios altas.

É preciso criar um ambiente que seja favorável para que o cidadão possa se engajar no controle social dentro de seu município. Mas também é preciso criar um ambiente que seja confiável, aberto e de respeito entre a sociedade civil, empresários e governos na construção de uma governança compartilhada.

Percepção do Engajamento

Não é fácil compreender a necessidade do engajamento do cidadão no controle social, tampouco do cidadão se auto perceber como uma peça fundamental no controle das políticas sociais que são desenvolvidas dentro da sua cidade. É preciso compreender o papel do cidadão como parte fundamental da governança, principalmente no sentido democratizar o acesso a tomada de decisões importantes e saber respeitá-la.

Engajamento do Cidadão

A atuação cidadã no controle social da administração pública para o desenvolvimento de uma sociedade baseada na democracia é de extrema importância. O envolvimento dos cidadãos nos processos políticos decisórios como uma importante forma de sustentação e legitimação de regimes democráticos. Para Serra e Carneiro (2012), o controle social, ou seja, o engajamento do cidadão na avaliação das ações da gestão pública, de forma a verificar a realização de objetivos, processos e resultados, em prol do interesse coletivo é algo que não é fácil de se concretizar.

Pensar o engajamento do cidadão como parte do controle social necessário para a garantia de uma gestão democrática, requer por parte da gestão pública, a definição de suas agendas de forma a permitir que as propostas geradas a partir da participação social, sejam consideradas na decisão governamental.

Além disso, é preciso pensar o controle social como parte do engajamento do cidadão na garantia democrática da gestão pública. É preciso criar um ambiente favorável à participação democrática que leve em consideração a estrutura municipal, o contexto institucional e as diferentes formas de mobilização social.

Em um recente estudo da Humanitas 360, apontou que o Brasil ocupa hoje, a 5ª posição no ranking dos países das Américas com maior engajamento, ficando abaixo de países como EUA, Chile, Colômbia e México. Vide o quadro abaixo:

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Na região, se formos comparar os níveis históricos e as instituições democráticas como frentes de mudanças, é possível perceber nos dados divulgados pela Humanitas 360 que o Brasil tem elevado seu nível de engajamento.

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Embora o Brasil tenha elevado seu nível de engajamento do cidadão, é preciso ter clara as variáveis que propiciam o ambiente favorável para que a sociedade civil esteja engajada no controle social. São elas:

Ambiente favorável para o engajamento

A confiança entre as pessoas é um destaque importante e indispensável para a manutenção do livre associativismo e para o resguardo da democracia de maneira mais ampla. Atualmente no Brasil, vivemos um período de desconfiança política por parte dos cidadãos e isso vem influenciando cada vez mais no processo de associação dos indivíduos, implicando na forma autônoma de como os indivíduos lutam na defesa de seus interesses na esfera pública.

A confiança interpessoal tem um efeito condicional positivo no engajamento do cidadão a partir de suas próprias motivações, mas perpassa pelas percepções de custo relativamente baixo com expectativas de benefícios altas.

É preciso criar um ambiente que seja favorável para que o cidadão possa se engajar no controle social dentro de seu município. Mas também é preciso criar um ambiente que seja confiável, aberto e de respeito entre a sociedade civil, empresários e governos na construção de uma governança compartilhada.

Percepção do Engajamento

Não é fácil compreender a necessidade do engajamento do cidadão no controle social, tampouco do cidadão se auto perceber como uma peça fundamental no controle das políticas sociais que são desenvolvidas dentro da sua cidade. É preciso compreender o papel do cidadão como parte fundamental da governança, principalmente no sentido democratizar o acesso a tomada de decisões importantes e saber respeitá-la.

Como engajar cidadãos e mobilizar a população

Inovação muitas vezes é entendida como alguma ação que envolva tecnologia ou segmentos digitais. No entanto, muitas vezes inovação é apenas uma pequena ação que modifique o processo de um serviço e transforme-o em mais efetivo. Por isso é importante cuidado para não cairmos em tentadoras ações que possam parecer muito interessantes, mas que, na realidade, podem trazer poucos benefícios que o justifiquem.

Em Campinas, como já relatado, a intervenção realizada constituiu um processo de cocriação inovador na busca de soluções para atividades diárias, resultando em estrutura física e tecnológica adequada às necessidades demandadas pelos atores envolvidos. Intervenção e métodos utilizados foram apropriados pela gestão municipal, podendo ser aprimorados e replicados em futuras intervenções. No que diz respeito a classificação de risco, era necessário fazer um design para que população soubesse usar os serviços da unidade de pronto atendimento de forma mais ágil. Desde o ponto de ônibus e divulgação dos serviços até às cores da classificação de risco - era necessário que o paciente compreendesse questões simples, como porque as filas se organizam em relação a prioridade e classificação do risco do paciente.

Em Santos foi desenvolvido um aplicativo de celular que disponibilizava os materiais da Escola de Mães, mas mesmo que desenvolvido, ele nunca foi propriamente implementado. Uma das razões colocadas pelos servidores locais é de que os custos mensais de manutenção do servidor eram proibitivos. Para além disso, também há os impasses de que a população precisaria instalar mais um aplicativo no celular, em celulares que muitas vezes já não suportam mais outros programas nas limitadas memórias.

Em outro nível, em Campinas houve a compra de um equipamento de auxílio na gestão da classificação de risco. No entanto o equipamento nunca foi propriamente utilizado, pois ao ser ligado, sobrecarregava as redes de internet e travava os computadores, impossibilitando qualquer outro uso. Assim, um caro equipamento que poderia auxiliar o serviço acabou se tornando apenas mais um problema na rede, tendo, então, seu uso descontinuado.

Com isso chegamos a um entendimento de que nem sempre a inovação tecnológica é a inovação mais adequada. Para tanto, ela precisa ser contextualizada em relação aos processos colocados e já perenizados no meio físico. A existência de materiais impressos em cartilhas distribuídas para gestantes durante os exames pré-natais, no caso de Santos, segue se dando no meio físico, sem requerer a urgência de um aplicativo de celular que faça isso.

Outro elemento importante a ser considerado é de que, na expectativa de causar um grande impacto, pensamos em grandes soluções. No entanto, pequenas e baratas ações são, muitas vezes, ainda mais impactantes. Muitas vezes o impacto não está em nenhuma dessas mudanças, mas em conseguir uma alta adesão da equipe que irá implementar a inovação. Em Santos, a perspectiva do cuidado materno-infantil fez com que as gestões dos servidores da ponta abraçassem o projeto e se dedicassem à redução da taxa de mortalidade, o que realmente aconteceu.

A adesão de todos, entretanto, não se dá de maneira simples e espontânea. A existência de um indicador claro ajudava no entendimento do processo. Do servidor na unidade de saúde ao secretário, todos sabiam qual era o indicador, quais eram os problemas e quais as ações que estavam sendo tomadas. Tudo isso possibilitava um atendimento mais qualificado ao usuário.

A inovação, portanto, pode focar apenas um indicador e, ainda assim, ser um grande impacto para a vida das pessoas. Dessa forma, acredita-se que tentar alcançar muitos indicadores de uma só vez pode não ser a melhor alternativa para uma inovação bem-sucedida.

A replicabilidade de uma Escola de Mães requer um baixo investimento e a compra de uma ou duas centenas de itens, afirma Germano Guimarães fundador do Tellus. Já uma unidade da Rede Bem Cuidar é complexa, robusta, envolve grandes obras, equipamentos, tecnologia, operação e tem um custo pelo menos 6 vezes mais além de muitos mais itens. Nesses números recaem importantes questões sobre tempo e custos de replicabilidade.

Um dos elementos que emerge da análise é a perspectiva de que para promover engajamento cívico e inovação é importante escolher um aspecto do serviço, da unidade, não uma unidade toda, ou o serviço todo. Em Pelotas, no caso da Rede Bem Cuidar, houve capacidade para aprofundar uma cocriação coletiva que engajou um amplo espectro da rede e envolveu reformas, investimento e treinamento. No entanto, quando pensamos em escalabilidade, é importante ser objetivo em priorizar ações que não necessitem de obras, ou no máximo com poucas obras

No caso da saúde, um projeto que vai da alta, média e baixa complexidade e que se dedique a mudar o marco regulatório e a cultura institucional como um todo tem outro tipo de condução e tempo. Além disso, envolve conselhos de saúde, câmara e outras instâncias da governança pública.

No que diz respeito à mensuração do sucesso da intervenção, um elemento que se destaca em relação a Santos é a existência de um indicador específico com o qual trabalhar: a mortalidade infantil.

Assim, ao pensarmos na inovação e melhoria de um serviço que envolva engajamento cidadão, a objetividade na mensuração é algo importante. Antes de lançar-se a uma ação que envolva a população, vale perguntar qual indicador queremos mudar? E ao estabelecer o indicador, definir a ação, que seja viável e possua legitimidade com os cidadãos.

Novas Formas de Engajamento do Cidadão na Política

Como as novas tecnologias e redes sociais podem dar voz e possibilitar a participação ativa do cidadão em questões políticas e de interesse público?

Design Thinking | Construindo serviços centrados nos cidadãos

As co-criações dos serviços na área da saúde tiveram como base, a abordagem conhecida como Design Thinking.

Por meio de workshops foram aplicadas uma série de ferramentas de design de serviços que ajudaram a definir prioridades e fluxos dos processos de gestão das unidades

Nesse sentido, é importante entender que as ferramentas que o design nos apresenta são o caminho, ou seja, o “como o projeto de cocriação foi colocado em prática”. No entanto, além das ferramentas que apresentaremos, existem muitas outras ferramentas disponíveis que podem ser testadas por servidores públicos. A escolha dessas ferramentas de design está relacionada ao que você precisa saber, ao momento do projeto, tempo disponível e, claro, quais são as pessoas envolvidas.

O que é Design Thinking?

O Design Thinking ajuda gestores e servidores de qualquer âmbito (público e privado) a analisarem e resolverem problemas a partir de uma metodologia criativa que viabiliza a criação de diferentes soluções. Esta metodologia tem sido amplamente utilizada em diversos segmentos do mercado para auxiliar gestores a atingirem melhores resultados com base em distintos pontos de vista.

No setor público, sua aplicação tem se mostrado frutífera em decorrência da constante necessidade de inovação na prestação de serviços para a sociedade civil. Fatores impeditivos para a simplificação de projetos do setor público, tais quais excessiva burocracia de processos, restrições orçamentárias e inovação de serviços podem ser driblados a partir da cocriação de soluções coletivas propostas por esta metodologia.

O Design Thinking trata-se de uma abordagem focada no ser humano, que busca promover a inovação a partir da reflexão sobre obstáculos complexos, sendo executado em sete fases essenciais. A abordagem é também chamada de “duplo diamante” por possuir duas fases divergentes e duas fases convergentes, divididas nessas sete etapas.

Como nos mostra o kit elaborado pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), os valores da metodologia são empatia, colaboração e experimentação. O Design Thinking permite ampliar a empatia em relação ao cidadão por meio de um processo de ideação e seleção de ideias, ferramentas para testar as soluções, além de sugestões de como mapear os pontos chaves para implantação de um novo serviço.

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“O Design Thinking é o equilíbrio entre negócio e arte, estrutura e caos, intuição e lógica, conceito e execução, ludicidade e formalidade, controle e empoderamento.” (Design Thinking for Strategic Innovation, Idris Mootee)

O design entende que ao pensar um problema a ser resolvido, uma pessoa, ou no caso que tratamos aqui, um líder público, muito provavelmente tem uma visão única sobre ele. Ao multiplicarmos os olhares sobre o mesmo desafio, teremos diferentes perspectivas, chegando, assim, mais próximo do que o problema representa na realidade.

Como foi mencionada acima, o Design Thinking como abordagem é iterativo e flexível. Desse modo, os erros ao longo do processo são parte da trajetória. O processo funciona como um sistema de sobreposição de macroetapas, em vez de uma sequência de etapas ordenadas. Existem três macroetapas principais para manter em mente: inspiração, ideação e implementação.

Aspectos relevantes

Segundo a revista de Inovação Social da Universidade de Stanford, o Design Thinking incorpora insights dos usuários analisados em profundidade em protótipos rápidos, visando superar os pressupostos que bloqueiam soluções eficazes.

Abaixo, enumeramos alguns aspectos relevantes da aplicação do Design Thinking a um projeto:

 

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População de Juiz de Fora decide no Orçamento Participativo a construção de uma escola

Juiz de Fora é a segunda cidade que realiza o Orçamento Participativo com o apoio do Programa Juntos!

Em um processo de consulta pública à população de Juiz de Fora votou e decidiu que a Prefeitura deveria investir R$ 1,5 milhão na construção de uma escola de educação infantil para crianças com idade entre 3 a 5 anos. O Orçamento Participativo (OP), mecanismo democrático de participação popular, voltou a ser adotado pela Administração Municipal após 15 anos de sua utilização.

Após a consulta pública que impactará o orçamento de 2020 foi feita pelo aplicativo gratuito COLAB. No total, 1.537 pessoas participaram, sendo 55% homens e 45% mulheres, de 180 bairros de todas as regiões de Juiz de Fora.

Santos | Cocriação e Implementação da Escola de Mães

A Escola de Mães foi criada dentro do escopo do programa Mãe Santista como uma solução implementada pela prefeitura de Santos a partir da cocriação promovida com o apoio da Comunitas, por meio do programa Juntos e em parceria técnica da Agência Tellus. Por meio de entrevistas com gestantes e servidores municipais, foi possível identificar que a maior força do Mãe Santista estava na entrega dos enxovais, enquanto a maior oferta de consultas e exames não era plenamente reconhecida como uma ação do mesmo programa.

A fim de enfrentar o problema, realizou-se um estudo profundo para entender onde residiam as principais variáveis relacionadas ao problema da mortalidade infantil. Seria uma questão de saneamento, habitação, cuidados, etc.? O diagnóstico, por sua vez, indicou a necessidade de melhora na atenção hospitalar e um cuidado estratégico na Atenção Primária em Saúde. A redução da mortalidade materno-infantil passa obrigatoriamente por diversas áreas. Após ações prioritárias de saúde também serem promovidas, foi possível prover um melhor atendimento nas unidades, uma preocupação que concebia, a fundo, a realidade da vulnerabilidade das gestantes.

A prefeitura de Santos integra o programa Juntos desde 2014 e, por meio do programa, a Comunitas apoiou na transformação de suas práticas nas áreas financeira, de planejamento e na área da saúde no município. Já definida como uma das prioridades da agenda do prefeito Paulo Alexandre Barbosa em seu segundo mandato, a recuperação das taxas de mortalidade infantil foi o desafio que Comunitas apoiou a prefeitura a endereçar por meio do apoio técnico da Agência Tellus, especializada em design thinking. A pergunta colocada era: como reduzir a mortalidade infantil a partir de melhorias nos serviços para as gestantes do município? O Programa Mãe Santista já apontava algumas respostas desde 2013.

Mas como e por que foi criado um espaço para acolhimento e educação das mães santistas? A partir das análises realizadas durante a fase de diagnóstico e exploração pela Agência Tellus, concluiu-se que a mortalidade infantil no município era uma questão complexa e multifatorial. Deste modo, a redução do coeficiente só seria possível a partir de um conjunto de soluções diversificadas e que envolvesse diferentes atores.

Com este desafio colocado, a Agência Tellus apoiou a prefeitura em uma trajetória de design que percorreria as etapas de: exploração, pesquisa, cocriação e implementação de ideias inovadoras. Tudo isso dentro de um projeto construído ao longo de um ano entre diversos atores. Na etapa de exploração e diagnóstico, o desafio foi especificado a partir da seguinte pergunta:

 

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A partir deste desafio, foi realizada uma ampla pesquisa sobre todos os aspectos relacionados à mortalidade infantil no município. Além disso, contou-se com dados da própria Secretaria e foram realizadas pesquisas qualitativas de levantamento de dados nos equipamentos de saúde, junto aos usuários e servidores.

Na fase de exploração, a amostra coletada de informações e insumos representou o mergulho em dados qualitativos e quantitativos, além da pesquisa exploratória com usuários e especialistas, a fim de ter-se empatia com as mães, usuárias do serviço.  

 

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Esta imersão identificou que de maneira geral a rede de assistência santista era bem organizada. Identificou-se que as gestantes tinham de fato acesso a praticamente todos os serviços necessários. Em 2014, foram realizados 12.000 partos, sendo apenas 5.000 de residentes de Santos, um dado que evidencia a referência que os usuários do sistema de saúde têm em relação a Santos. Segundo dados levantados pelo diagnóstico da agência Tellus, 99% das gestantes residentes em Santos realizaram a rotina de pré-natal, sendo que a grande maioria (82%) realizou sete ou mais consultas no ano de 2014.

No entanto, ainda assim, a análise dos óbitos infantis de 2014 apontam que 87% foram devido a causas perinatais. Ou seja: causas relacionadas à atenção durante o pré-natal ou no parto. Identificou-se que, dos óbitos observados em 2014, 52% foram relacionados a pré-natais realizados na rede pública, 32% na rede privada; 10% não realizaram nenhuma consulta e 6% não tinham informações.

Um dos pontos observados nas entrevistas realizadas pela Agência Tellus, foi a percepção de valor acentuada dos usuários e servidores em relação ao elemento do programa Mãe Santista que se refere à entrega dos enxovais, de modo que a oferta de consultas e exames ainda não eram plenamente reconhecidas como uma ação importante do programa aos olhos dos usuários. Desse modo, considerou-se que aproximar o programa Mãe Santista da população seria um importante meio para fortalecer a linha de cuidado materno-infantil do município.

Na hora de sistematizar as soluções que emergiram a partir dos workshops, entrevistas e outras formas de interação durante a exploração, os especialistas em processos de design thinking criaram um amplo espectro de soluções que tinham como pilares de conceito a noção da mãe gestante como um agente corresponsável, a ideia de ir além da gestação para garantir a saúde do bebê e a noção de rede de confiança, ou seja, de apoio integrada, preparada e motivada para a prática do cuidar.


 

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Durante a etapa de cocriação, foi elaborado um cardápio de soluções que deveriam ser implementadas nos diferentes departamentos, coordenadorias e unidades responsáveis pelo atendimento às gestantes, mães e bebês, divididas em:

  • Soluções de contato: diretamente relacionadas aos usuários e de convívio próximo com a comunidade;
  • Soluções de conexão: permitem melhor circulação das informações e fluxos do programa;
  • Soluções estruturais: soluções que podem parecer invisíveis, mas são indispensáveis para a sustentação do projeto.

Dentre as mais de 40 soluções cocriadas, a prefeitura priorizou as que apresentaram maior potencial de resolução e disseminação na rede. A partir da criação de estratégias resolutivas, a Secretaria da Saúde passou por um processo de transformação que ampliou seu potencial de intervenção nos diversos níveis da gestão da prefeitura e até do município, propiciando a reflexão sobre seus métodos de trabalho e fluxos de atendimento, como também de sua própria cultura.

Entre as soluções apresentadas, a Escola de Mães destacou-se por unificar em uma só ação as práticas da Prefeitura de Santos direcionadas à Saúde da mulher, recém-nascidos e saúde reprodutiva. Além disso, teve como foco melhorar a aprendizagem por meio de vivências práticas e fortalecer uma rede de especialistas engajados em criar atividades que envolvam não só a mulher, mas toda sua rede de apoio (parceiro, familiares e comunidade).

A entrega de kits com produtos que auxiliam as gestantes durante o período de gestação, parto e no cuidado com o recém-nascido já existia, mas foi aprimorada como solução implementada a partir desse processo.

Santos | A Escola de Mães

A Escola de Mães é uma sala dentro da unidade de saúde exclusiva para o cuidado com a gestação e maternidade. A sala possui lousas, projetores, cadernos e apostilas para cursos diversos. Esta também dispõe de bonecas, modelos e itens de cuidado com bebês. Além de toda parte educativa, também possui tapetes e bolas medicinais para exercícios físicos específicos para as gestantes.

 

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Todas as salas possuem uma programação de cursos que as gestantes e familiares podem participar. Os temas abordados passam pelas questões de maternidade, sexualidade, métodos contraceptivos, amamentação, planejamento familiar, plano de parto, bem-estar, trabalho e lazer. Entre tantos outros temas, que muitas vezes são criados por demandas trazidas pelas próprias usuárias do serviço.

 

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A Escola de Mães, também é uma porta de acolhimento para mulheres gestantes que precisam de apoio nos serviços de psicologia e assistência social. Como nota necessária, todas unidades de atenção primária fazem o acompanhamento pré-natal completo. O diferencial reside no fato das Policlínicas com a Escola de Mães possuírem toda a parte educativa e de grupo com mais material.

Com a consolidação das salas nas policlínicas e no Instituto da Mulher, para além dos limites da Escola, os cuidados também continuam em relação aos partos. Em um novo hospital inaugurado, o primeiro item hospitalar foi uma maternidade que possui a capacidade de 250 partos por mês. É um hospital de referência, portanto, de “portas fechadas”. A maternidade, contudo, é “porta aberta” para as gestantes residentes na Baixada Santista.

Além da ambiência agradável das maternidades, há preocupação com a humanização dos partos. Assim, através da Lei 3134/2015 regulamentado através do Decreto 7869/2017 ficou autorizado a presença de doulas nos partos. As doulas devem ter cursos, serem regulamentadas e solicitadas pela gestante. A presença delas ou não é assinada pelo próprio secretário desde que todas prerrogativas tenham sido cumpridas.

Todos os serviços relacionados às questões de gravidez e mortalidade possuem um monitoramento da sociedade civil que se preocupa com o tema e acompanha os índices, além de um “Comitê Municipal da Mortalidade Materna e Infantil” composta por representantes da sociedade civil, dos serviços de saúde, entidades de classe, que mensalmente, discutem, acompanham e monitoram esse indicador de mortalidade materna infantil. Além disso, a Secretaria de Saúde tem a Seção de Vigilância da Mortalidade Infantil composta por uma médica pediatra, três enfermeiras, três técnicos visitadores hospitalares, que fazem a vigilância de todos recém-nascidos e monitoram os indicadores, tendo acesso livre a todas maternidades e demais seções de saúde.

A Melhoria dos Serviços de Saúde em Campinas | Cocriação e Soluções

A metodologia do design thinking e inovação aplicada foi dividida em dois grandes momentos: o primeiro envolvia o Mergulho e Cocriação de Ideias, o segundo o Desenvolvimento e Execução de Soluções.

A primeira fase destinava-se, a princípio, ao diagnóstico dos pontos de transformação junto aos usuários e prestadores do serviço de saúde. Na segunda, os pontos identificados foram discutidos conjuntamente e, a partir da análise, foram propostas soluções. Para subsidiar essa fase de diagnóstico, discussão e proposição de soluções foram utilizadas as seguintes ferramentas:

  • Oficinas de cocriação, nas quais médicos e enfermeiros, gestores de saúde e cidadãos foram colocados na mesma sala para juntos, pensarem em desafios do serviço de pronto atendimento. O diálogo entre diferentes atores permite que os participantes trabalhem a partir de diversas perspectivas, o que fomenta a produção de insights valiosos. Para quebrar as barreiras de linguagem e a postura decorrentes dessa diversidade, foram trabalhados elementos lúdicos e inspiracionais, transportando o diálogo para além de percepções cotidianas e facilitando o acesso a camadas mais profundas de entendimento.

  • Criação da plataforma e-você Campinas, que propôs aos cidadãos diferentes perguntas sobre os desafios da saúde no município, convidando a todos a apresentarem propostas e soluções.

Desta forma, as decisões foram realizadas com participação da população por meio de Conselhos Participativos de Saúde e do serviço digital “e-você”, no qual os servidores e a rede poderiam participar e opinar em diversas questões da gestão do município.  Com isso avalia-se que o processo de implantação sofreu uma inovação, pois contou com a escuta e colaboração cidadã.

 

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Em Campinas a plataforma funcionou em três etapas. Na primeira, com duas semanas de duração, o cidadão contribuiu com inspirações e boas práticas já existentes em outros locais do Brasil e do mundo. Na segunda etapa, com mais duas semanas de duração, o cidadão foi convidado a fazer sugestões práticas de como melhorar o serviço proposto.

O conjunto de sugestões passou a ser avaliado pela Secretaria de Saúde e Tellus, de modo a selecionar as inovações possíveis de serem implantadas. Após essa seleção, as propostas consideradas viáveis foram colocadas em votação para o público decidir a prioridade de implementação. Os autores das ideias vencedoras e os participantes mais ativos foram convidados a participar da solenidade de implementação da melhoria nos serviços públicos. Para garantir a eficácia da plataforma e testar a seu funcionamento junto a uma população com pouca experiência em processos participativos virtuais, testes de interface foram realizados com pacientes nas esperas de unidades de saúde.

Na terceira fase do projeto a equipe passou a transformar essas ideias em ações reais, apoiando a implementação das soluções. Num papel de articulação e facilitação, foram envolvidos profissionais de diversas áreas para viabilizar as ideias propostas. Esse momento foi o de desenvolvimento e execução de soluções. Estas foram desenvolvidas buscando-se acessar o potencial máximo de atores e contextos locais e próprios da prefeitura, articulando encontros inspiradores e unindo pontos de vista diversos.

O primeiro desafio colocado foi: Como podemos deixar o serviço de saúde mais eficiente, confortável e acolhedor? Ao final do processo a proposta vencedora foi de uniformes para os profissionais dos PAS.

Foram realizadas 04 oficinas de Comunicação Não Violenta (CNV) em PAs, ofertadas para 60 profissionais da prefeitura, criando multiplicadores na rede. Também foi aplicada metodologia de Gestão de Processos LEAN no PA Campo Grande, formando médicos, enfermeiros e gestores para replicação das atividades.

 

 

O que é Gestão de Processos LEAN?

O método Lean é um método de melhoria de processos, com foco na melhoria contínua da gestão e dos processos de uma organização. Significa criar um sistema de gestão enxuto (lean). A essência do pensamento lean é a contínua eliminação de atividades desnecessárias, os desperdícios, que permeiam praticamente todos os tipos de processos, assistenciais, de suporte e administrativos. Se formos capazes de eliminar o esforço desnecessário, haverá mais tempo e recursos disponíveis para as coisas realmente importantes. Eliminar desperdícios significa ser capaz de deixar de fazer o que é irrelevante, liberando capacidade de trabalho para aprimorar aquilo que realmente interessa: a segurança do paciente e a qualidade do cuidado, no caso dos serviços de saúde. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas.  O Sistema de Saúde do Reino Unido (NHS – National Health System) e o Sistema de Saúde Canadense aplicam o pensamento lean de maneira abrangente como políticas e práticas através de toda a sua estrutura há mais de uma década.

Um outro aspecto desenvolvido nessa fase foi a expansão de horizontes que, por meio de soluções externas trazidas ao município, incorporou práticas de excelência como, por exemplo, o protocolo único de classificação de risco, o Protocolo de Manchester.

A inclusão do padrão Manchester de Classificação de Risco foi significativa, pois padronizou o protocolo geral em toda a rede de Campinas seguindo a normativa do Sistema Único de Saúde (SUS).


 

Protocolo de Manchester

O protocolo de Manchester consiste em um sistema de triagem baseado em cinco cores: vermelho, laranja, amarelo, verde e azul, sendo vermelho representando os casos de maior gravidade e azul os menos graves.

O paciente classificado como vermelho deve ser atendido de imediato. As cores laranja, amarelo, verde e azul devem ser atendidas em tempo máximo de 10 minutos, 60 minutos, 120 minutos e 240 minutos respectivamente.

A implantação do protocolo de Manchester foi realizada pela primeira vez na cidade de Manchester, em 1997.

 

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A definição do protocolo ajuda a organizar a rede como um todo. Auxilia também a dialogar com outras redes municipais e estaduais de saúde, além de melhorar o fluxo de pessoas nas salas de espera das unidades.

 

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A Classificação de Risco (pediátrica e adulta) de quem chega à unidade é feita por enfermeiros e ajuda que a população entenda as diferenças entre urgência e emergência, além de auxiliar os cidadãos a compreenderem os motivos pelos quais o atendimento não é feito por ordem de chegada. No entanto, se faz necessário investir em um processo de educação do usuário sobre a Classificação de Risco e tempos de espera, ainda mais pelo aumento dos atendimentos que passou, em 2014, de 8 mil por mês, para mais de 15 mil em 2018.

O Protocolo, apesar de melhorar, ainda não resolve outra problemática de gargalo que é o fato de usuários procurarem a unidade para atendimentos mais simples, ou retirada de medicamentos, que deveriam estar sendo realizados em Unidades Básicas de Saúde (UBS).

 

Boas Práticas | Engajamento e Inovação em Pelotas - O Caso da Rede Bem Cuidar

Um dos principais desafios das prefeituras brasileiras é a gestão municipal da saúde, pois esta deve ser capaz de responder ao aumento constante das demandas por atendimento básico e por especialização. Viabilizada por meio das transferências constitucionais e por recursos próprios, a gestão da política de saúde nos municípios representa locus estratégico para a inovação de seus modelos. Pelotas contava, em 2016, com uma rede de 49 Unidades Básicas de Saúde (UBS) e a prefeitura vinha buscando a melhoria da qualidade da atenção à saúde da população. O município tem uma população aproximada de 330 mil habitantes (IBGE, 2010) e enfrenta desafios comuns às cidades polos regionais no Brasil.

A Rede Bem Cuidar é uma iniciativa de inovação para as Unidades Básicas de Saúde (UBS) e atualmente conta com quatro unidades (Bom Jesus, Simões Lopes, Guabiroba e Sanga Funda) e somam 130 profissionais em dez equipes de Saúde da Família (eSFs) que atendem aproximadamente 38 mil habitantes. Outras três unidades (Vila Nova, Virgílio Costa e Barro Duro) estão sendo cocriadas - incluindo duas na zona rural - que possuem 61 profissionais em seis eSFs que atenderão aproximadamente 18.500 habitantes.

 

O Desafio e as Soluções propostas

Em 2013 a prefeitura de Pelotas identificou que parte das reclamações dos usuários do SUS não estava diretamente relacionada ao tipo ou à qualidade de atendimento oferecido, mas sim ao fato de que o cidadão não tinha acesso à informação correta sobre os serviços quando buscava por ela. A partir desse diagnóstico, a administração municipal definiu como prioridade democratizar as informações sobre a rede de saúde, o que foi viabilizado através da parceria com o Juntos. Assim, com a missão de construir uma nova experiência de atendimento à saúde, que valorizasse não só o atendimento à saúde a partir do saber técnico, mas também os cuidados nas relações humanas, buscou-se construir com os usuários uma relação de confiança para além do atendimento. Para tanto era necessário um compromisso de todos envolvidos no processo. Da Secretaria Municipal de Saúde à comunidade.

A criação da rede iniciou em 2013, quando decorriam dez anos da implementação das primeiras equipes de Saúde da Família. Nesta época havia a perspectiva de oferecer uma melhor qualidade de atenção à saúde. Em 2015 houve uma ampliação em 94% das equipes de Saúde da Família, passando de 34 para 66 equipes, que passaram a cobrir 69% da população. Entendendo que apenas o aumento das equipes não seria garantia de melhora do serviço, foi necessário pensar em como aprimorar os processos de trabalho em busca de melhores resultados.

Na busca pelo desenvolvimento de um processo próprio e diferenciado na Atenção Primária à Saúde e em parceria com o programa Juntos Pelo Desenvolvimento Sustentável da Comunitas, a intervenção inicial se deu em uma das maiores UBS do município, a unidade Bom Jesus. Foi definido que esta ação se daria contando com a ativa participação da sociedade.

Quando foi iniciado o trabalho do programa Juntos para melhoria dos serviços de saúde no município, definiram-se como objetivos do trabalho:

  • Promover a qualidade e inovação nos serviços públicos de saúde do município de Pelotas com o envolvimento dos gestores, funcionários públicos e sociedade civil em oficinas de cocriação de ideias e soluções;

  • Tornar o atendimento ao usuário mais ágil e humanizado;

  • Ampliar os serviços de saúde oferecidos;

  • Capacitar e motivar equipes de saúde;

  • Promover maior entendimento dos usuários e proximidade ao cidadão.

 

Antes: Localizada na Avenida Itália, 340 - Distrito do Areal, em Pelotas (RS), a UBS Bom Jesus abrange uma área com aproximadamente 25 mil pessoas e executava em 2014, em média, cerca de 4 mil procedimentos ao mês.

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Boas Práticas | A Melhoria dos Serviços de Saúde em Campinas

O município de Campinas é gestor pleno do sistema de saúde, modalidade de gestão em que todas as decisões quanto ao gerenciamento de recursos e serviços, próprios, conveniados e contratados se dão no âmbito do Município. A rede municipal de serviços de saúde abrange a atenção básica e de média e alta complexidade. Além disso, por ser um centro de referência regional para o setor de saúde, a cidade também absorve a demanda de municípios do seu entorno.

Em vista disso, a complexidade do sistema de saúde levou à distritalização, que é o processo progressivo de descentralização do planejamento e gestão da saúde para áreas com cerca de 200.000 habitantes. Na respectiva cidade, este processo iniciou com a atenção básica, sendo seguido pelos serviços secundários próprios e, posteriormente, pelos serviços conveniados/ contratados.

Existem 5 distritos de saúde em Campinas:

1. Distrito de Saúde Norte

2. Distrito de Saúde Sul

3. Distrito de Saúde Leste

4. Distrito de Saúde Sudoeste

5. Distrito de Saúde Noroeste

Campinas possui sessenta e um (61) centros de saúde (Unidades Básicas de Saúde) que são serviços de saúde responsáveis pela atenção básica à saúde e alguns procedimentos de média complexidade. Estas unidades possuem território e população bem definidos.  

O sistema de urgência e emergência, por sua vez, é composto por quatro unidades de pronto atendimento, o SAMU (Serviço de Atendimento Médico de Urgência), os prontos-socorros do Hospital Municipal Dr. Mário Gatti e do Complexo Hospitalar Ouro Verde. Além disso, o sistema de emergência conta com organismos conveniados e contratados, em especial o Pronto Socorro do Hospital das Clínicas e do CAISM da UNICAMP e do Hospital e Maternidade Celso Pierro da PUCCAMP e a Maternidade de Campinas (urgências obstétricas).

As unidades de Pronto Atendimento são:

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No que diz respeito às ações de engajamento e cocriação envolvendo ações que contaram com apoio da Comunitas, a cidade de Campinas elegeu a readequação da Unidade de Pronto Atendimento Campo Grande como o desafio a ser realizado em cocriação com as parcerias e população. A ação contou com uma reforma, melhorias e readequação física do espaço, além de novos treinamentos para a equipe.

Inaugurado em 25 de julho de 2008 com o objetivo de ampliar o atendimento de saúde na região, situa-se em uma das áreas mais populosas da cidade, com mais de 190 mil habitantes. O PA Campo Grande passou a ser um serviço de saúde fundamental para a população local, formada em sua maioria por cidadãos que dependem do Sistema Único de Saúde (SUS). A parceria com o Programa Juntos e o trabalho de cocriação de serviços de saúde em Campinas foi focada no PA Campo Grande e buscou identificar oportunidades de melhoria e transformação do serviço oferecido à população.

Em linhas gerais, o objetivo da intervenção foi mobilizar e engajar o cidadão e servidor público no desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras em serviços públicos de saúde. Tornar o atendimento ao usuário mais ágil e humanizado e ampliar os serviços de saúde oferecidos.
 

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Boas Práticas | Engajamento Cidadão e Inovação em Saúde

A Cartilha Engajamento Cidadão & Inovação em Saúde: Os casos de Campinas, Santos e Pelotas apresenta casos de engajamento de cidadãos no processo de desenvolvimento de melhorias em serviços municipais de saúde em Pelotas - RS, Santos - SP e Campinas - SP, com o objetivo de mostrar um mecanismo que tem potencial para ser adotado por outras gestões municipais como instrumento para garantir a eficácia de suas políticas.

Um dos principais desafios das prefeituras brasileiras é a gestão da saúde, pois esta, deve ser capaz de responder ao aumento constante das demandas por atendimento básico e por especialização. Viabilizada por meio das transferências constitucionais e por recursos próprios, a gestão da política de saúde nos municípios representa um lócus estratégico para a inovação de seus modelos.

Vale a pena conferir a Cartilha!

Cartilha engajamento

 

Nesta Cartilha, a abordagem sobre o engajamento do cidadão é a partir de atividades voluntárias nas quais eles exercem em suas comunidades ou qualquer outro local de desenvolvimento social. Ações cívicas, centradas no cidadão, têm sido amplamente utilizadas e desenvolvidas por governos como uma tentativa de chegar ao cidadão de modo mais assertivo e de melhoria dos serviços públicos.

Em Pelotas, no Rio Grande do Sul, a prefeitura passou a adotar, em seu processo de melhoria dos serviços de saúde da atenção básica, a cocriação de serviços com a população. A iniciativa mantém os requisitos e os protocolos que o Sistema Único de Saúde estabelece para tais políticas, mas, ao envolver a população, reformulou as estratégias de acolhimento de sua rede de atenção primária. Na motivação do programa estava a ideia de tornar as unidades básicas de saúde um espaço de promoção da saúde e não apenas de tratamento das doenças. O ganho observado com isso seria a satisfação do usuário final. Para alcançar esses objetivos, utilizou-se a Metodologia Design Thinking, consagrada em meios privados que buscam a inovação nos processos com uma visão centrada no usuário.

No caso de Santos, a melhor forma de prestar o serviço de acolhimento às mães durante o pré-natal também foi definida por meio de um processo de escuta ativa dos usuários finais da política. A inovação, nesse caso, se deu de forma prática na definição das prioridades e ações de médio e curto prazo para a saúde da mulher. Para o atendimento de melhor qualidade na saúde da mulher e para o binômio mãe-criança, com acolhimento às mães durante o pré-natal definida por meio de um processo de escuta ativa dos usuários do SUS. O objetivo definido partiu de um indicador: a mortalidade infantil - o indicador definido como prioritário pelo prefeito de Santos, Paulo Alexandre Barbosa, assim que assumiu o cargo em 2013.

Já em Campinas a parceria com a Comunitas e o trabalho de cocriação de serviços de saúde foi focada em uma unidade de pronto atendimento, o Pronto Atendimento Campo Grande, e buscou identificar oportunidades de melhoria e transformação do serviço oferecido à população. O objetivo foi mobilizar e engajar o cidadão e o servidor público no desenvolvimento e implementação de soluções para o Pronto Atendimento, a fim de tornar o atendimento aos usuários mais ágil e humanizado e ampliar os serviços oferecidos.

As experiências de Campinas, Santos e Pelotas são casos de inovação em processos, alcançados a partir de uma diretriz definida pelas lideranças municipais ou mesmo por políticas nacionais atreladas à escuta e colaboração com os usuários do serviço público para saber quais eram as prioridades a serem atendidas pelos equipamentos públicos de saúde, com foco na prevenção, acolhimento, melhoria e agilidade.

Boas Práticas | A Governança Compartilhada da Rede Juntos

O Programa Juntos é uma plataforma que tem como fundamento um modelo de governança compartilhada e transparente.

O trabalho da Rede Juntos visa envolver líderes dos setores:

setores

Esse modelo articula o fluxo de conhecimento e informação entre líderes públicos e privados para a construção colaborativa de ações pela melhoria da gestão pública. Além disso, este modelo amplia os canais de troca com a sociedade civil na discussão e na tomada de decisão sobre as prioridades dos municípios. A estrutura de governança do Juntos envolve diferentes tipos de stakeholders, dos diversos setores da sociedade. 

 

Como esse modelo acontece na prática?  

O Juntos busca promover a participação da sociedade na administração pública com a inclusão de cidadãos nas discussões e nos processos de tomada de decisões sobre as prioridades municipais. O envolvimento de líderes empresariais compreende um dos eixos fundamentais no sucesso do programa. Além de garantirem a sustentabilidade financeira do Juntos, através do investimento direto de recursos, os líderes são convidados a participar do monitoramento das iniciativas e da definição de diretrizes de longo prazo, atuando em diálogo constante com os municípios. O modelo estruturado de governança compartilhada do Juntos promove a interação entre os atores sociais e a troca constante de informação e conhecimento entre os diferentes atores sociais. Este modelo conta com diversas reuniões estratégicas como principal mecanismo de interação.

A abordagem do Juntos prevê uma série de reuniões entre os líderes da governança do Programa, a equipe da Comunitas, os parceiros técnicos, servidores públicos e também as lideranças dos municípios da Rede. Cada uma dessas reuniões ocorrem com objetivos, públicos e periodicidade específicas.

Boas Práticas | Como fazer a população apontar soluções para resolver um problema que afeta a todos?

A plataforma e-você, desenvolvida pela Agência Tellus, parceira técnica da Comunitas, é um projeto de inovação aberta (open innovation) colaborativo que convida a população local a participar ativamente da solução de um desafio importante que trará benefícios à própria comunidade.

 

Desafio

As prefeituras de Campinas (SP) e Teresina (PI), parceiras do Programa Juntos, foram as duas primeiras a adotarem a Plataforma e-você . O desafio nessas cidades estava relacionados à segurança e à saúde: como combater o uso de drogas e como deixar o ambiente hospitalar mais acolhedor aos usuários. Soluções A plataforma e-você, desenvolvida pela Agência Tellus (parceira técnica da Comunitas)  é um projeto de inovação aberta (open innovation) colaborativo, que convida a população local a participar ativamente da solução de um desafio importante que trará benefícios à própria comunidade.

Funciona da seguinte maneira: A prefeitura lança um desafio relacionado a um serviço público e a população apresenta propostas para sua implementação. Cada desafio lançado passa por quatro etapas. A 1ª fase é a da inspiração, em que todos contribuem com o envio de boas práticas em resposta ao desafio lançado. A 2ª é quando os participantes desenvolvem e enviam ideias e sugestões próprias; a 3ª é a votação da população, feita após a prefeitura analisar cada uma das soluções e separar as que são consideradas viáveis. A 4ª e última etapa é a execução da proposta que foi mais votada.

Em Campinas, a plataforma e-você integrou um pacote de serviços implementados pela prefeitura com o objetivo o de gerar engajamento dos cidadãos e servidores públicos no desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras em serviços públicos de saúde, especificamente na Unidade de Pronto Atendimento do Campo Grande (PA Campo Grande).

Por meio da metodologia de Design Thinking foi possível reformular os serviços oferecidos na unidade, que é uma das regiões mais populosas de Campinas. A plataforma e-você possibilitou que desafios fossem lançados em forma de perguntas e os cidadãos interagiram sugerindo suas propostas. No estágio final as ideias propostas foram colocadas em votação e a solução mais votada recebeu o compromisso de ser implementada. A plataforma foi desenvolvida inspirada em casos de sucesso e direcionada para uma população que nunca havia tido a chance de participar em tomadas de decisão virtuais. Para garantir a eficácia da plataforma, testes de interface foram realizados com pacientes nas esperas de unidades de saúde.

O desafio lançado em Campinas, na plataforma e-você, foi: Como podemos deixar o serviço de saúde mais eficiente, confortável e acolhedor?

Foram realizadas 24 mil visitas, 87 Inspirações, 90 propostas, sendo que sete delas foram votadas.

A solução vencedora foi a padronização do uniforme para os servidores nas unidades de atendimento, com o intuito de evitar a presença de pessoas não autorizadas e suspeitas em áreas internas dos serviços de saúde municipais. A prefeitura já realizou a implementação.

 

O caso de Teresina 

Em Teresina, dados da Secretaria de Segurança Pública do Piauí, de 2013, revelaram que 65% das vítimas de homicídios da cidade eram jovens. Com o intuito de minimizar esse índice, a prefeitura lançou um projeto que tinha como objetivo promover a participação da população jovem na discussão sobre políticas públicas voltadas para a construção de uma cultura de paz na cidade.

Inicialmente formulado como um concurso de ideias inovadoras propostas por jovens, o projeto premiou e executou iniciativas de bibliotecas comunitárias, arte, cultura, educação e esporte. Entretanto, ainda faltava algum tipo de tecnologia que estimulasse uma adesão maior da juventude. E assim foi implementada a plataforma e-você.

A prefeitura convidou os jovens a apresentarem sugestões de políticas públicas focadas no combate à violência juvenil na região do Parque Lagoas do Norte, com a seguinte pergunta: Como a juventude pode contribuir para reduzir o consumo de drogas e construir uma cultura de paz?

Como resultado disso, o desafio lançado recebeu mais de 30 mil acessos, 173 propostas e cerca de 5,5 mil votos na plataforma Teresina e-você.

As 10 soluções mais votadas receberam R$ 5 mil cada para seu desenvolvimento e os jovens que propuseram as ações ganharam mil reais como incentivo. Os recursos foram disponibilizados à prefeitura de Teresina pelo Banco Mundial. Dentre as propostas ganhadoras estão a brincadeira Parkour Kids – ” Ultrapassando barreiras e ensinando cidadania “ de Franklin Alberto Fernandes Rodrigues Júnior, que devido ao sucesso se tornou parceiro da Secretaria Municipal da Juventude, fechando convênio até dezembro de 2016, e deverá atender 200 jovens. Já o Projeto Atletismo nos Bairros, proposto por Lucas de Sousa Oliveira, participou do Campeonato Piauiense Sub-20 e conquistou o primeiro lugar por equipe. Foram 23 medalhas, sendo 12 de ouro, seis de prata e cinco de bronze. A equipe também ganhou mais 45 medalhas (5 de ouro, 20 de prata e 10 de bronze) no Campeonato Piauiense Adulto de Atletismo. 

 

Resultados gerais

A plataforma e-você motiva a população a participar ativamente das discussões referentes às melhorias dos serviços públicos do bairro e do município, colocando-os no papel de protagonistas, ao propor soluções e/ou votar propostas apresentadas por outros moradores da comunidade. Também fortalece a interação entre o município e a população no desenvolvimento de soluções que serão realizadas localmente e, que, portanto, serão refletidas no dia a dia. Fortalece o papel de cidadão ao compartilhar ideias em prol de um bem comum. Aumenta a autoestima da comunidade e estimula o sentimento de pertencimento ao participar de decisões que têm como objetivo tornar o serviço público mais eficiente. Tecnologia é a ferramenta fundamental para a viabilidade da Plataforma e-você. A promoção de ações virtuais possibilita o envolvimento de mais pessoas pelo fato de a internet já pertencer ao dia a dia de milhões de pessoas.

Todo o processo é sugerido e acompanhado online, sem exigir a presença física dos envolvidos.

 

Quem foram as equipes envolvidas?

Comunitas

Prefeitura Municipal de Campinas

Prefeitura Municipal de Teresina

Agência Tellus

 

Tempo de Realização

Teresina – 6 meses (agosto de 2015 a fevereiro de 2016).

Campinas: 2 meses (agosto de 2013 e outubro de 2013).

 

Recomendações

  • Definição do público alvo para o desafio.
  • Definição de prazos reais, evitar prorrogações.
  • Ter um desafio alinhado com as necessidades da cidade.
  • Projetos selecionados pelo comitê da prefeitura, que serão colocados em votação, têm que ter critérios claros.

A Melhoria dos Serviços de Saúde em Campinas | Reforma do PA Campo Grande

Outro problema recorrente na Unidade Campo Grande era a escassez de médicos, principalmente, com o aumento da demanda de atendimentos. Alguns programas de incentivo para profissionais foram criados com esse intuito, apesar da existência de dois outros Centros de Saúde bem próximos. Estes últimos centros mencionados costumam, contudo, também ter faltas de profissionais, também fazendo com que usuários se desloquem até o Pronto Atendimento.

Com a equipe existente e novos profissionais chegando, novas capacitações profissionais foram realizadas. Especialmente os processos de acolhimento e empatia, nos mesmos moldes realizados, como relatado no capítulo 3, pelas equipes da Rede Bem Cuidar em Pelotas.

 

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Outra importante ação realizada é a reforma do prédio da Unidade. O projeto original não contemplava várias questões de saúde exigidas e estava com problemas da existência de pequenos animais se aninhando nos forros do prédio.

 

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Com a unidade reformada a iluminação passou a ser mais adequada para os serviços. Outros aspectos como a ventilação e a circulação de ar passaram a ser mais fluidas. Todas estas melhorias contribuíram para que o espaço passasse a ser mais confortável para usuários e profissionais, que tendiam a sentir-se mais à vontade.

Além disso houve um redimensionamento das salas e corredores, junto de uma classificação por cores que aprimorou o fluxo de profissionais e usuários dentro da unidade. A partir disso, serviços passaram a ser ainda mais efetivos.

 

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Todas essas mudanças transformaram a percepção dos profissionais, que tiveram a chance de experimentar um maior conforto nestas localidades. Aspectos como uma maior oxigenação no ambiente contribuíram efetivamente para esta melhoria. A partir desse período houve uma queda das reclamações na unidade e uma notável diminuição da rotatividade dos profissionais. Acompanhada de uma melhoria de todos os indicadores da urgência e emergência e, em consequência disso, de diversos outros indicadores da saúde.

 

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A nova Unidade de Pronto Atendimento passou a contar com um centro próprio de diversos exames e serviços também recebeu mais uma melhoria: a instalação de um Pronto Socorro Odontológico. Esta que não foi projetada para serviços de cuidados e manutenção, mas para serviços de urgências e emergências que ocorrem em dias e horários que os serviços regulares de saúde odontológica já não mais atendem, entre as 16:00 e 22:00 horas.

Por meio da plataforma e-você, a população pediu pela implementação de uniformes para os servidores do Pronto Atendimento, a fim de ajudar a melhor entender quem era quem nas equipes de saúde. Também foi por meio do e-você o pedido da unidade de pronto atendimento odontológico na unidade Campo Grande.

Para melhorar a governança de todo serviço de urgência e emergência, a prefeitura criou a Rede Municipal Mário Gatti de Urgência, Emergência e Hospitalar, uma autarquia que unifica todo o Sistema de Urgência e Emergência do município, que inclui os hospitais Mário Gatti e Ouro Verde, o SAMU, a Unidade de Pronto-Atendimento (UPA) São José e os Prontos-Atendimentos (PAs) Campo Grande e Anchieta.

Pensada como uma integração operacional, funcional e administrativa, a Rede Mário Gatti visa melhorar a assistência, reduzir tempos de espera para tratamentos e padronizar serviços e atendimentos. A Rede Mário Gatti irá unificar serviços e equipes de recursos humanos das unidades da saúde, compartilhando e integrando ações e compras para garantir agilidade e preços melhores em compras. A estimativa é que a economia seja de 20% a 25%. A expectativa é que, agora com a agilidade de uma autarquia, dificuldades e problemas que surjam em um serviço que funciona todos os dias, por 24 horas sejam resolvidos de maneira que não precisem ficar parados.

Engajamento e Inovação em Pelotas | Cocriação e Implementação da Rede Bem Cuidar

Sabendo quem eram as pessoas envolvidas, era preciso pensar no processo de implementação, que foi realizado em quatro etapas apoiadas nos três preceitos da abordagem do design thinking: empatia, cocriação e experimentação.
 

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Assim era possível construir uma empatia entre usuários e servidores, uma vez que o trabalho não era feito para a comunidade, mas com a comunidade. Sem dúvidas, os usuários do serviço eram os agentes que entendiam o processo e suas falhas e poderiam auxiliar a definir como essas falhas poderiam ser corrigidas na medida em que são experimentadas as soluções.

De acordo com a própria equipe da Secretaria Municipal de Saúde de Pelotas os atores envolvidos e suas funções no processo de desenvolvimento da iniciativa foram:

  • Secretaria Municipal de Saúde: condução do projeto, envolvendo equipe da gestão em ações e na tomada de decisões, escolha da unidade-piloto, validação de soluções e alinhamento com as Diretrizes da Atenção Básica do município.

  • Coordenadoria de Estratégia e Gestão: acompanhamento por parte da prefeitura, órgão responsável pela comunicação com o prefeito, apoiadores, parceiros externos e condução do núcleo de governança.

  • Comunitas: articulação entre a governança do Juntos e prefeitura para alinhamento estratégico de quais desafios o projeto deveria responder, acompanhamento do parceiro técnico e apoio à prefeitura na institucionalização deste novo modelo de atendimento, visando a expansão para toda a rede municipal.

  • Agência Tellus: A agência atuou como parceira técnica da Comunitas no desenho e implementação de soluções de serviços públicos partindo da ótica do cidadão para pensar soluções, a partir do entendimento de suas necessidades e do envolvimento direto na cocriação das soluções.

  • Equipe profissional da UBS: participação do início até a implementação das soluções, passando pela concepção de conceitos, desenvolvimento e protótipo de soluções.

  • Conselho Municipal de Saúde: validação do projeto, participando das oficinas de cocriação.

  • Comunidade e convidados especiais: envolvida por meio de eventos de integração com participação e voz ativa nas oficinas de cocriação realizadas dentro e fora da UBS.

Toda essa experiência ocorreu em quatro etapas: diagnóstico, exploração, cocriação e implementação, que discorreremos adiante.

Na fase inicial de diagnóstico, há o momento em que se busca enxergar o desafio da forma mais ampla e holística possível, levantando informações sob diferentes óticas e aspectos. Nessa etapa, foram apresentados à comunidade usuária da unidade os projetos e principais conceitos da abordagem que seriam utilizados na nova rede. Além dos conceitos, os participantes vivenciaram, por meio de atividades, as fases da abordagem, visando melhorar a comunicação e a clareza acerca do propósito e da forma de atuação.

Assim, para conhecer melhor as dificuldades enfrentadas pela população, moradores, médicos, enfermeiros e agentes que trabalham na UBS se tornaram “pacientes” por um dia. Além das questões propriamente técnicas do atendimento e acolhimento, outras inovações foram pensadas e implementadas já na primeira experiência.

Com o auxílio de um equipamento, eles simularam as limitações físicas de um idoso – com, por exemplo, a redução da visão e da mobilidade, devido a dores nas juntas –, pessoas com deficiência visual, gestantes e mães com crianças de colo, para conhecer as dificuldades desses usuários. Com base nestes experimentos, há uma mobilização e engajamento dos servidores para criar um sistema de atendimento capaz de assistir melhor o seu público.

Na etapa de exploração foi feita uma imersão na unidade, o que possibilitou observar a dinâmica diária do espaço, suas movimentações e seus serviços. Também foi feito um acompanhamento do trabalho dos agentes comunitários de saúde em seus atendimentos domiciliares, além de visitas às residências dos usuários e entrevistas diversas. Com tudo isso foi possível garantir um amplo entendimento do funcionamento da unidade e, consequentemente, suas necessidades.

 

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Logo após, inicia o momento de síntese e organização das informações coletadas no campo e insights, para transformá-los em desafios que serão levados para a fase seguinte - a cocriação. É na cocriação onde se gera o maior número de soluções possíveis para resolver os desafios.

Parte dessa imersão foram as reuniões com representantes da gestão da Secretaria Municipal de Saúde, servidores da UBS e usuários, na qual todos esses temas eram debatidos e atividades eram realizadas, como a “Oficina de experiência empática” que teve a participação de servidores da unidade, usuários e convidados especiais.

 

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A dinâmica simulou os três perfis que mais frequentam a UBS: idoso, gestante e mãe de criança de colo. O objetivo central era proporcionar compreensão sobre dificuldades enfrentadas por usuários e servidores, como conta uma enfermeira da unidade:
 

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Já os usuários simularam atendimentos na recepção e nos consultórios, como se fossem médicos ou enfermeiros. Enquanto usuários e servidores pensavam na dinâmica da unidade, um arquiteto mapeava necessidades de cada cômodo com auxílio dos servidores.

Vale destacar que todas essas ações eram documentadas e esse registro das variadas necessidades físicas e de serviço, que constavam sentimentos e ideias de servidores e usuários eram a base para reuniões de alinhamento com a gestão municipal e do projeto validado pelo Conselho Municipal de Saúde.
 

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Na terceira etapa, a de cocriação, foram feitas as “Oficina de Entendimento” e “Oficina de Ideação”. Nas “Oficinas de Ideação”, que reuniram cerca de 50 pessoas (servidores e usuários) houve troca de experiências e construção de ideias para os problemas encontrados.

A “Oficina de entendimento” tentava captar como servidores e usuários percebiam serviços, dificuldades e expectativas. Com aproximadamente trinta participantes, a oficina é inspirada no modelo “The World Café” de Brown e Isaacs (apud Geppert et al., 2017), que é um método para criar uma rede colaborativa de diálogo para encontrar respostas. No encontro foram debatidos assuntos diversos sobre acolhimento, UBS dos sonhos, acesso à saúde, principais funções da UBS e envolvimento/pertencimento.

O World Café - ou Café do Mundo em livre tradução - é um método de conversa em grupo criada por Juanita Brown e David Isaacs, em 1995, na Califórnia (EUA). A técnica é considerada efetiva para estimular a criatividade e criar um espaço para que a inteligência coletiva possa emergir. O nome “Café” indica a ideia de se convidar pessoas para uma conversa informal e descontraída.

Já a “Oficina de Especialistas” composta de médicos, enfermeiros, professores do curso de medicina e funcionários da UBS, foi um espaço de conversa multiprofissional entre os 25 presentes. Esta oficina englobou tópicos como conhecimentos, percepções e expectativas em relação ao atendimento de saúde. Pensando no presente, puderam planejar as futuras ações.

Mais uma vez o discutido foi sistematizado e registrado. Os principais desafios encontrados, como relata a equipe de saúde de Pelotas, foram:

  • Unidades Básicas de Saúde como único local para se obter informações;

  • Agentes Comunitários de Saúde não tinham total acesso ou conhecimento da região;

  • Não existia suporte adequado para realização de visitas dos Agentes Comunitários de Saúde;

  • Faltava comunicação e alinhamento entre equipes;

  • Usuários iam para filas de madrugada para conseguir senhas de atendimento;

  • Faltavam sinalizações interna/externa e informações;

  • Não havia estrutura adequada para receber usuários e servidores;

  • Não existiam ambientes de convívio;

  • Presença de muitos usuários sedentários;

  • Muitos usuários iam para a UBS para suprir carências emocionais;

  • Ambiente e entorno da UBS não transmitiam segurança;

  • Havia demora no atendimento;

  • Recepção não oferecia o mínimo de conforto;

  • Não existia qualquer entretenimento no momento de espera;

  • Havia falta de organização no fluxo de atendimento;

  • Usuários não entendiam o funcionamento da UBS;

  • Não existia separação de perfis/atendimento prioritário;

  • Consultórios não tinham estrutura adequada;

  • Atendimento odontológico necessitava ampliação;

  • Não existia suporte para problemas psicológicos;

  • Faltava identificação de servidores;

  • Faltava engajamento e participação da comunidade;

  • Não existia estrutura física para receber estudantes ou para serviços burocráticos internos;

  • Muitos programas de prevenção não tinham continuidade.

A quantidade e variedade dos desafios registrados fomentou a criação de um desafio único que estimulou a etapa seguinte de geração de ideias e soluções:

Como instrumentalizar a UBS de modo que ela seja reconhecida como um agente de cuidado contínuo, através de serviços que reflitam os cuidados de uma mãe zelosa, que cuida, ensina, educa e que, ao mesmo tempo, ajuda a construir a autonomia do filho?

Ainda como ações de engajamento da população foi desenvolvida o site Pelotas E-você, uma plataforma digital para ouvir sugestões de usuários.

 

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Durante os três meses que esteve ativa a plataforma teve mais de 5 mil acessos e recebeu mais de 40 soluções para um problema proposto: Como aproximar adolescentes e jovens da UBS?

 

Case | Escola de Mães | Santos

Em 2016 a Comunitas, em parceria com a Agência Tellus, implantou a Escola de Mães em Santos (SP). O projeto trata-se de um desdobramento do programa Mãe Santista, que começou em maio de 2013 e ofereceu assistência humanizada e integrada a mais de 11 mil gestantes da cidade em cerca de quatro anos.

A iniciativa visava sobretudo a, a redução da taxa de mortalidade infantil na cidade. E os resultados alcançados foram assertivos: a cidade passou do percentual de 13,6 mortes por mil nascidos vivos para o percentual de 7,9 mortes por mil nascidos vivos (dados de até abril de 2017).

Através do Fundo Social de Solidariedade, outra ação envolvida no projeto foi a entrega de 5.000 enxovais para as mães que participaram de cinco ou mais consultas de pré-natal. Além disso, foi entregue o “kit mãe santista”, a todas as gestantes atendidas pela escola. Por fim, é possível mencionar o aumento do engajamento e participação dos pais nos exames pré-natal – que hoje conta com cerca de 59% de participação.

 

 

O cuidado com as gestantes e suas crianças em Santos englobava desde o teste de gravidez nas policlínicas até as visitas domiciliares dos agentes de saúde. Atualmente, as atividades da Escola de Mães englobam os atendimentos do Instituto da Mulher e Gestante e cinco unidades polos de saúde. Nos grupos de orientação, são abordados temas como maternidade, sexualidade, educação e lazer.

 

ENTREVISTA | Engajamento Cidadão em Teresina com Washington Bonfim, Secretário de Planejamento de Teresina (em inglês)

Neste vídeo Washington Bonfim fala sobre a experiência de Teresina com o engajamento cívico. 

Confira! 

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PUBLICAÇÃO | Papel do Município na Segurança Pública: O Caso do Pacto Pelotas pela Paz

Resumo

O Instituto Cidade Segura iniciou o trabalho em Pelotas com um detalhado diagnóstico da situação de violência, que não pode ser compreendida na sua profundidade senão por uma Pesquisa de Vitimização.

Entendemos que a Pesquisa é necessária para captar a sensação de insegurança dos cidadãos, assim como aquelas violências que são menos notificadas às autoridades policiais, mas que possuem grande impacto de coesão do tecido social.

Simultaneamente com o diagnóstico, nossos consultores realizaram mais de 140 atividades de engajamento, planejando e implementando os projetos juntamente com autoridades de instituições públicas locais como Brigada Militar, Polícia Civil, Poder Judiciário, Ministério Público e Universidades. O projeto se chamou Pacto Pelotas Pela Paz. 

Leia a cartilha no arquivo abaixo: 

segurança

 

Suggestions

Bruna Santos

Hiperlinks 

PUBLICAÇÃO | Engajamento Cidadão & Inovação em Saúde: Os casos de Campinas, Santos e Pelotas

A busca pelo aprofundamento da governança democrática é uma das diretrizes para inovações que visam a composição de mecanismos de construção e implementação de políticas públicas de modo mais horizontal. Mas, para isso, é importante que se reconheça a inovação como oportunidade para reinventar serviços e orientar-se a resultados sem perder de vista o interesse público.

A ideia por trás do engajamento dos cidadãos na política pública é de que estes devem ter alguma ingerência na tomada de decisões que afetam suas vidas. Com isso, cidades têm experimentado nossas formas de interagir com os cidadãos.

Nesta publicação falaremos de engajamento cívico como qualquer forma de atividade voluntária que cidadãos exerçam em suas comunidades, locais de trabalho e demais contextos sociais. Ações cívicas, centradas no cidadão, têm sido amplamente utilizadas e desenvolvidas por governos como uma tentativa de chegar ao cidadão de modo mais assertivo e de melhoria dos serviços públicos.

Sem dúvidas, um dos principais desafios das prefeituras brasileiras é a gestão municipal da saúde, pois esta deve ser capaz de responder ao aumento constante das demandas por atendimento básico e por especialização. Viabilizada por meio das transferências constitucionais e por recursos próprios, a gestão da política de saúde nos municípios representa locus estratégico para a inovação de seus modelos. 

Os casos tratados nesta publicação são, por definição, casos de inovações em processos, alcançadas a partir de uma diretriz definida pela liderança municipal ou por políticas nacionais. Não houve, no entanto, participação cidadã na definição de orçamento, mas houve escuta e colaboração com usuários de serviços públicos para saber quais eram as prioridades a serem atendidas pelos equipamentos públicos de saúde, com foco na prevenção, acolhimento, melhoria e agilidade.

Desse modo, este material servirá como base para inspirar e instrumentalizar outras lideranças públicas municipais que busquem os mesmos resultados com as seguintes provocações:

Como podemos inovar na forma que promovemos o engajamento cidadão?

Como podemos aprimorar os serviços entregues aos cidadãos a partir de um novo olhar no planejamento e implementação de uma política pública?

Confira a publicação no arquivo abaixo: