Desafios para a implementação do programa de remuneração variável na Prefeitura de Santos

A Comunitas acabou de lançar a publicação “Programa Participação Direta nos Resultados: o caso da Prefeitura de Santos (SP)”, que aborda o sistema de mérito por resultados adotado pela prefeitura santista, lá em 2013.

O programa valoriza o esforço do servidor e gestor público municipal, com o estabelecimento de metas que visam promover qualidade, eficiência, produtividade e economicidade no setor público.

Mas, até chegar a efetiva implementação, o caminho percorrido passou por alguns desafios. Conheça alguns deles:

 

Definição de indicadores e metas

Os indicadores e as metas são elementos centrais para o programa, pois constituem o objeto do Contrato de Gestão. Os indicadores consistem em métricas que possibilita a avaliação do desempenho e a sua formulação requer um conjunto de passos necessários para assegurar os princípios de qualidade do sistema.

Os indicadores devem estar relacionados ao processo de prestação de serviço, podendo medir assim sua qualidade. Para se estabelecer um indicador deve ser estabelecida também sua forma de medição, que se reflete na metodologia de aferição, e a meta de cumprimento vinculada ao indicador.

Defini-los é o passo inicial do programa, e de cada novo início, e requer um trabalho afinado junto às equipes das secretarias municipais.

Mas estabelecer os indicadores não é nada fácil. Isso porque a construção dos indicadores demandou um trabalho fino e complexo pois sua forma de medição e apuração deveriam ser definidas com precisão, evitando erros no processo de verificação e monitoramento das metas.

 

Engajamento dos servidores

Para que um programa de alta complexidade e de amplo alcance como este funcione é fundamental o envolvimento dos servidores municipais, o que depende da credibilidade do programa junto ao corpo técnico da Prefeitura.

A credibilidade está vinculada ao pagamento dos prêmios e leva tempo. Durante o pagamento das primeiras bonificações, ao final do primeiro ciclo, foi quando ocorreu uma mudança na percepção dos servidores que puderam ver que de fato o cumprimento de metas resultaria em benefícios individuais.

 

Comunicação com a população

Toda nova mudança de cultura ou implementação de política, principalmente governamental, causa curiosidade e, muitas vezes, desconfiança por parte da população. “Como será a implementação?”, “por quê?”, “com qual orçamento?”, são alguns dos questionamentos – válidos, deve-se frisar –, trazidos por parte dos cidadãos que mais acompanham as ações das administrações públicas.

Por esse motivo, é essencial demonstrar à população detalhes da implementação do projeto e quais serão os benefícios para ela. No caso do PDR, os indicadores e metas do programa visavam alcançar maior eficiência para a administração e maior eficácia na entrega de serviços para a população. E mais: a publicização de dados e a divulgação de resultados no portal da Prefeitura Municipal democratizou o acesso à informação e permitiu o amplo acesso pela sociedade.

Programa Participação Direta nos Resultados

O Programa Participação Direta nos Resultados (PDR), implantado pelo Município de Santos em 2013, instalou um sistema de avaliação de desempenho e remuneração variável a servidores públicos municipais, vinculado ao cumprimento de metas e indicadores de resultado. Por meio do programa, as metas são pactuadas em contratos firmados entre o gabinete do prefeito e secretarias municipais ou órgãos da administração indireta. Nesses contratos estão definidos os indicadores e metas que uma vez cumpridos resultam na bonificação aos servidores. Inspirado em práticas comuns de gestão na iniciativa privada, o programa visa aumentar a eficiência da prestação de serviços públicos, beneficiando a população e os servidores municipais.

O programa implementado na Prefeitura Municipal de Santos foi instituído pela Lei Complementar Nº 803/2013 que autoriza a realização de Contratos de Gestão entre o Prefeito e os Secretários Municipais. No objeto destes contratos estão inscritos as metas e os indicadores de cada pasta, que devem ser cumpridos em um ciclo que tem a duração de um ano. Ao final, respeitando um sistema de avaliação do cumprimento das metas, os servidores das secretarias que tenham cumprido as metas estabelecidas para o período recebem uma bonificação de até 50% do vencimento do cargo.

O primeiro ciclo do programa (2014-2015) foi aplicado em 7 secretarias priorizadas pelo Prefeito: Saúde, Educação, Assistência Social, Cidadania, Gestão, Finanças e Ouvidoria Pública, teve 151 metas e atingiu 80% do universo de funcionários municipais. Ao final deste ciclo foram atingidas 85% das metas totais, beneficiando 7,8 mil servidores. No segundo ciclo (2016-2017) já foi possível ampliar o programa para todas 21 secretarias e órgãos municipais, atingindo 12.400 servidores com mais de 78% das metas cumpridas na totalidade, além de outras quase 10% de metas cumpridas parcialmente. Ao final de 2018 o programa concluirá seu terceiro ciclo, com impacto expressivo na melhoria dos serviços prestados e na qualidade do trabalho dos servidores públicos.

O objetivo desta cartilha é registrar a experiência da cidade de Santos, destacando os desafios e os aprendizados ocorridos no processo. A finalidade dos capítulos a seguir é analisar as etapas relacionadas à implementação do PDR a partir das informações disponíveis e das entrevistas realizadas com os agentes envolvidos no processo.

 

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Leia a publicação na íntegra no arquivo abaixo:

 

A Contratualização por resultados e a Nova Gestão Pública

A contratualização por resultados é uma estratégia da Nova Gestão Pública, um modelo de administração estatal, que prevê uma série de medidas de modernização do aparelho do Estado e visa superar o modelo burocrático entrincheirado nas gestões públicas.

Bresser Pereira (2002) aponta que avanços políticos e institucionais dentro do Estado, ou seja, sua organização interna relacionada ao regime político adotado, costumam se dar de forma mais rápida que os avanços nas formas de administração do Estado. Os avanços políticos deveriam ser combinados com atualizações e avanços na organização do aparelho do Estado, o que não se observa na prática.

Bresser identifica, utilizando marco da emergência dos Estados Nacionais, cinco formas de regimes políticos existentes historicamente – absoluto, liberal, liberal-democrático, social-democrático e social-liberal – já sobre as formas de administração do Estado identifica apenas três - patrimonial, burocrática e a emergente administração gerencial (ou nova gestão pública).

As mudanças organizacionais e administrativas parecem levar mais tempo para se consolidarem, e a proposta de uma Nova Gestão Pública, ou New Public Management, se dá pelo reconhecimento da necessidade de atualização e modernização da administração pública, superando um modelo burocrático de gestão e consolidando o movimento de reformas estatais.

“As recorrentes iniciativas dos governos em reformar a máquina estatal decorrem de uma tentativa de resposta aos constantes problemas de eficiência, efetividade e eficácia na implementação das políticas públicas” (Neves; Melo, 2007).

As bases da New Public Management, segundo Jann e Reichard (2002), são flexibilidade, transparência de custos e desempenho, aumento de qualidade, produtividade, eficiência e efetividade. Dentro da proposta da construção de um novo modelo de Estado, a contratualização de resultados é apontada como uma das três principais estratégias dentre as que mais promoveram mudanças substantivas na qualidade dos serviços públicos.

Os instrumentos contratuais visam instituir novas formas de controle e responsabilização sobre as entidades responsáveis pela formulação de políticas públicas, por meio de contratos orientação por missões e resultados.

Tais instrumentos visam: promover a autonomia de gestão em troca de compromissos previamente pactuados, substituindo lógicas tradicionais baseadas na hierarquia e na burocracia; aumentar a transparência no uso dos recursos públicos e nos custos; melhorar o desempenho; aumentar a qualidade, produtividade, eficiência e efetividade da prestação de serviços públicos.

Os contratos permitem o aumento da consciência dos custos, apoiam a gestão de pessoal e ajudam a criar “um diálogo amplo e estruturado entre departamentos e agências”. A contratualização também facilita a avaliação de desempenho e fortalecem a transparência (Jann & Reichard, 2002).

Regina Pacheco (2004), destaca que as práticas orientadas pela gestão por resultados, “constituem a mudança cotidiana, necessariamente heterogênea e não simultânea, em direção à melhoria de desempenho das organizações públicas”.

“A tarefa de reformar o aparelho do Estado requer mais que um “auto estímulo”, requer uma política para a gestão que aponte caminhos institucionais, e assume o desafio de identificar obstáculos sistêmicos (à melhoria de desempenho institucional) e construir alternativas para superá-los. A contratualização de resultados parece ser um destes caminhos, um dos pilares de uma política pública orientada para a melhoria de desempenho das organizações públicas, ao equacionar adequadamente os requisitos de autonomia (de gestão) e controle (de resultados)”.

Boas Práticas: Rio de Janeiro e Minas Gerais

Choque de Gestão

O programa “Choque de Gestão” implementado no ano de 2003 na gestão do, então, governador Aécio Neves foi estruturado em três pilares centrais – equilíbrio fiscal, aumento de receitas e melhoria da eficiente, eficaz e moderna.

Dentre os objetivos do programa se buscava redução de gastos, melhoria na qualidade da prestação de serviços, fortalecimento e expansão do sistema de mérito, a gestão por resultados, a modernização da gestão pública.

Inserido nos pilares do programa, a gestão por resultados foi aplicada especialmente nas políticas de Gestão de Pessoas, por meio do desenvolvimento de um novo padrão de gestão com base na meritocracia, que se refletiu na implementação de instrumentos como a “Avaliação de Desempenho Individual” e “Acordo de Resultados”, este último sendo referência principal para a elaboração do PDR na Prefeitura de Santos.

Avaliação de Desempenho Individual: Permitiu a reestruturação dos planos de carreira, com foco na valorização e desenvolvimento dos servidores, no âmbito do executivo.

Acordo de Resultados: Imprimiu a lógica de contratualização por resultados permitindo a concessão de prêmios por produtividade para servidores de órgãos municipais. O instrumento foi instituído pela Lei 14.694, de 30 de julho de 2003 e regulamentada pelos Decretos 43.674 e 43.675, de 04 de dezembro de 2003.

Alguns objetivos previstos em lei:

  •  Aumentar a oferta e melhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade (Art 4º; I);
  • Fixar metas de desempenho específicas para órgãos e entidades, compatibilizando a atividade desenvolvida com as políticas públicas e os programas governamentais (Art. 4º; IV);
  • Dar transparência às ações dos órgãos públicos e facilitar o controle social sobre a atividade administrativa, mediante a divulgação, por meio eletrônico, dos termos de cada acordo e de seus resultados (Art. 4º; V).

Dentre os elementos nos contratos de Acordos de Resultado estão previstos:

  • Metas, indicadores de desempenho qualitativos e quantitativos, prazos de consecução, otimização de custos e eficácia na obtenção dos resultados (Art. 5º, I).

 

Programa Líderes Cariocas

Prefeitura Municipal do Rio de Janeiro

O programa foi criado e implementado em 2012 pelo Instituto Fundação João Goulart – IFJG, fundação pública responsável por capacitação de servidores públicos da administração direta e indireta, com o objetivo de formar gestores(as) municipais para que assumam posteriormente posições estratégicas dentro da administração.

O programa seleciona servidores com perfil de liderança, interessados em ocupar posições de alto escalão, que por meio do processo formativo possam aumentar a produtividade e o desempenho da Prefeitura.

Cada programa seleciona até 200 servidores, possui processo seletivo aberto a todos os servidores e chega a ter até 40 candidatos por vaga. Atualmente o IFJG conta com o apoio da Universidade Estácio de Sá na realização do processo seletivo, que hoje conta como uma etapa de seleção um curso de gestão para 380 servidores, dos quais 100 serão selecionados para o programa.

O programa possui ciclo formativo de 2 anos, renováveis por mais 2 anos, a depender do parecer de uma banca que avalia o aproveitamento do curso pelo gestor(a) no primeiro ciclo.

Os instrumentos de meritocracia e gestão por resultados se insere no programa também ao permitir que os Líderes Cariocas tenham direito a avaliações individuais de desempenho e metas individuais, que se cumpridas podem resultar em bonificação de até dois salários adicionais.

 O programa possui três objetivos centrais nos quais se mede efetividade do líder:

(1)   Capacitação

Capacitação em parceria com instituições de reconhecimento internacional como Coppead, Fundação Dom Cabral e Columbia University. A depender da competitividade do curso, é aplicado processo seletivo entre os servidores do programa.

(2)   Integração

O programa valoriza a criação de redes de relacionamento entre os servidores. A criação de Grupos Transversais de Trabalho – GTT entre os líderes, composto por gestores(as) de pelo menos três órgãos diferentes, procura incentivar o trabalho transversal entre as pastas.

Buscando reforçar o reconhecimento pelo trabalho dos GTT o IFJG criou prêmios anuais:

“Melhor GTT”, considerando a avaliação do "cliente"; o “Mais inovador”, definido pelo próprio IFJG; e o “Mais popular”, definido por voto dos próprios Líderes Cariocas.

(3)   Promoção

Cria oportunidade para que os líderes possam ser convidados a ocupar posições estratégicas dentro da gestão. O IFJG faz a ponte entre os líderes e os gabinetes municipais por meio de evento, workshops e serviço de headhunting disponível para os titulares das pastas.

Principais impactos do programa para a gestão municipal

O programa traz uma série de benefícios para a gestão municipal em diferentes níveis - no nível da gestão propriamente dita, melhorando sua eficiência e eficácia; na melhoria da qualidade dos serviços prestados; na qualidade do trabalho dos servidores; na modernização dos processos administrativos; e no grau de transparência, participação e controle social da administração municipal.

Em relação à eficiência a contratualização por resultados, com metas e indicadores, permite que trabalho realizado pelos órgãos municipais sejam mensurados por novos marcadores de desempenho a partir do cumprimento das metas estabelecidas em contrato. Uma maior eficiência contribui para: a melhoria na entrega dos serviços públicos, assim como sua eficácia; a garantia de uma atuação estratégica, permitindo identificar as prioridades de cada área; e a inserção de uma lógica de racionalização no uso eficiente dos recursos.

Relativo aos gestores(as) o programa contribui enormemente para o desenvolvimento e implementação das políticas públicas. Os principais benefícios para o trabalho dos gestores(as) são: pactuação de metas e indicadores permite uma ação de planejamento estratégico, a utilização de dados para subsidiar o processo de tomada de decisão e a possibilidade de monitoramento do cumprimento das metas. Já para os servidores, além da possibilidade de recebimento de uma bonificação anual que pode chagar até 50% de seu salário, a implementação do programa contribui para um maior engajamento por parte destes servidores, um direcionamento mais delimitado de suas funções e na possibilidade de reconhecimento de seu trabalho por parte de seus gestores(as).

Para a população um dos maiores benefícios é o incremento do grau de transparência e controle social trazidos pelo PDR. A possibilidade de acompanhamento das ações da gestão municipal, de acesso a dados de gasto e orçamento público e o monitoramento dos programas compõem importantes instrumentos de transparência que contribuem para a democratização das informações e para a modernização da administração pública.

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O processo de implementação: Construir com as Secretarias

Para que fosse possível a elaboração dos contratos de gestão, que deveriam ser assinados no final de 2013 para o início do primeiro ciclo em 2014, a Secretaria de Gestão e a Fundação Vanzolini realizaram o trabalho de elaboração de indicadores e metas juntos às secretarias priorizadas pelo Prefeito - Saúde, Educação, Assistência Social, Cidadania, Gestão, Finanças e Ouvidoria). Esta fase durou aproximadamente de três meses, entre outubro e dezembro de 2013.

Iniciando a etapa de desenvolvimento e implementação do programa, foram realizadas reuniões com as secretarias para desenvolvimento dos indicadores e das metas que deveriam estar contidas nos Contratos de Gestão de Metas de Resultados.

Para as reuniões internas a equipe da Secretaria de Gestão e a equipe da Fundação Vanzolini realizaram um trabalho preparatório de levantamento de dados referentes a cada secretaria. Os levantamentos continham dados orçamentários, informações sobre os serviços, informações sobre as redes de atendimento, o alcance dos serviços prestados, e demais indicadores (como por exemplo, dados da saúde sobre atendimento na rede municipal, ou taxa de mortalidade infantil, número de vaga em creches, número de acidentes de trânsito, entre outros). As fontes utilizadas para o levantamento dos dados incluíram, Plano Plurianual, Plano de Governo, Lei de Diretrizes Orçamentária, e sistemas informatizados sobre prestação de serviços das secretarias, ou federais, como o DataSUS.

Este levantamento permitiu mapear o quadro geral da secretaria e identificar os principais gargalos que deveriam ser foco de ação do PDR, permitindo uma atuação mais estratégica por parte da equipe do programa.

Uma das primeiras ações junto às equipes foi a aplicação da metodologia de planejamento estratégico, proposta trazida pela equipe da Fundação Vanzolini. A partir de questionamentos como “Quem é você, qual finalidade e missão dentro da estrutura da Prefeitura?” ou “Quais seus objetivos estratégicos para atender missão institucional?”, esta metodologia pretendia provocar os servidores a delimitar seu escopo de trabalho, a chamada “missão”, e estabelecer objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo.

A utilização desta metodologia permitiu explicitar, para o próprio conjunto dos servidores, seus objetivos enquanto prestadores de serviço, contribuindo para uma ação mais pontual na definição das metas.

A definição dos indicadores e metas

Os indicadores e as metas são elementos centrais para o programa, pois constituem o objeto do Contrato de Gestão. Os indicadores consistem em métricas que possibilitam a avaliação do desempenho e a sua formulação requer um conjunto de passos necessários para assegurar os princípios de qualidade do sistema. São utilizados também para o direcionamento do trabalho das secretarias e estruturam o processo de monitoramento. Defini-los é o passo inicial do programa, e de cada novo início, e requer um trabalho afinado junto às equipes das secretarias municipais.

Os indicadores devem estar relacionados ao processo de prestação de serviço, podendo medir assim sua qualidade. Para se estabelecer um indicador deve ser estabelecida também sua forma de medição, que se reflete na metodologia de aferição, e a meta de cumprimento vinculada ao indicador.

A definição dos indicadores é tarefa extremamente complexa pois requer uma “tradução” do objetivo que se quer alcançar em cada uma das políticas em fórmulas capazes de medi-los. A metodologia de medição dos indicadores será definida de acordo com a natureza de cada indicador, que varia de acordo com o que se deseja medir, se é custo, qualidade, tempo, volume, grau de satisfação, consumo, entre muitos outros.

Neste processo é papel da equipe do PDR questionar e problematizar as sugestões de indicadores trazidas pelas equipes das secretarias, com o objetivo de testar a eficiência do indicador antes de incluí-lo no contrato. Deverá ser comprovado se este indicador é factível, se de fato mede o que se deseja, se é um indicador é estratégico para o trabalho da pasta, de que forma influencia no cumprimento da missão daquele órgão, e se cabe no período do ciclo do programa.

É previsto que ao todo o programa já possui cerca de 800 tipos de indicadores diferentes, a aferição de cada um varia de acordo com a periodicidade, sua polaridade (se negativa, positiva ou neutra), se mede processos ou se mede fins, se é relativo à porcentagem de algum total, entre outros. Devido a sua complexidade, a elaboração dos indicadores e metas demandou uma série de reuniões, de trocas intensas com as secretarias e seus servidores. Todas estas definições foram criteriosamente discutidas pela equipe PDR, equipe da Vanzolini, o pessoal das secretarias e demais gestores(as) envolvidos, já que as reuniões estavam abertas para todo o corpo técnico da prefeitura, a fim de que todos tivessem a chance de se envolver.

A equipe do PDR de Santos costuma pensar na priorização GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), no processo de teste do indicador - é grave? é urgente? qual o tempo para seu cumprimento? - o exercício de responder a estas perguntas garante que a definição dos indicadores seja feita de forma estratégica. Conjuntamente, provocar estas reflexões nas equipes contribui para o envolvimento dos servidores(as) no processo macro de implementação das políticas e prestação de serviços.

Exemplo de utilização da matriz GUT:

 

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Um indicador poderá ser cumulativo, como o número de vagas em creches. Sua medição deverá prever que quanto mais vagas, mais próximo ao cumprimento da meta.

Um indicador de consumo - como consumo de combustível, energia elétrica, água e telefonia. Quanto menor o consumo de cada um destes gastos mais próximo ao cumprimento da meta.

A polarização de um indicador pode ser positiva (aumento do número de vagas em creches), negativa (diminuição do consumo de energia elétrica) ou neutra (exemplo do indicador de casos de transmissão vertical de AIDS registrados no sistema de saúde, que deve ser 0).

 

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No processo de definição dos indicadores, cada um deles deveria receber uma “ficha de identificação” contendo suas principais características como seu propósito, a fórmula para medição, o responsável pela medição, a unidade de medida, frequência da coleta, a fonte de dados, e outros detalhes.

Para conferir essas fichas de identificação, clique aqui

 

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Houve um intenso processo de negociação das metas entre as equipes da Secretaria de Gestão e da Fundação Vanzolini com as secretarias. Muitas secretarias se preocupavam em estabelecer metas muito arrojadas e correr o risco de não as cumprir, ficando sem receber a bonificação ao final do processo. Foi necessário um intenso trabalho de convencimento por parte da equipe do PDR de que as metas deveriam ser desafiadoras, pois só assim seria possível potencializar mudanças dentro da gestão.

Atualmente a cada novo contrato o processo de definição de metas já está bastante incorporado pelos servidores da ponta, é possível reconhecer que o processo se tornou orgânico aos órgãos, sendo seus gestores capazes de utilizar o momento de elaboração das metas de fato como um direcionamento de suas funções.

Posteriormente foi agregado ao PDR outras iniciativas que contém metas a serem cumpridas pelo município como os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas. Estas metas não cumprem a lógica de gestão por resultados, porém se somam às ações das secretarias.

Monitorando metas e indicadores: Implementação do sistema

Implementando um sistema de monitoramento

A implementação de um sistema informatizado de monitoramento de indicadores e metas não fazia parte do desenho inicial do PDR. A proposta de construção de um sistema único surgiu e se consolidou a partir do reconhecimento da necessidade de centralizar as informações referentes ao cumprimento periódico das metas de cada um dos órgãos municipais, dar maior confiabilidade ao processo e maior eficiência.

Anteriormente à implementação do sistema todos os registros eram feitos por meio de planilhas eletrônicas e os dados obtidos via mensagens de e-mails. O baixo nível de segurança destas ferramentas comprometia tanto a confiabilidade e a qualidade dos dados – deixando o registro muito suscetível à potenciais erros e imprecisões de processo - quanto o grau de institucionalidade e transparência do programa.

Jean Viana, Analista de Negócios da Prefeitura, e coordenador do sistema de monitoramento, conta que:

 

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O problema foi identificado no final de 2013, e o sistema informatizado denominado posteriormente como INDICAMETA foi totalmente desenvolvido com os analistas da equipe do PDR e teve sua implementação entre março e dezembro de 2014.

Um fator de sucesso no processo de desenvolvimento e implementação do sistema é o fato de que as políticas de Tecnologia e Informação (TI) da municipalidade serem prestadas diretamente pela Prefeitura, e não por uma empresa terceirizada, realidade de muitos municípios brasileiros. Certamente a autonomia da Prefeitura e da equipe do Secretaria de Gestão no desenvolvimento de políticas de TI foi fundamental para que um sistema de alto grau de complexidade pudesse ser implementado em um período relativamente curto de tempo, menos de um ano.

Em 2017 o INDICAMETA foi premiado no concurso nacional de Boas Práticas, promovido pelo Ministério da Transparência e Controladoria Geral da União (CGU), na categoria Aprimoramento do Controle Social e a Ouvidoria Digital.

Atualmente em novembro de 2017 foi aprovado o Decreto Nº 7.916/2017, que aprova o regulamento dos procedimentos para controle dos resultados dos indicadores de desempenho que dão suporte aos Contratos de Gestão de Metas e Resultados.

Tal decreto se torna base legal para o funcionamento do sistema de informatizado do PDR, determinando o INDICAMETA como única aplicação tecnológica apta para realizar a coleta de dados inerentes aos indicadores, o processamento de dados para avaliação do cumprimento das metas e a divulgação dos resultados. (Art. 2º) e estabelecendo: os prazos de digitação dos dados no sistema e do processo de avaliação e divulgação dos resultados; e as especificações do cálculo do Índice de Cumprimento da Metas (ICM), da Nota Individual de cada indicador (NI) e Nota Geral do órgão ou entidade da administração municipal (NG).

Cada secretaria possui um responsável gerencial, um gestor(a) designado para operar o sistema de monitoramento. Este gestor(a) é responsável por alimentar mensalmente o sistema com as informações de cumprimento de metas mensalmente, e se torna também o ponto focal da secretaria, o que facilita o fortalecimento da rede do PDR em toda a Prefeitura.

Todos os meses o sistema fica aberto para inserção de dados durante uma semana, neste período o gestor(a) responsável inclui as atualizações das metas que são automaticamente inseridas no sistema. Após o período, que costuma terminar no dia 20 de cada mês, a equipe de coordenação do sistema de monitoramento extrai as informações obtidas gerando informativos sobre o cumprimento de cada uma das metas, assim como status de cada secretaria ou órgão.

De acordo com o Decreto Nº 7.916/2017 o Índice de Cumprimento da Meta (ICM), a Nota Individual de cada indicador (NI) e Nota Geral do órgão ou entidade da administração municipal (NG) serão calculados automaticamente pelo sistema, respeitando os critérios fixados nos Contratos de Gestão de Metas e Resultados.

Nos parágrafos 1º e 2º do Art. 4º do Decreto fica estabelecido que:

Controle Estatístico dos Processos (CEP) que dá suporte aos indicadores de desempenho é de responsabilidade dos gestores fixados nos Contratos de Gestão de Metas e Resultados. (§ 1º, art. 4º);

Todas as informações digitadas no sistema INDICAMETA são de responsabilidade dos gestores indicados pelos órgãos ou entidades da administração municipal. (§ 2º, art. 4º)

A implementação do sistema tornou o trabalho junto às secretarias muito mais funcional. Atualmente as secretarias alimentam o sistema de forma simultânea e todos podem ter acesso aos dados após os cálculos realizados automaticamente pelo sistema. Todo o processo de consulta de dados, produção de relatórios e compilação é feito eletronicamente, sem nenhum tipo de intervenção humana.

A partir da inserção das informações do período o sistema indicará se a meta está sendo cumprida ou não. Caso a secretaria não tenha atingido a meta estabelecida para o mês, o gestor(a) deverá indicar um plano de ação para que se cumpra a meta no mês seguinte. A ideia do plano de ação é permitir que haja uma intervenção estratégica e rápida no trabalho a secretaria, capaz de identificar e solucionar problemas que eventualmente comprometam o atingimento da meta no período.

O plano de ação se torna assim mais uma ferramenta para que o gestor(a) esteja atento ao seu processo de cumprimento das metas, monitorando-o periodicamente. O sistema permite que durante o ano o gestor(a) responsável, e o próprio chefe da pasta, possam monitorar o andamento dos projetos possibilitando a correção de problemas e estratégias durante o andamento do ciclo, o que garante uma maior probabilidade de cumprimento da meta ao final do ciclo.

 

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Monitorando metas e indicadores: Benefícios para a política

O sistema de monitoramento não traz apenas benefícios para a política do PDR, mas constitui eixo central de sua implementação e possível sucesso. O desenvolvimento e implantação do INDICAMETA constitui ponto de virada na trajetória do PDR - um sistema informatizado que centraliza, coordena e monitora as informações de cumprimento das metas e garante alto grau de confiabilidade, transparência e credibilidade ao programa.

Ao mesmo tempo em que permite organizar, monitorar e aumentar a eficiência do trabalho interno da gestão, o sistema estabelece a ponte com a população a partir de sua plataforma pública. Esta dupla função garante estrutura básica para que o sistema alcance alto número de servidores e cidadãos.

 

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O sistema permite gerenciar uma alta quantidade de dados de forma rápida e eficiente, podendo gerar gráficos, rankings e relatórios periódicos de forma automática para a própria gestão. Concomitante, para a população, o sistema é capaz de atualizar os dados coletados em tempo real, com ferramentas de acompanhamento de fácil acesso, que possibilita uma difusão e democratização do acesso a dados antes não publicizados.

 

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O Processo de Comunicação: Identificação da necessidade

A demanda pelo desenvolvimento de uma estratégia de comunicação surgiu em 2014, quando a equipe do PDR identificou a necessidade de compilar em material visual e comunicativo os registros do primeiro ano do programa e utilizar a comunicação como uma ferramenta de disseminação da importância e do impacto das ações propostas.

 

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Com o encerramento do contrato com a Fundação Vanzolini, e o fim do primeiro ciclo, a equipe do PDR notou que havia um volume considerável de material sobre o primeiro ciclo do programa, com registros ricos do processo de mapeamento e desenvolvimento do programa. Conjuntamente, a preocupação com a expansão do programa para o universo das 20 secretarias e órgãos municipais impulsionou a ideia de utilizar o que já havia de acúmulo em um material que fosse capaz de sensibilizar e transmitir ao conjunto dos servidores municipais a importância e magnitude do projeto.

Desta forma foi tomada a decisão de investir na comunicação do PDR, com uma estratégia que fosse além de um mero relato técnico, uma estratégia capaz de comunicar aos cidadãos e aos servidores de forma atrativa e interessante. David Cardoso, designer que havia trabalhado durante anos na Secretaria de Comunicação foi convidado para desenvolver e coordenar a estratégia de comunicação do PDR.

 

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O primeiro material desenvolvido resultou em um livro que apresentava o projeto e, por meio de fotografias, buscava registrar o trabalho das secretarias dentro do programa. A utilização de fotografias foi uma estratégia para retratar o trabalho dos servidores dentro de uma lógica de valorização da gestão, contida no próprio trabalho de elaboração e implementação do PDR.

 

 

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Posteriormente, ao final do segundo ciclo, um novo livro foi publicado com os principais resultados atingidos. Para além dos livros, a comunicação acabou por ser responsável por toda a identidade visual do programa, compondo as apresentações oficiais do Prefeito e do secretário, tanto em eventos internos quanto em eventos externos para apresentar o projeto ou comunicar com a imprensa formal.]

O Processo de Comunicação: Campanha de Endomarketing

No esforço de construção de uma campanha capaz de utilizar a comunicação não apenas como recurso institucional, como geralmente encontrado na gestão pública, e sim como ferramenta para o fortalecimento da consciência dentro da gestão pública sobre o sentido das metas e dos indicadores de cada secretaria, surgiu a ideia de uma campanha de endomarketing.

O desenvolvimento da campanha buscou trazer para sua estratégia de comunicação o senso de valorização dos servidores municipais proposto no programa. Houve uma forte preocupação com a construção do material de campanha, que deveria ser composto por imagens capazes de retratar o cotidiano da gestão e a importância do trabalho de cada um daqueles que compõem o quadro de funcionários municipais.

 

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A fotografia veio como uma importante ferramenta, sendo utilizada menos como fotografia jornalística e mais como fotografia artística. Foi realizado um processo denso de pesquisa e direção, criando novos registros inseridos no cotidiano dos servidores.

 

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Contribuindo para a transição do segundo contrato, que incorporou as 21 secretarias e órgãos municipais, a comunicação se dedicou a elaborar materiais visuais para cada uma das pastas com informações sobre as metas e indicadores.

Foram elaborados banners, cartazes e folhetos com identidade visual diferenciada por secretaria, com conteúdo detalhado referente às metas, que foram distribuídos nos prédios e departamentos para que todos pudessem acessar facilmente as informações da sua divisão dentro do PDR.

Replicabilidade da implementação de um processo de Remuneração Variável

Até o momento vemos uma experiência específica, os desafios enfrentados e as soluções empreendidas. Com o compromisso de produzir conhecimento, disseminar e replicar boas práticas a um público maior este material pode servir a outros municípios e estados brasileiros na construção de agendas locais para melhoria da gestão pública.

Nos próximos nós detalharemos informações referentes a aspectos essenciais para o desenvolvimento e implantação do PDR na Prefeitura Municipal de Santos e que podem ser considerados para a replicabilidade do programa em outros municípios brasileiros.

Os próximos nós aprofundarão os seguintes aspectos. Navegue por eles e depois retorne à trilha! 

Contratos de Gestão - PDR

Como apontando anteriormente na discussão sobre os aspectos jurídicos, os contratos de gestão foram fundamentais para a implementação do PDR em Santos.

Aqui você pode ver o exemplo de alguns Contratos de Gestão assinados nos primeiros dois ciclos.

 

  • Contrato de Gestão do 1º Ciclo
    • Contrato de Gestão de Metas e Resultados que entre si celebram o  município de santos e Secretaria Municipal de Finanças - SEFIN, com o objetivo de promover a qualidade e a eficiência no âmbito da administração pública municipal, de acordo com a lei complementar nº 803, de 19 de julho de 2013.
  • Contrato de Gestão do 2º Ciclo, na Administração Indireta
    • Contrato de Gestão de Metas e Resultados que entre si celebram o município de santos e Companhia de Engenharia de Tráfego - CET, com o objetivo de promover a qualidade e a eficiência no âmbito da administração pública municipal, de acordo com a lei complementar nº 803, de 19 de julho de 2013.
  • Contrato de Gestão do 2º Ciclo (I)
    • Contrato de Gestão de Metas e Resultados que entre si celebram o município de santos e a Secretaria Municipal de Educação - SEDUC, com o objetivo de promover a qualidade e a eficiência no âmbito da administração pública municipal, de acordo com a lei complementar nº803, de 19 de julho de 2013.

 

Como fundamentação legal para todos esses contratos alguns documentos legais foram necessários:

 

  • Lei Complementar Nº 803 de 19 de julho de 2013
    • Disciplina o contrato de gestão, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira, o prêmio de qualidade e produtividade, a aplicação de recursos orçamentários provenientes de economias com despesas correntes no âmbito do poder executivo, e dá outras providências.
  • Decreto Nº 7.916 de 01 de novembro de 2017
    • Aprova o regulamento dos procedimentos para o controle dos resultados dos indicadores de desempenho que dão suporte aos contratos de gestão de metas e resultados, e dá outras providências.