Desafios para a implementação do programa de remuneração variável na Prefeitura de Santos

A Comunitas acabou de lançar a publicação “Programa Participação Direta nos Resultados: o caso da Prefeitura de Santos (SP)”, que aborda o sistema de mérito por resultados adotado pela prefeitura santista, lá em 2013.

O programa valoriza o esforço do servidor e gestor público municipal, com o estabelecimento de metas que visam promover qualidade, eficiência, produtividade e economicidade no setor público.

Mas, até chegar a efetiva implementação, o caminho percorrido passou por alguns desafios. Conheça alguns deles:

 

Definição de indicadores e metas

Os indicadores e as metas são elementos centrais para o programa, pois constituem o objeto do Contrato de Gestão. Os indicadores consistem em métricas que possibilita a avaliação do desempenho e a sua formulação requer um conjunto de passos necessários para assegurar os princípios de qualidade do sistema.

Os indicadores devem estar relacionados ao processo de prestação de serviço, podendo medir assim sua qualidade. Para se estabelecer um indicador deve ser estabelecida também sua forma de medição, que se reflete na metodologia de aferição, e a meta de cumprimento vinculada ao indicador.

Defini-los é o passo inicial do programa, e de cada novo início, e requer um trabalho afinado junto às equipes das secretarias municipais.

Mas estabelecer os indicadores não é nada fácil. Isso porque a construção dos indicadores demandou um trabalho fino e complexo pois sua forma de medição e apuração deveriam ser definidas com precisão, evitando erros no processo de verificação e monitoramento das metas.

 

Engajamento dos servidores

Para que um programa de alta complexidade e de amplo alcance como este funcione é fundamental o envolvimento dos servidores municipais, o que depende da credibilidade do programa junto ao corpo técnico da Prefeitura.

A credibilidade está vinculada ao pagamento dos prêmios e leva tempo. Durante o pagamento das primeiras bonificações, ao final do primeiro ciclo, foi quando ocorreu uma mudança na percepção dos servidores que puderam ver que de fato o cumprimento de metas resultaria em benefícios individuais.

 

Comunicação com a população

Toda nova mudança de cultura ou implementação de política, principalmente governamental, causa curiosidade e, muitas vezes, desconfiança por parte da população. “Como será a implementação?”, “por quê?”, “com qual orçamento?”, são alguns dos questionamentos – válidos, deve-se frisar –, trazidos por parte dos cidadãos que mais acompanham as ações das administrações públicas.

Por esse motivo, é essencial demonstrar à população detalhes da implementação do projeto e quais serão os benefícios para ela. No caso do PDR, os indicadores e metas do programa visavam alcançar maior eficiência para a administração e maior eficácia na entrega de serviços para a população. E mais: a publicização de dados e a divulgação de resultados no portal da Prefeitura Municipal democratizou o acesso à informação e permitiu o amplo acesso pela sociedade.

Programa Participação Direta nos Resultados

O Programa Participação Direta nos Resultados (PDR), implantado pelo Município de Santos em 2013, instalou um sistema de avaliação de desempenho e remuneração variável a servidores públicos municipais, vinculado ao cumprimento de metas e indicadores de resultado. Por meio do programa, as metas são pactuadas em contratos firmados entre o gabinete do prefeito e secretarias municipais ou órgãos da administração indireta. Nesses contratos estão definidos os indicadores e metas que uma vez cumpridos resultam na bonificação aos servidores. Inspirado em práticas comuns de gestão na iniciativa privada, o programa visa aumentar a eficiência da prestação de serviços públicos, beneficiando a população e os servidores municipais.

O programa implementado na Prefeitura Municipal de Santos foi instituído pela Lei Complementar Nº 803/2013 que autoriza a realização de Contratos de Gestão entre o Prefeito e os Secretários Municipais. No objeto destes contratos estão inscritos as metas e os indicadores de cada pasta, que devem ser cumpridos em um ciclo que tem a duração de um ano. Ao final, respeitando um sistema de avaliação do cumprimento das metas, os servidores das secretarias que tenham cumprido as metas estabelecidas para o período recebem uma bonificação de até 50% do vencimento do cargo.

O primeiro ciclo do programa (2014-2015) foi aplicado em 7 secretarias priorizadas pelo Prefeito: Saúde, Educação, Assistência Social, Cidadania, Gestão, Finanças e Ouvidoria Pública, teve 151 metas e atingiu 80% do universo de funcionários municipais. Ao final deste ciclo foram atingidas 85% das metas totais, beneficiando 7,8 mil servidores. No segundo ciclo (2016-2017) já foi possível ampliar o programa para todas 21 secretarias e órgãos municipais, atingindo 12.400 servidores com mais de 78% das metas cumpridas na totalidade, além de outras quase 10% de metas cumpridas parcialmente. Ao final de 2018 o programa concluirá seu terceiro ciclo, com impacto expressivo na melhoria dos serviços prestados e na qualidade do trabalho dos servidores públicos.

O objetivo desta cartilha é registrar a experiência da cidade de Santos, destacando os desafios e os aprendizados ocorridos no processo. A finalidade dos capítulos a seguir é analisar as etapas relacionadas à implementação do PDR a partir das informações disponíveis e das entrevistas realizadas com os agentes envolvidos no processo.

 

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Leia a publicação na íntegra no arquivo abaixo:

 

Programa Participação Direta nos Resultados em Santos

O Programa Participação Direta nos Resultados (PDR), implantado pelo Município de Santos em 2013, instalou um sistema de avaliação de desempenho e remuneração variável a servidores públicos municipais, vinculado ao cumprimento de metas e indicadores de resultado. Por meio do programa, as metas são pactuadas em contratos firmados entre o gabinete do prefeito e secretarias municipais ou órgãos da administração indireta. Nesses contratos estão definidos os indicadores e metas que uma vez cumpridos resultam na bonificação aos servidores. Inspirado em práticas comuns de gestão na iniciativa privada, o programa visa aumentar a eficiência da prestação de serviços públicos, beneficiando a população e os servidores municipais.

O programa implementado na Prefeitura Municipal de Santos foi instituído pela Lei Complementar Nº 803/2013 que autoriza a realização de Contratos de Gestão entre o Prefeito e os Secretários Municipais. No objeto destes contratos estão inscritos as metas e os indicadores de cada pasta, que devem ser cumpridos em um ciclo que tem a duração de um ano. Ao final, respeitando um sistema de avaliação do cumprimento das metas, os servidores das secretarias que tenham cumprido as metas estabelecidas para o período recebem uma bonificação de até 50% do vencimento do cargo.

O primeiro ciclo do programa (2014-2015) foi aplicado em 7 secretarias priorizadas pelo Prefeito: Saúde, Educação, Assistência Social, Cidadania, Gestão, Finanças e Ouvidoria Pública, teve 151 metas e atingiu 80% do universo de funcionários municipais. Ao final deste ciclo foram atingidas 85% das metas totais, beneficiando 7,8 mil servidores. No segundo ciclo (2016-2017) já foi possível ampliar o programa para todas 21 secretarias e órgãos municipais, atingindo 12.400 servidores com mais de 78% das metas cumpridas na totalidade, além de outras quase 10% de metas cumpridas parcialmente. Ao final de 2018 o programa concluirá seu terceiro ciclo, com impacto expressivo na melhoria dos serviços prestados e na qualidade do trabalho dos servidores públicos.

O objetivo desta trilha é registrar a experiência da cidade de Santos, destacando os desafios e os aprendizados ocorridos no processo. Este material é um instrumento de replicabilidade da política para outros municípios brasileiros e de reflexão sobre o status em Santos. A finalidade dos nós a seguir é analisar as etapas relacionadas a implementação do PDR a partir das informações disponíveis e das entrevistas realizadas com os agentes envolvidos no processo.

Criação do Programa de Participação Direta nos Resultados e seu desafio

Ao assumir a gestão da Prefeitura Municipal de Santos em 2013, em seguimento às diretrizes de seu “Plano de Governo” e do “Plano Plurianual”, o prefeito criou o “Programa de Eficiência Total”, que tinha como foco reduzir os gastos de custeio da administração e aumentar a eficiência da máquina pública. No escopo do Programa de Eficiência Total formaram-se grupos com conhecimentos técnicos que tinham como atribuição não só a renegociação de contratos e horas extras de funcionários, mas também a centralização de compras junto ao Departamento de Licitações e Suprimentos. A formação desses grupos despertou a necessidade de criar-se um programa que focasse nas pessoas para além da renegociação contratual. Assim, como estratégia para alcançar tais objetivos e aprimorar a prestação de serviços, foi desenhado um programa de remuneração variável estruturado por instrumentos de contratualização por resultados, o chamado Programa de Participação Direta nos Resultados (PDR).

O PDR propõe a vinculação de uma bonificação aos servidores municipais pelo cumprimento de metas a partir da utilização de ferramentas de contratualização por resultados. Esta estratégia se insere nos debates sobre a chamada Nova Gestão Pública. O programa objetiva o aumento da eficiência da administração pública e a melhoria da prestação de serviços públicos utilizando um sistema de indicadores de desempenho e vinculando a eles metas específicas previstas em contratos de gestão firmados com cada um dos órgãos públicos da administração municipal. Além disso, visa contribuir também para a valorização do desempenho dos servidores por meio da vinculação da bonificação ao cumprimento de metas de gestão previamente pactuadas.

O PDR foi instituído pela Lei Complementar Nº 803, de 19 de julho de 2013, durante a primeira gestão do Prefeito Paulo Alexandre Barbosa e em 2018 completa seu terceiro ciclo de aplicação. A institucionalização do programa se deu por meio da aprovação de uma legislação municipal específica que autoriza a realização de contratos de gestão dentro da Prefeitura Municipal de Santos. Desta forma, o primeiro passo no desenvolvimento da política foi a elaboração e aprovação de um marco legal referido na Lei Complementar Nº 803/2013.

Criar uma lei complementar como arcabouço para o programa foi necessário para garantir que ele estivesse em concordância com normativas legais relativas à elaboração de contratos de gestão. Era necessário regulamentar a maneira pela qual seriam feitos os contratos para evitar que a bonificação dos servidores estivesse desvinculada das regras previstas na Constituição Federal. Uma vez que a bonificação, prevista nos contratos de gestão, se tornaria mais uma remuneração dos servidores municipais, se fez necessário especificar em quais termos estes contratos se dariam para evitar inconformidades com as previsões de legislações anteriores, especialmente com a Constituição.

Os Contratos de Gestão têm como objeto de contratação as metas a serem cumpridas por cada órgão público no período estabelecido. O contratante será sempre o Prefeito, auxiliado por uma comissão responsável pelo monitoramento, avaliação e controle dos resultados, e o contratado será o dirigente da secretaria ou órgão municipal, independentemente de ser órgão da administração direta ou indireta, que fica responsabilizado pelo cumprimento das metas pactuadas no contrato.

Além da aplicação da lógica de gestão por resultados, o Contrato de Gestão deve buscar cumprir com objetivos específicos como, a melhoria da qualidade dos serviços prestados à população, a valorização dos servidores municipais, o desenvolvimento de uma lógica de racionalização de despesas, a promoção da transparência na prestação dos serviços públicos e consequentemente o controle social, o aperfeiçoamento das relações de cooperação, a supervisão e fiscalização entre o contratante e contratado e o aprimoramento dos modelos de gestão vinculados ao desempenho institucional.

Os contratos constituem o principal instrumento de controle, acompanhamento e monitoramento das metas de gestão. Neles estão contidas metas, indicadores de desempenho qualitativos e quantitativos, prazos de cumprimento para cada período, estimativas de recursos a serem aplicados em relação às metas, sistemática de acompanhamento, critérios de avaliação e possíveis penalidades relativas ao não cumprimento das metas.

A LC Nº 803/2013 estabelece, também, um dispositivo bastante relevante para o programa, a Comissão de Acompanhamento e Avaliação, que é responsável pelo controle, avaliação, monitoramento e fiscalização dos contratos de gestão.

A Comissão é composta por representantes dos órgãos e entidades municipais, obrigatoriamente indicados pelos chefes das pastas, além de representantes da Secretaria Municipal de Gestão (SMG) e representantes dos servidores municipais, indicados preferencialmente pelos sindicatos. À Comissão compete monitorar e emitir recomendações às secretarias e entidades municipais no cumprimento das metas e produzir relatórios de avaliação com base nos resultados dos relatórios gerenciais de cada órgão.

As metas estabelecidas nos contratos devem estar de acordo com a Lei de Diretrizes Orçamentária Anual (LDO) e com o Plano Plurianual (PPA) e devem valer por no mínimo um ano e no máximo de dois. A vinculação das metas do PDR ao planejamento orçamentário é uma medida estratégica para vincular, de forma orgânica, o programa à uma estrutura de gestão. Ao obrigar o programa a respeitar as regras orçamentárias estabelecidas no planejamento da gestão estas metas se tornam mais uma ferramenta de cumprimento dos programas e políticas municipais, dialogando com as diretrizes centrais do governo.

A vinculação das metas do PDR ao planejamento orçamentário é uma medida estratégica para vincular, de forma orgânica, o programa à uma estrutura de gestão.

O critério de bonificação é regulado pelo percentual que cada Secretaria atinge da meta estabelecida. Os percentuais, que são traduzidos em uma nota de 0 a 10, são utilizados tanto no monitoramento periódico do desempenho quanto na definição do recebimento da bonificação ao final do ciclo.

Assim, a bonificação será definida em conformidade com o percentual de cumprimento das metas em cada uma das Secretarias. Se inserido na faixa “cumprido” a bonificação é integral, o que corresponde a 50% do vencimento do cargo do servidor; se inserido na faixa “parcialmente cumprido” a bonificação será referente a 25% do vencimento do cargo; e se inserido na faixa “não cumprido” não haverá bonificação.

 

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O desenvolvimento do programa contou com a consultoria da Fundação Vanzolini, que trabalhou conjuntamente com a equipe do PDR na Secretaria de Gestão. As equipes atuaram no processo de “pré-contrato” junto às secretarias e órgãos municipais, especialmente na elaboração das metas e indicadores, nos processos de capacitação e posteriormente na elaboração das auditorias internas de qualidade, realizadas ao final de cada ciclo.

Os contratos pioneiros estabelecidos no primeiro ciclo (2014-2015) do PDR incluíram 7 órgãos: as secretarias de Assistência Social, Cidadania, Educação, Finanças, Gestão e Saúde e a Ouvidoria Pública. Ainda que não contemplasse a totalidade dos órgãos municipais, foi possível atingir um total de 80% dos servidores, já que estavam incluídas secretarias de grande magnitude, como Saúde, Educação e Assistências Social.

No ciclo 2015 - 2016 o programa foi ampliado para 19 secretarias mais a Companhia de Habitação da Baixada Santista (Cohab) e a Companhia de Engenharia de Tráfego (CET), totalizando 21 secretarias e órgãos municipais, atingindo o total de 10.579 servidores municipais.

Em seu terceiro ciclo, que se iniciou em 2017 e ainda está em andamento, o programa engloba um total de 27 secretarias e órgãos municipais, incluindo os anteriormente citados mais a Fundação Arquivo e Memória de Santos (FAMS), FUPES (Fundação Pró-Esporte de Santos), Fundação Parque Tecnológico de Santos, Iprev (Instituto de Previdência dos Funcionários Públicos Municipais de Santos) e CAPEP SAÚDE (Caixa de Assistência à Saúde dos Funcionários Públicos Municipais de Santos).

Para 2019, o objetivo é incluir novos órgãos da administração municipal: Prodesan (Progresso e Desenvolvimento de Santos) e Câmara Municipal.

 

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Em 2017, instituído pelo Decreto Nº 7.916 de 01 de novembro de 2017, o programa passa a ser coordenado pela Ouvidoria, Transparência e Controle, pasta que passa a coordenar todo os processos de definição, monitoramento e gestão de indicadores e metas dos Contratos de Gestão. O objetivo desta mudança foi ampliar a transparência dos dados públicos, promovendo o controle social e a plena garantia do acesso à informação

Nesta trilha desenvolveremos um relato detalhado do ciclo da política pública do PDR em todas suas etapas - formulação, desenvolvimento, implementação e avaliação - a fim de evidenciar os ganhos obtidos, os entraves e as potencialidades, e dar base para a replicabilidade desta experiência em outros municípios brasileiros.

 

Qual era o desafio?

O programa pretendia incidir positivamente sobre a organização da administração pública, aumentando a eficiência da entrega de serviços e a qualidade da prestação dos mesmos, e para isso deveria contar com o apoio e engajamento dos servidores municipais. No processo de elaboração do programa convencer os servidores a embarcarem no projeto foi desafiador, por conta da preocupação dos mesmos em relação à implementação de metas e da possibilidade de um maior controle sobre suas atividades diárias.

 A proposta de aplicar um “novo receituário da gestão pública”, foi uma medida desafiadora pois propunha mudanças no funcionamento da burocracia pública, tantas vezes distanciada dos cidadãos e da função social da gestão. O projeto teria que ser capaz de romper com a resistência à implementação do projeto e envolver os servidores em seus processos.

A proposta de concessão de bonificação por metas e resultados tinha como objetivo central incentivar os servidores a se somarem ao processo, pois sem o envolvimento dos mesmos o programa dificilmente teria sucesso.

O processo de convencimento dos gestores(as) das secretarias foi estratégico. Foi necessário iniciar as discussões anteriormente à definição das metas para preparar o terreno a fim de iniciar as ações do programa. Foram propostos pela Fundação Vanzolini a realização de exercícios que provocassem os servidores a refletir sobre a missão de sua secretaria, a identificar as áreas de atuação estratégicas, assim como repensar quais deveriam ser as ações prioritárias no seu dia-a-dia.

Ao fim, mais do que um programa que atua para a melhoria da eficiência dos serviços, o PDR serviu como um impulsionador de mudanças na lógica de gestão dentro da municipalidade de Santos, contribuindo de fato para a inovação e atualização da gestão pública.

Planejando e desenvolvimento o PDR

Já em janeiro de 2013, o desenvolvimento do PDR foi incluído no Programa de Modernização Administrativa e Tributária (PMAT), programa vinculado a uma linha de financiamento do BNDES que havia sido firmada como convênio entre o banco e a gestão municipal em 2012. O PMAT é um programa de destinado a apoiar projetos de investimentos voltados à melhoria da eficiência, qualidade e transparência da gestão pública, visando a modernização da administração tributária e qualificação do gasto público nos municípios. E para acessá-lo, os municípios precisam estar com toda documentação relativa ao Serviço Auxiliar de Informações para Transferências Voluntárias (CAUC).

O contrato entre a Prefeitura de Santos e o BNDES previa financiamento de R$ 13,5 milhões para a modernização da administração tributária nos municípios, podendo ser utilizado para implementação de recursos na modernização da gestão, capacitação de recursos humanos e compra de equipamentos de apoio e infraestrutura física.

 Ao incluir o programa no escopo do PMAT foi possível dar início ao segundo passo do processo de desenvolvimento do PDR que consistiu na contratação de curso de Pós-Graduação em Gestão de Processos e Indicadores, ministrado pela Fundação Vanzolini. A proposta era iniciar o processo de elaboração do PDR com a capacitação de um grupo de servidores.

Foram selecionados para a capacitação 62 servidores estatutários da administração direta (3 pessoas de cada secretaria), indicados não necessariamente por serem burocratas de alto nível, como secretários, mas por serem reconhecidos pelas equipes dos gabinetes como servidores chave para a pasta. O curso teve início em fevereiro de 2013 e totalizou carga horária de 180 horas.

Em março do mesmo ano a equipe da Secretaria Municipal de Gestão iniciou uma rodada de conversas com as demais secretarias e órgãos municipais, com seus funcionários e também com os sindicatos dos servidores municipais. Nestas reuniões eram apresentados o programa e a proposta dos Contratos de Gestão de Metas e Resultados, que vincula a bonificação ao cumprimento das metas previstas nos acordos.

A recepção por parte dos servidores foi positiva, a possibilidade de uma bonificação pelo cumprimento das metas criou um ambiente de apoio ao projeto.

Já os sindicatos ofereceram certa resistência à proposta, pois consideravam que se a Prefeitura tinha recursos para pagar um 14º salário aos servidores, seria preferível que esta bonificação entrasse como um reajuste geral do funcionalismo sem qualquer vínculo às metas e resultados e não como instrumento de meritocracia.

Entretanto, no processo de negociação o apoio favorável dos servidores à implementação do projeto se sobrepôs à posição dos sindicatos, solucionando o impasse e garantindo a continuidade do desenvolvimento do PDR.

No processo de elaboração do PDR o então Secretário de Gestão, e atual Secretário de Saúde, Fabio Ferraz, propôs a realização de um benchmarking em outros municípios que já haviam implementado programas similares. As experiências visitadas durante o mês de abril de 2013 foram, o programa “Líderes Cariocas”, no Rio de Janeiro; e o programa “Choque de Gestão”, do governo de Minas Gerais.

Seguindo a linha do tempo da implantação do PDR, em maio de 2013, na fase de elaboração da lei autorizativa do projeto, o assunto foi apresentado à Procuradoria Geral do Município, já com o objetivo de encaminhar o Projeto de Lei para a Câmara Municipal, que ocorreria no mês seguinte. Dentro da Procuradoria o projeto também recebeu resistências, o questionamento central se baseava na possível contradição em remunerar os servidores municipais por cumprir com atribuições referentes à sua competência.

No processo de negociação, que terminou bem-sucedido com a posterior aprovação do encaminhamento do Projeto de Lei por parte da PGM, a equipe da Secretaria de Gestão argumentou que a lógica da bonificação seria um diferencial para que os servidores saíssem de sua zona de conforto na busca por alcançar os resultados esperados. A ideia era pensar a bonificação como um elemento provocador de mudanças na lógica da gestão, que impactasse de forma positiva e direta o trabalho dos servidores municipais.

Em julho de 2013 o projeto foi aprovado pela Câmara Municipal, ratificado e promulgado como Lei Complementar Nº803/2013. Com a lei em vigor foi possível iniciar o processo interno de elaboração dos contratos. Para esta etapa foi formalizada a contratação da Fundação Vanzolini para o processo de implementação da política, detalhada no nó Processo de Implementação adiante.

Principais impactos do programa para a gestão municipal

O programa traz uma série de benefícios para a gestão municipal em diferentes níveis - no nível da gestão propriamente dita, melhorando sua eficiência e eficácia; na melhoria da qualidade dos serviços prestados; na qualidade do trabalho dos servidores; na modernização dos processos administrativos; e no grau de transparência, participação e controle social da administração municipal.

Em relação à eficiência a contratualização por resultados, com metas e indicadores, permite que trabalho realizado pelos órgãos municipais sejam mensurados por novos marcadores de desempenho a partir do cumprimento das metas estabelecidas em contrato. Uma maior eficiência contribui para: a melhoria na entrega dos serviços públicos, assim como sua eficácia; a garantia de uma atuação estratégica, permitindo identificar as prioridades de cada área; e a inserção de uma lógica de racionalização no uso eficiente dos recursos.

Relativo aos gestores(as) o programa contribui enormemente para o desenvolvimento e implementação das políticas públicas. Os principais benefícios para o trabalho dos gestores(as) são: pactuação de metas e indicadores permite uma ação de planejamento estratégico, a utilização de dados para subsidiar o processo de tomada de decisão e a possibilidade de monitoramento do cumprimento das metas. Já para os servidores, além da possibilidade de recebimento de uma bonificação anual que pode chagar até 50% de seu salário, a implementação do programa contribui para um maior engajamento por parte destes servidores, um direcionamento mais delimitado de suas funções e na possibilidade de reconhecimento de seu trabalho por parte de seus gestores(as).

Para a população um dos maiores benefícios é o incremento do grau de transparência e controle social trazidos pelo PDR. A possibilidade de acompanhamento das ações da gestão municipal, de acesso a dados de gasto e orçamento público e o monitoramento dos programas compõem importantes instrumentos de transparência que contribuem para a democratização das informações e para a modernização da administração pública.

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O processo de implementação: Construir com as Secretarias

Para que fosse possível a elaboração dos contratos de gestão, que deveriam ser assinados no final de 2013 para o início do primeiro ciclo em 2014, a Secretaria de Gestão e a Fundação Vanzolini realizaram o trabalho de elaboração de indicadores e metas juntos às secretarias priorizadas pelo Prefeito - Saúde, Educação, Assistência Social, Cidadania, Gestão, Finanças e Ouvidoria). Esta fase durou aproximadamente de três meses, entre outubro e dezembro de 2013.

Iniciando a etapa de desenvolvimento e implementação do programa, foram realizadas reuniões com as secretarias para desenvolvimento dos indicadores e das metas que deveriam estar contidas nos Contratos de Gestão de Metas de Resultados.

Para as reuniões internas a equipe da Secretaria de Gestão e a equipe da Fundação Vanzolini realizaram um trabalho preparatório de levantamento de dados referentes a cada secretaria. Os levantamentos continham dados orçamentários, informações sobre os serviços, informações sobre as redes de atendimento, o alcance dos serviços prestados, e demais indicadores (como por exemplo, dados da saúde sobre atendimento na rede municipal, ou taxa de mortalidade infantil, número de vaga em creches, número de acidentes de trânsito, entre outros). As fontes utilizadas para o levantamento dos dados incluíram, Plano Plurianual, Plano de Governo, Lei de Diretrizes Orçamentária, e sistemas informatizados sobre prestação de serviços das secretarias, ou federais, como o DataSUS.

Este levantamento permitiu mapear o quadro geral da secretaria e identificar os principais gargalos que deveriam ser foco de ação do PDR, permitindo uma atuação mais estratégica por parte da equipe do programa.

Uma das primeiras ações junto às equipes foi a aplicação da metodologia de planejamento estratégico, proposta trazida pela equipe da Fundação Vanzolini. A partir de questionamentos como “Quem é você, qual finalidade e missão dentro da estrutura da Prefeitura?” ou “Quais seus objetivos estratégicos para atender missão institucional?”, esta metodologia pretendia provocar os servidores a delimitar seu escopo de trabalho, a chamada “missão”, e estabelecer objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo.

A utilização desta metodologia permitiu explicitar, para o próprio conjunto dos servidores, seus objetivos enquanto prestadores de serviço, contribuindo para uma ação mais pontual na definição das metas.

A definição dos indicadores e metas

Os indicadores e as metas são elementos centrais para o programa, pois constituem o objeto do Contrato de Gestão. Os indicadores consistem em métricas que possibilitam a avaliação do desempenho e a sua formulação requer um conjunto de passos necessários para assegurar os princípios de qualidade do sistema. São utilizados também para o direcionamento do trabalho das secretarias e estruturam o processo de monitoramento. Defini-los é o passo inicial do programa, e de cada novo início, e requer um trabalho afinado junto às equipes das secretarias municipais.

Os indicadores devem estar relacionados ao processo de prestação de serviço, podendo medir assim sua qualidade. Para se estabelecer um indicador deve ser estabelecida também sua forma de medição, que se reflete na metodologia de aferição, e a meta de cumprimento vinculada ao indicador.

A definição dos indicadores é tarefa extremamente complexa pois requer uma “tradução” do objetivo que se quer alcançar em cada uma das políticas em fórmulas capazes de medi-los. A metodologia de medição dos indicadores será definida de acordo com a natureza de cada indicador, que varia de acordo com o que se deseja medir, se é custo, qualidade, tempo, volume, grau de satisfação, consumo, entre muitos outros.

Neste processo é papel da equipe do PDR questionar e problematizar as sugestões de indicadores trazidas pelas equipes das secretarias, com o objetivo de testar a eficiência do indicador antes de incluí-lo no contrato. Deverá ser comprovado se este indicador é factível, se de fato mede o que se deseja, se é um indicador é estratégico para o trabalho da pasta, de que forma influencia no cumprimento da missão daquele órgão, e se cabe no período do ciclo do programa.

É previsto que ao todo o programa já possui cerca de 800 tipos de indicadores diferentes, a aferição de cada um varia de acordo com a periodicidade, sua polaridade (se negativa, positiva ou neutra), se mede processos ou se mede fins, se é relativo à porcentagem de algum total, entre outros. Devido a sua complexidade, a elaboração dos indicadores e metas demandou uma série de reuniões, de trocas intensas com as secretarias e seus servidores. Todas estas definições foram criteriosamente discutidas pela equipe PDR, equipe da Vanzolini, o pessoal das secretarias e demais gestores(as) envolvidos, já que as reuniões estavam abertas para todo o corpo técnico da prefeitura, a fim de que todos tivessem a chance de se envolver.

A equipe do PDR de Santos costuma pensar na priorização GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), no processo de teste do indicador - é grave? é urgente? qual o tempo para seu cumprimento? - o exercício de responder a estas perguntas garante que a definição dos indicadores seja feita de forma estratégica. Conjuntamente, provocar estas reflexões nas equipes contribui para o envolvimento dos servidores(as) no processo macro de implementação das políticas e prestação de serviços.

Exemplo de utilização da matriz GUT:

 

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Um indicador poderá ser cumulativo, como o número de vagas em creches. Sua medição deverá prever que quanto mais vagas, mais próximo ao cumprimento da meta.

Um indicador de consumo - como consumo de combustível, energia elétrica, água e telefonia. Quanto menor o consumo de cada um destes gastos mais próximo ao cumprimento da meta.

A polarização de um indicador pode ser positiva (aumento do número de vagas em creches), negativa (diminuição do consumo de energia elétrica) ou neutra (exemplo do indicador de casos de transmissão vertical de AIDS registrados no sistema de saúde, que deve ser 0).

 

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No processo de definição dos indicadores, cada um deles deveria receber uma “ficha de identificação” contendo suas principais características como seu propósito, a fórmula para medição, o responsável pela medição, a unidade de medida, frequência da coleta, a fonte de dados, e outros detalhes.

Para conferir essas fichas de identificação, clique aqui

 

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Houve um intenso processo de negociação das metas entre as equipes da Secretaria de Gestão e da Fundação Vanzolini com as secretarias. Muitas secretarias se preocupavam em estabelecer metas muito arrojadas e correr o risco de não as cumprir, ficando sem receber a bonificação ao final do processo. Foi necessário um intenso trabalho de convencimento por parte da equipe do PDR de que as metas deveriam ser desafiadoras, pois só assim seria possível potencializar mudanças dentro da gestão.

Atualmente a cada novo contrato o processo de definição de metas já está bastante incorporado pelos servidores da ponta, é possível reconhecer que o processo se tornou orgânico aos órgãos, sendo seus gestores capazes de utilizar o momento de elaboração das metas de fato como um direcionamento de suas funções.

Posteriormente foi agregado ao PDR outras iniciativas que contém metas a serem cumpridas pelo município como os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas. Estas metas não cumprem a lógica de gestão por resultados, porém se somam às ações das secretarias.

Desafios, Acertos e Lições Aprendidas no PDR de Santos

Principais Desafios

A implementação dos indicadores e metas tem o objetivo de melhorar a prestação de serviços aos munícipes, contudo mudanças sempre podem gerar algum tipo de resistência. Um dos desafios no processo foi o de fazer com que os servidores entendessem a importância de estabelecer metas arrojadas.

Estabelecer metas arrojadas que pudessem servir como desafio para a superação de problemas reais dentro de cada pasta deveria ser o objetivo central do projeto, ao fazê-lo a bonificação e melhoria de resultados seriam uma consequência do programa, e não sua finalidade exclusiva.

Conjuntamente, a construção dos indicadores demandou um trabalho fino e complexo pois sua forma de medição e apuração deveriam ser definidas com precisão, evitando erros no processo de verificação e monitoramento das metas. A presença da equipe técnica da Fundação Vanzolini foi essencial para que a construção dos indicadores, esta equipe acompanhou a formulação dos indicadores e participou do processo posterior de validação destes indicadores, ao final do primeiro ciclo, garantindo que não havia falhas nas fórmulas de medição.

Por fim, um dos desafios de um programa como o PDR certamente é o engajamento dos servidores. Para que um programa de alta complexidade e de amplo alcance como este funcione é fundamental o envolvimento dos servidores municipais, o que depende da credibilidade do programa junto ao corpo técnico da Prefeitura.

A credibilidade está vinculada ao pagamento dos prêmios e leva tempo. O pagamento das primeiras bonificações, ao final do primeiro ciclo, foi quando ocorreu uma mudança na percepção dos servidores que puderam ver que de fato o cumprimento de metas resultaria em benefícios individuais. Quando o os servidores receberam o primeiro prêmio, destacado no holerite como “PDR”, que o programa de fato nasceu. A partir do momento que os servidores reconheceram o programa como legítimo e passaram a querer de fato contribuir para sua efetivação.

 

Lições aprendidas

Do planejamento à execução muitas foram as ações exitosas e muitas foram as lições aprendidas. Acompanhe algumas delas abaixo.

Parceria técnica especializada: Dentre os acertos do processo está a contratação de um parceiro técnico para subsidiar os processos de elaboração de metas e indicadores junto às secretarias e para realização de treinamentos internos. Já que a possibilidade de contar com técnicos especializados em gestão por processos permitiu dar solidez à estrutura do programa.

Metodologia de indicadores: É fundamental garantir que as fórmulas utilizadas para o desenvolvimento dos indicadores estejam atreladas a uma forma de medição específica, que não sejam meros números sem critérios e estudos, mas que se relacione com a linha do tempo da política e serviços locais - como era antes e como deverá ficar - e que meça itens de fato mensuráveis.

Indicadores e metas factíveis: A delimitação do que deve entrar como objeto dos contratos deve ser feita cuidadosamente e com bom acompanhamento de forma a não comprometer o processo de cumprimento das metas. Com o acompanhamento da equipe técnica da Fundação Vanzolini, que trabalhou em proximidade à equipe da Secretaria de Gestão, foi possível garantir que não houvessem metas que não poderiam ser cumpridas, indicadores que não fossem capazes de mensurar efetivamente o que se propuseram, ou mesmo fórmulas de medição que resultassem em avaliações errôneas.

Liderança: Outro ponto positivo foi a autonomia dada pelo Prefeito à equipe da Secretaria de Gestão e ao programa em si. A confiança do Prefeito, enquanto mandatário, no projeto deu a ele a importância necessária para que pudesse ser elaborado da melhor forma possível. O respaldo político dentro da administração é ponto fundamental para o sucesso do programa.

Acompanhamento do cumprimento de metas: Um ponto negativo que pode provocar alguns erros no desenho da política, mas que logo foi corrigido, foi a estrutura de atualização dos dados, que no início era frágil, dependendo ferramentas como e-mails e planilhas eletrônicas para a inserção de dados. No item Sistema de Monitoramento desta cartilha será detalhado o processo de desenvolvimento e implementação do sistema de monitoramento.

 

Credibilidade e Comunicação

No processo de negociação com as secretarias houve dificuldade de comunicar a intenção do projeto de forma contundente. Dada a sua complexidade e o grau de inovação proposto o programa levou tempo para consolidar sua credibilidade entre os gestores(as) e servidores. Na linha de difundir e conscientizar os servidores sobre a importância do programa uma das iniciativas desenvolvidas foi uma estratégia de comunicação interna, aprofundada também mais a frente no item Comunicação.

 

O caso dos indicadores da Saúde

Em 2013, no processo de definição das metas e indicadores para o primeiro contrato, a equipe da Secretaria de Saúde decidiu incluir indicadores para todos os processos da pasta, o que se provou como um erro do processo de implementação do programa, e acabou por comprometer o recebimento da bonificação para os servidores da saúde naquele ciclo.

A Secretaria de Saúde desejava definir metas para todas as suas divisões, departamentos e coordenadorias e acabou estabelecendo um sistema de indicadores com um total de 73 metas para o ciclo 2014-2015. Esta decisão acabou comprometendo a vinculação das metas a objetivos estratégicos da pasta e acabou fugindo da metodologia desenhada para o PDR, que incluía - definição de prioridades, de planejamento estratégico, de projetos prioritários e a escolha de indicadores que pudessem impactar processos críticos da secretaria.

Como resultado a ampla gama de indicadores comprometeu a entrega de resultados, pois devido ao amplo número de metas a serem cumpridas não foi possível estabelecer prioridades ou corrigir erros de forma eficiente ao longo do processo. Ao final do processo a Secretaria de Saúde não foi capaz de entregar resultados satisfatórios e não pode receber a bonificação total.

Este erro de processo serviu de aprendizagem para a secretaria, que na edição seguinte pode corrigir seu processo de definição de metas, aplicando a metodologia adequada. Fica como aprendizado que secretarias do porte como as de saúde devem ser cuidadosamente orientadas no processo de contratualização pois um resultado insatisfatório em um primeiro ciclo poderia ter comprometido o andamento de todo o processo de implementação, já que a consolidação da credibilidade do programa fica em risco.

Monitorando metas e indicadores: Implementação do sistema

Implementando um sistema de monitoramento

A implementação de um sistema informatizado de monitoramento de indicadores e metas não fazia parte do desenho inicial do PDR. A proposta de construção de um sistema único surgiu e se consolidou a partir do reconhecimento da necessidade de centralizar as informações referentes ao cumprimento periódico das metas de cada um dos órgãos municipais, dar maior confiabilidade ao processo e maior eficiência.

Anteriormente à implementação do sistema todos os registros eram feitos por meio de planilhas eletrônicas e os dados obtidos via mensagens de e-mails. O baixo nível de segurança destas ferramentas comprometia tanto a confiabilidade e a qualidade dos dados – deixando o registro muito suscetível à potenciais erros e imprecisões de processo - quanto o grau de institucionalidade e transparência do programa.

Jean Viana, Analista de Negócios da Prefeitura, e coordenador do sistema de monitoramento, conta que:

 

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O problema foi identificado no final de 2013, e o sistema informatizado denominado posteriormente como INDICAMETA foi totalmente desenvolvido com os analistas da equipe do PDR e teve sua implementação entre março e dezembro de 2014.

Um fator de sucesso no processo de desenvolvimento e implementação do sistema é o fato de que as políticas de Tecnologia e Informação (TI) da municipalidade serem prestadas diretamente pela Prefeitura, e não por uma empresa terceirizada, realidade de muitos municípios brasileiros. Certamente a autonomia da Prefeitura e da equipe do Secretaria de Gestão no desenvolvimento de políticas de TI foi fundamental para que um sistema de alto grau de complexidade pudesse ser implementado em um período relativamente curto de tempo, menos de um ano.

Em 2017 o INDICAMETA foi premiado no concurso nacional de Boas Práticas, promovido pelo Ministério da Transparência e Controladoria Geral da União (CGU), na categoria Aprimoramento do Controle Social e a Ouvidoria Digital.

Atualmente em novembro de 2017 foi aprovado o Decreto Nº 7.916/2017, que aprova o regulamento dos procedimentos para controle dos resultados dos indicadores de desempenho que dão suporte aos Contratos de Gestão de Metas e Resultados.

Tal decreto se torna base legal para o funcionamento do sistema de informatizado do PDR, determinando o INDICAMETA como única aplicação tecnológica apta para realizar a coleta de dados inerentes aos indicadores, o processamento de dados para avaliação do cumprimento das metas e a divulgação dos resultados. (Art. 2º) e estabelecendo: os prazos de digitação dos dados no sistema e do processo de avaliação e divulgação dos resultados; e as especificações do cálculo do Índice de Cumprimento da Metas (ICM), da Nota Individual de cada indicador (NI) e Nota Geral do órgão ou entidade da administração municipal (NG).

Cada secretaria possui um responsável gerencial, um gestor(a) designado para operar o sistema de monitoramento. Este gestor(a) é responsável por alimentar mensalmente o sistema com as informações de cumprimento de metas mensalmente, e se torna também o ponto focal da secretaria, o que facilita o fortalecimento da rede do PDR em toda a Prefeitura.

Todos os meses o sistema fica aberto para inserção de dados durante uma semana, neste período o gestor(a) responsável inclui as atualizações das metas que são automaticamente inseridas no sistema. Após o período, que costuma terminar no dia 20 de cada mês, a equipe de coordenação do sistema de monitoramento extrai as informações obtidas gerando informativos sobre o cumprimento de cada uma das metas, assim como status de cada secretaria ou órgão.

De acordo com o Decreto Nº 7.916/2017 o Índice de Cumprimento da Meta (ICM), a Nota Individual de cada indicador (NI) e Nota Geral do órgão ou entidade da administração municipal (NG) serão calculados automaticamente pelo sistema, respeitando os critérios fixados nos Contratos de Gestão de Metas e Resultados.

Nos parágrafos 1º e 2º do Art. 4º do Decreto fica estabelecido que:

Controle Estatístico dos Processos (CEP) que dá suporte aos indicadores de desempenho é de responsabilidade dos gestores fixados nos Contratos de Gestão de Metas e Resultados. (§ 1º, art. 4º);

Todas as informações digitadas no sistema INDICAMETA são de responsabilidade dos gestores indicados pelos órgãos ou entidades da administração municipal. (§ 2º, art. 4º)

A implementação do sistema tornou o trabalho junto às secretarias muito mais funcional. Atualmente as secretarias alimentam o sistema de forma simultânea e todos podem ter acesso aos dados após os cálculos realizados automaticamente pelo sistema. Todo o processo de consulta de dados, produção de relatórios e compilação é feito eletronicamente, sem nenhum tipo de intervenção humana.

A partir da inserção das informações do período o sistema indicará se a meta está sendo cumprida ou não. Caso a secretaria não tenha atingido a meta estabelecida para o mês, o gestor(a) deverá indicar um plano de ação para que se cumpra a meta no mês seguinte. A ideia do plano de ação é permitir que haja uma intervenção estratégica e rápida no trabalho a secretaria, capaz de identificar e solucionar problemas que eventualmente comprometam o atingimento da meta no período.

O plano de ação se torna assim mais uma ferramenta para que o gestor(a) esteja atento ao seu processo de cumprimento das metas, monitorando-o periodicamente. O sistema permite que durante o ano o gestor(a) responsável, e o próprio chefe da pasta, possam monitorar o andamento dos projetos possibilitando a correção de problemas e estratégias durante o andamento do ciclo, o que garante uma maior probabilidade de cumprimento da meta ao final do ciclo.

 

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Monitorando metas e indicadores: Benefícios para a política

O sistema de monitoramento não traz apenas benefícios para a política do PDR, mas constitui eixo central de sua implementação e possível sucesso. O desenvolvimento e implantação do INDICAMETA constitui ponto de virada na trajetória do PDR - um sistema informatizado que centraliza, coordena e monitora as informações de cumprimento das metas e garante alto grau de confiabilidade, transparência e credibilidade ao programa.

Ao mesmo tempo em que permite organizar, monitorar e aumentar a eficiência do trabalho interno da gestão, o sistema estabelece a ponte com a população a partir de sua plataforma pública. Esta dupla função garante estrutura básica para que o sistema alcance alto número de servidores e cidadãos.

 

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O sistema permite gerenciar uma alta quantidade de dados de forma rápida e eficiente, podendo gerar gráficos, rankings e relatórios periódicos de forma automática para a própria gestão. Concomitante, para a população, o sistema é capaz de atualizar os dados coletados em tempo real, com ferramentas de acompanhamento de fácil acesso, que possibilita uma difusão e democratização do acesso a dados antes não publicizados.

 

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O Processo de Comunicação: Identificação da necessidade

A demanda pelo desenvolvimento de uma estratégia de comunicação surgiu em 2014, quando a equipe do PDR identificou a necessidade de compilar em material visual e comunicativo os registros do primeiro ano do programa e utilizar a comunicação como uma ferramenta de disseminação da importância e do impacto das ações propostas.

 

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Com o encerramento do contrato com a Fundação Vanzolini, e o fim do primeiro ciclo, a equipe do PDR notou que havia um volume considerável de material sobre o primeiro ciclo do programa, com registros ricos do processo de mapeamento e desenvolvimento do programa. Conjuntamente, a preocupação com a expansão do programa para o universo das 20 secretarias e órgãos municipais impulsionou a ideia de utilizar o que já havia de acúmulo em um material que fosse capaz de sensibilizar e transmitir ao conjunto dos servidores municipais a importância e magnitude do projeto.

Desta forma foi tomada a decisão de investir na comunicação do PDR, com uma estratégia que fosse além de um mero relato técnico, uma estratégia capaz de comunicar aos cidadãos e aos servidores de forma atrativa e interessante. David Cardoso, designer que havia trabalhado durante anos na Secretaria de Comunicação foi convidado para desenvolver e coordenar a estratégia de comunicação do PDR.

 

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O primeiro material desenvolvido resultou em um livro que apresentava o projeto e, por meio de fotografias, buscava registrar o trabalho das secretarias dentro do programa. A utilização de fotografias foi uma estratégia para retratar o trabalho dos servidores dentro de uma lógica de valorização da gestão, contida no próprio trabalho de elaboração e implementação do PDR.

 

 

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Posteriormente, ao final do segundo ciclo, um novo livro foi publicado com os principais resultados atingidos. Para além dos livros, a comunicação acabou por ser responsável por toda a identidade visual do programa, compondo as apresentações oficiais do Prefeito e do secretário, tanto em eventos internos quanto em eventos externos para apresentar o projeto ou comunicar com a imprensa formal.]

O Processo de Comunicação: Campanha de Endomarketing

No esforço de construção de uma campanha capaz de utilizar a comunicação não apenas como recurso institucional, como geralmente encontrado na gestão pública, e sim como ferramenta para o fortalecimento da consciência dentro da gestão pública sobre o sentido das metas e dos indicadores de cada secretaria, surgiu a ideia de uma campanha de endomarketing.

O desenvolvimento da campanha buscou trazer para sua estratégia de comunicação o senso de valorização dos servidores municipais proposto no programa. Houve uma forte preocupação com a construção do material de campanha, que deveria ser composto por imagens capazes de retratar o cotidiano da gestão e a importância do trabalho de cada um daqueles que compõem o quadro de funcionários municipais.

 

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A fotografia veio como uma importante ferramenta, sendo utilizada menos como fotografia jornalística e mais como fotografia artística. Foi realizado um processo denso de pesquisa e direção, criando novos registros inseridos no cotidiano dos servidores.

 

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Contribuindo para a transição do segundo contrato, que incorporou as 21 secretarias e órgãos municipais, a comunicação se dedicou a elaborar materiais visuais para cada uma das pastas com informações sobre as metas e indicadores.

Foram elaborados banners, cartazes e folhetos com identidade visual diferenciada por secretaria, com conteúdo detalhado referente às metas, que foram distribuídos nos prédios e departamentos para que todos pudessem acessar facilmente as informações da sua divisão dentro do PDR.

Replicabilidade da implementação de um processo de Remuneração Variável

Até o momento vemos uma experiência específica, os desafios enfrentados e as soluções empreendidas. Com o compromisso de produzir conhecimento, disseminar e replicar boas práticas a um público maior este material pode servir a outros municípios e estados brasileiros na construção de agendas locais para melhoria da gestão pública.

Nos próximos nós detalharemos informações referentes a aspectos essenciais para o desenvolvimento e implantação do PDR na Prefeitura Municipal de Santos e que podem ser considerados para a replicabilidade do programa em outros municípios brasileiros.

Os próximos nós aprofundarão os seguintes aspectos. Navegue por eles e depois retorne à trilha! 

Contratos de Gestão - PDR

Como apontando anteriormente na discussão sobre os aspectos jurídicos, os contratos de gestão foram fundamentais para a implementação do PDR em Santos.

Aqui você pode ver o exemplo de alguns Contratos de Gestão assinados nos primeiros dois ciclos.

 

  • Contrato de Gestão do 1º Ciclo
    • Contrato de Gestão de Metas e Resultados que entre si celebram o  município de santos e Secretaria Municipal de Finanças - SEFIN, com o objetivo de promover a qualidade e a eficiência no âmbito da administração pública municipal, de acordo com a lei complementar nº 803, de 19 de julho de 2013.
  • Contrato de Gestão do 2º Ciclo, na Administração Indireta
    • Contrato de Gestão de Metas e Resultados que entre si celebram o município de santos e Companhia de Engenharia de Tráfego - CET, com o objetivo de promover a qualidade e a eficiência no âmbito da administração pública municipal, de acordo com a lei complementar nº 803, de 19 de julho de 2013.
  • Contrato de Gestão do 2º Ciclo (I)
    • Contrato de Gestão de Metas e Resultados que entre si celebram o município de santos e a Secretaria Municipal de Educação - SEDUC, com o objetivo de promover a qualidade e a eficiência no âmbito da administração pública municipal, de acordo com a lei complementar nº803, de 19 de julho de 2013.

 

Como fundamentação legal para todos esses contratos alguns documentos legais foram necessários:

 

  • Lei Complementar Nº 803 de 19 de julho de 2013
    • Disciplina o contrato de gestão, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira, o prêmio de qualidade e produtividade, a aplicação de recursos orçamentários provenientes de economias com despesas correntes no âmbito do poder executivo, e dá outras providências.
  • Decreto Nº 7.916 de 01 de novembro de 2017
    • Aprova o regulamento dos procedimentos para o controle dos resultados dos indicadores de desempenho que dão suporte aos contratos de gestão de metas e resultados, e dá outras providências.

 

Os impactos do PDR na mudança da lógica de gestão da Prefeitura de Santos

O desenvolvimento e implementação do PDR visava inserir elementos modernizadoras na gestão municipal, superando a lógica da burocracia pública tradicional. Com instrumentos de contratualização de gestão o programa intencionava alcançar maior eficiência para a administração e maior eficácia na entrega de serviços para a população.

O que se nota no decorrer do processo é que o programa se estendeu para além da gestão de resultados. Evoluiu para um modelo que representa não só o estabelecimento de metas e indicadores capazes de mensurar o trabalho dos gestores(as) municipais, e seu processo de monitoramento, mas também um processo de implementação que trouxe ganhos estruturais para a Prefeitura de Santos.

As experiências de planejamento estratégico, que provocaram as equipes das secretarias e órgãos municipais a refletir sobre sua missão dentro do conjunto da Prefeitura, contribuíram para fortalecer o senso de pertencimento dos servidores à administração municipal e envolvê-los no processo de construção do programa.

O programa incidiu também sobre a sistemática interna das secretarias e órgãos municipais ao inserir ferramentas de tecnologia de procedimentos e gestão, contribuindo para torná-las mais modernas e eficientes.

Um exemplo é a inserção do sistema de monitoramento que provocou mudança na cultura organizacional de alguns departamentos – quando a atualização de metas do programa começa a ser cobrada via sistema, as secretarias começam a dar maior importância para a utilização de sistema informatizados dentro de seus processos. Começa a existir uma maior percepção da importância de desenvolver um trabalho mais sistemático, estratégico e com maior profissionalismo.

Tornar a sistemática interna das secretarias e órgãos municipais mais eficiente requer o desenvolvimento de cursos de capacitação, implementação de sistemas, meios de controle e transparência, pois a transparência torna a ação mais eficiente – saber que o dado produzido estará no portal da transparência pressiona a secretaria a sair de sua zona de conforto.

A relação do Prefeito com seu secretariado também é afetada positivamente pelo programa, para além de um planejamento de metas com foco em resultado, que garante uma atuação mais estratégica por parte da gestão, as ferramentas de monitoramento alteram substancialmente a relação entre gabinetes.

A possibilidade de monitoramento periódico do cumprimento das metas modifica a relação do Prefeito e dos Secretários (as) com o trabalho cotidiano realizado pelos servidores. Se torna um instrumento político que permite a acompanhamento e verificação dos resultados dos secretários (as) e suas pastas.

A informação que o prefeito recebe é a mesma que está no portal da transparência, não tem filtro, o que permite a este cobrar pela entrega de resultados em tempo real. O monitoramento permite que o Prefeito cobre melhor seus secretários (as), que tenha condições de avaliá-lo melhor, com base em dados objetivos. O acompanhamento sistemático possibilita também o desenvolvimento de alternativas para correção de possíveis problemas que surjam ao longo do processo de implementação.

No âmbito da transparência e controle social a publicização de dados e a divulgação de resultados no portal da Prefeitura democratizou o acesso à informação e permitiu o amplo acesso pela população. Ferramentas de transparência são recursos atuais que devem ser usados em prol da melhoria da gestão e se tornam elementos importantes de participação popular. A inovação das proposições de metas pelos Conselhos Participativos para compor os Contratos de Gestão também é passo importante no processo e que busca tornar o programa mais permeável às instâncias participativas, superando os limites tradicionais da administração pública focada unicamente nas instâncias internas de tomada de decisão.

 

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Desta forma observamos que o PDR foi capaz de utilizar os mecanismos da contratualização por resultados para inovar em suas práticas internas, implementando a lógica de gestão por resultados, ao mesmo tempo que: contribuiu a melhoria da sistemática interna das secretarias, atualizando processos e procedimentos de gestão; alterou a relação entre os gestores(as), servidores e Prefeito, fornecendo dados que subsidiam o processo de tomada de decisão e que garantem a verificação da qualidade dos serviços prestados; e promoveu a transparência e o controle social por meio de ferramentas de acesso à informação e abertura de dados para a população, assim como o fortalecimento da atuação das instâncias de participação popular.

Todas estas ações, decorridas do processo de formulação e implementação do programa contribuíram para a inicialização da atualização da lógica de gestão da administração municipal, tornando-a mais moderna, eficaz, eficiente e transparente.

Resultados de cada ciclo do PDR em Santos

Uma vez entendido o desenvolvimento e implementação do programa, passamos aos resultados dos primeiros anos do PDR.

Em um primeiro momento vemos os diversos números do programa. Indicadores, metas, quantidade de órgãos e servidores envolvidos, porcentagem de metas alcançadas e quantias de valores envolvidos em cada ciclo. Com o objetivo de que esses números não sejam meros dados em uma planilha, apresentamos a percepção dos servidores sobre o programa, seus resultados, benefícios e questões a serem aprimoradas.

Confira os resultados de cada ciclo do Programa.

5 motivos para ler a nova publicação da Comunitas

#1 O programa levou inovação para a gestão pública

O Programa Participação Direta nos Resultados (PDR), implantado pelo Município de Santos em 2013, instalou um sistema de avaliação de desempenho e remuneração variável a servidores públicos municipais, vinculado ao cumprimento de metas e indicadores de resultado.

Uma espécie de sistema de mérito por resultado, inspirado em práticas comuns de gestão na iniciativa privada, mas que no setor público ainda é novidade.

 

#2 A iniciativa é saída para os novos anseios da sociedade

A sociedade está cada vez mais exigente quando o assunto é gestão pública. Além de estar mais próximo das decisões governamentais, o cidadão anseia amplo retorno dos impostos pagos, por meio de serviços públicos de qualidade. Essa “nova” sociedade exige retorno imediato por parte dos gestores e servidores públicos.

Por esse motivo, uma política de programa de incentivos financeiros como o PDR, com gestão por resultados, transparência, e foco em desempenho, chega para responder ao comportamento do “novo” cidadão.

 

#3 Combate o estigma do setor público

A realidade é que o funcionalismo público sofre críticas de parte dos cidadãos, que o considera acomodado e burocrata.

Iniciativas como o PDR servem para contrapor esse pensamento, ao demonstrar o empenho, competência e comprometimento do servidor público na prestação de serviços públicos de alto padrão ao cidadão.

 

#4 Instrumento motivacional no setor público

Para que as políticas públicas de fato aconteçam – e de forma eficaz – as ações passam essencialmente pelas mãos do servidor público. Por isso, trabalhar a motivação desses atores é fundamental para o aumento de sua produtividade. 

O PDR, por meio de metas e indicadores, serve como um norte para àqueles servidores que desejam investir no crescimento profissional por meio do merecimento pessoal.

 

#5 Promove mais transparência no setor público

Em 2017, o PDR passou a ser coordenado pela Ouvidoria, Transparência e Controle, pasta que passa a coordenar todo os processos de definição, monitoramento e gestão de indicadores e metas dos Contratos de Gestão. O objetivo desta mudança foi ampliar a transparência dos dados públicos, promovendo o controle social e a plena garantia do acesso à informação por parte do cidadão

 

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