Boas Práticas | Engajamento Cidadão e Inovação em Saúde

A Cartilha Engajamento Cidadão & Inovação em Saúde: Os casos de Campinas, Santos e Pelotas apresenta casos de engajamento de cidadãos no processo de desenvolvimento de melhorias em serviços municipais de saúde em Pelotas - RS, Santos - SP e Campinas - SP, com o objetivo de mostrar um mecanismo que tem potencial para ser adotado por outras gestões municipais como instrumento para garantir a eficácia de suas políticas.

Um dos principais desafios das prefeituras brasileiras é a gestão da saúde, pois esta, deve ser capaz de responder ao aumento constante das demandas por atendimento básico e por especialização. Viabilizada por meio das transferências constitucionais e por recursos próprios, a gestão da política de saúde nos municípios representa um lócus estratégico para a inovação de seus modelos.

Vale a pena conferir a Cartilha!

Cartilha engajamento

 

Nesta Cartilha, a abordagem sobre o engajamento do cidadão é a partir de atividades voluntárias nas quais eles exercem em suas comunidades ou qualquer outro local de desenvolvimento social. Ações cívicas, centradas no cidadão, têm sido amplamente utilizadas e desenvolvidas por governos como uma tentativa de chegar ao cidadão de modo mais assertivo e de melhoria dos serviços públicos.

Em Pelotas, no Rio Grande do Sul, a prefeitura passou a adotar, em seu processo de melhoria dos serviços de saúde da atenção básica, a cocriação de serviços com a população. A iniciativa mantém os requisitos e os protocolos que o Sistema Único de Saúde estabelece para tais políticas, mas, ao envolver a população, reformulou as estratégias de acolhimento de sua rede de atenção primária. Na motivação do programa estava a ideia de tornar as unidades básicas de saúde um espaço de promoção da saúde e não apenas de tratamento das doenças. O ganho observado com isso seria a satisfação do usuário final. Para alcançar esses objetivos, utilizou-se a Metodologia Design Thinking, consagrada em meios privados que buscam a inovação nos processos com uma visão centrada no usuário.

No caso de Santos, a melhor forma de prestar o serviço de acolhimento às mães durante o pré-natal também foi definida por meio de um processo de escuta ativa dos usuários finais da política. A inovação, nesse caso, se deu de forma prática na definição das prioridades e ações de médio e curto prazo para a saúde da mulher. Para o atendimento de melhor qualidade na saúde da mulher e para o binômio mãe-criança, com acolhimento às mães durante o pré-natal definida por meio de um processo de escuta ativa dos usuários do SUS. O objetivo definido partiu de um indicador: a mortalidade infantil - o indicador definido como prioritário pelo prefeito de Santos, Paulo Alexandre Barbosa, assim que assumiu o cargo em 2013.

Já em Campinas a parceria com a Comunitas e o trabalho de cocriação de serviços de saúde foi focada em uma unidade de pronto atendimento, o Pronto Atendimento Campo Grande, e buscou identificar oportunidades de melhoria e transformação do serviço oferecido à população. O objetivo foi mobilizar e engajar o cidadão e o servidor público no desenvolvimento e implementação de soluções para o Pronto Atendimento, a fim de tornar o atendimento aos usuários mais ágil e humanizado e ampliar os serviços oferecidos.

As experiências de Campinas, Santos e Pelotas são casos de inovação em processos, alcançados a partir de uma diretriz definida pelas lideranças municipais ou mesmo por políticas nacionais atreladas à escuta e colaboração com os usuários do serviço público para saber quais eram as prioridades a serem atendidas pelos equipamentos públicos de saúde, com foco na prevenção, acolhimento, melhoria e agilidade.

Boas Práticas | Diagnóstico da Folha de Pagamentos - Juiz de Fora

A busca pelo equilíbrio das contas públicas ainda é um dos grandes desafios dos gestores das cidades brasileiras, sobretudo considerando o cenário econômico que impõe quedas de arrecadação e, consequentemente, orçamentos menores aos municípios. Com isso, faz-se necessária a reavaliação de processos internos da gestão pública para se atingir uma maior eficiência no emprego dos recursos e se evitar quaisquer prejuízos à população.

Após a implementação da frente de equilíbrio fiscal em Juiz de Fora, identificou-se a oportunidade de maiores ganhos na folha de pagamento da administração direta e alguns órgãos da administração indireta. Para tanto, foram buscadas possíveis inconsistências na folha municipal.

 

O que foi a frente de trabalho Diagnóstico da Folha de Pagamentos?

O diagnóstico da folha consiste na avaliação dos pagamentos dos benefícios e adicionais que compõem os vencimentos dos servidores, identificando e eliminando inconsistências e possíveis gargalos nos processos, além do cumprimento dos limites previstos na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). Desse modo, proporciona-se eficiência no emprego dos recursos orçamentários sem prejudicar os servidores municipais e sem cortar direitos adquiridos.

A frente, dentre as suas diversas linhas de análise, faz o diagnóstico dos contratos com empresas prestadoras de serviços, avalia o número de terceirizados e dos gastos com servidores comissionados e promove uma gestão eficiente dos recursos, propondo maior quantidade, melhor qualidade, mas com um volume menor de recursos e promovendo prestação de serviços à comunidade e satisfação do servidor. Dentre as ações que podem resultar dessa frente estão a criação de rotina de acompanhamento dos indicadores de processo da folha de pagamento, estabelecimento, implementação e regulamentação da gestão de atestados e modificação de decreto de lei orgânica, entre outras.

O diagnóstico da folha de pagamento busca identificar melhorias nos processos da folha de Juiz de Fora e garantir a consistência dos pagamentos. As metas de redução das despesas dessa frente, considerando a administração direta e indireta, foi pactuada em R$ 7,04 milhões, equivalente a 1,4% de todos os gastos com folha de pagamento da prefeitura. A previsão é que a meta seja alcançada até dezembro de 2016.

 

Desenvolvimento

A frente teve início no mês de abril de 2015 e se encerrou no início de julho do mesmo ano. Ela ficou sob a liderança da Secretaria de Administração e Recursos Humanos (SARH), que faz parte do Comitê Gestor do município. A secretaria é responsável pela coordenação da folha de aproximadamente 80% dos servidores públicos municipais de Juiz de Fora, que possui aproximadamente 14 mil funcionários. Os pagamentos dos servidores ligados à administração indireta não estão sob a coordenação da SARH, mas os órgãos responsáveis também foram envolvidos na frente.

Assim como na frente de equilíbrio fiscal, foi desenvolvida uma sistemática de reuniões divididas por níveis – chamados de N3, N2 e N1.  O diagnóstico da folha de pagamento em Juiz de Fora teve duração de três meses, sendo o trabalho dividido em quatro grandes etapas:

  1. Identificação das principais divergências
  2. Análise dos dados
  3. Definição de metas de melhoria para a folha de pagamento
  4. Elaboração dos planos de ação

Na primeira etapa, identificação de inconsistências, o objetivo é localizar os desvios ou falhas em ou bases de dados. Em Juiz de Fora o trabalho foi feito a partir de entrevistas com os servidores envolvidos no processo e na análise dos relatórios de auditoria interna, nos quais foram identificados potenciais exemplos de inconsistências no processo de folha de pagamento que contribuíam para o aumento indevido dos gastos com pessoal.

Uma vez identificadas as inconsistências, são realizadas análises para apontar como os itens impactam a folha e quais oportunidades de ganho podem ser geradas. Essa é a segunda fase do fluxo de trabalho, a análise de dados. Para que esses pontos sejam solucionados, contribuindo para a redução de inconsistências, é necessário fazer um planejamento e uma análise profunda das oportunidades. Em Juiz de Fora, essas análises englobaram bases de dados das secretarias que compõem a administração direta municipal, bem como dos órgãos pertencentes à administração indireta. Foram analisadas 23 linhas geradoras de inconsistência e os cinco pacotes mais representativos, os quais representaram 80% da meta para a frente: licenças médicas; conformidade de números de cargos comissionados; hora extra; zona rural; e pagamento a exonerados.

Após as análises e identificação de oportunidades, foram elaborados critérios e metas com o intuito de gerar maior resultado e economia. Trata-se da terceira etapa, que consiste na definição de metas.

Em seguida, são executadas as duas etapas seguintes: a identificação de causas e a elaboração dos planos de ação. Em Juiz de Fora as análises foram conduzidas para identificação e a priorização das causas. Por fim, com as metas definidas, priorizadas e pactuadas com as lideranças, foi possível gerar planos de ação para o atingir os objetivos e reduzir as inconsistências.

Para alcançar esses resultados, o Comitê Gestor definiu um plano contendo uma série de ações, tais como:

  • envolvimento e capacitação de 55 servidores do município nas atividades estabelecidas pela frente;
  • divulgação do andamento e dos resultados da frente de diagnóstico de folha através do Gestão Inteligente, uma estratégia para comunicar os benefícios das ações do equilíbrio fiscal para o servidor e a população, que utilizou cartazes, newsletters, cartilhas informativas e gestão à vista, entre outros instrumentos de comunicação;
  • criação de uma rotina de acompanhamento dos indicadores de processo da folha;
  • criação de um processo de gestão dos atestados nas secretarias;regulamentação da entrega de atestado sem a Classificação Internacional de Doenças (CID) para períodos maiores que cinco dias;
  • remanejamento de 38 pessoas que recebiam por prestação de serviços na zona rural, mas trabalhavam na zona urbana;
  • padronização e informatização do mapa de frequência da Secretaria da Saúde;
  • criação de rotina pré-aprovação de horas extras;
  • promoção de ajustes no quadro funcional de comissionados e
  • criação de procedimentos operacionais padrão do processo de “fechamento de folha de pagamento”.

 

Interlocutores

  • Comunitas
  • Secretaria Municipal de Planejamento e Administração
  • Secretaria Municipal de Recursos Humanos
  • Secretaria Municipal de Finanças
  • Falconi Consultores de Resultado

 

Resultados

A fase de implementação continua sendo conduzida pela prefeitura de Juiz de Fora e acompanhada pela Comunitas desde julho de 2015.

Tanto no mês de julho de 2016 quanto no acumulado, o município superou as metas estabelecidas para a folha, tendo dispendido valores inferiores aos pactuados no projeto.

A meta para o mês era de R$ 55.935,00 e a prefeitura atingiu R$ 54.368,00. No acumulado, a meta até junho era de R$ 686.163,00 e o resultado foi de R$ 658.755,00, o que demonstra o sucesso da frente no alcance e superação dos objetivos pactuados.

As entidades que mais contribuíram para o alcance desses resultados foram a administração direta, seguida pelo Departamento Municipal de Limpeza Urbana.

Algumas metas alcançadas pela frente de diagnóstico da folha de pagamento em Juiz de Fora foram:

  • mudança de cultura dos servidores na busca de benefícios para a prefeitura e cidadão;
  • correção de servidores que foram contratados inicialmente para atuar na zona rural do município, mas que estavam atuando na zona urbana e continuavam recebendo a gratificação da zona rural;
  • correção da relação de funcionários que recebiam adicionais de insalubridade ou periculosidade, mas que já estavam alocados em outras funções;
  • maior controle e critério no pagamento de gratificações não obrigatórias;
  • e introdução da biometria em unidades de saúde e em órgãos da administração indireta;

Boas Práticas | Empreendedorismo na Saúde

A seguir vamos mostrar alguns exemplos de inovações surgidas nesse modelo de empreendedorismo sem citar os nomes dos produtos, apenas destacando sua funcionalidade.

 

Triagem nas Unidades de Urgência Emergência

Trata-se de uma solução que organiza e agiliza a avaliação de risco nas unidades de urgência e emergência. No mesmo aparelho, o profissional de saúde realiza todos os exames e testes necessários. A plataforma, por sua vez, indica o grau de risco e a necessidade de atendimento de acordo com o Protocolo de Manchester. A plataforma também controla o fluxo de atendimento, permitindo assim o gerenciamento de situações críticas e gerando relatórios que servem de base para avaliação e aperfeiçoamento permanente do atendimento.

 

Consultas Básicas e Especializadas

Há mais de uma iniciativa no mercado com as mesmas características. Oferecem consultas básicas e especializadas, além de exames laboratoriais a baixo preço com foco na população de baixa renda. São clínicas bem estruturadas, em locais de fácil acesso e com demanda crescente. Funcionam por demanda e não contam com programas estruturados de prevenção. Já existem experiências semelhantes na área de odontologia.

Seu modelo de atendimento poderia ser estruturado como complementar aos serviços próprios das redes municipais.

 

Gerenciamento de doentes crônicos

Já estão disponíveis diversos aplicativos com foco no gerenciamento de risco e em portadores de doenças crônicas, como diabetes e hipertensão. As plataformas fazem a integração entre os pacientes e as equipes de saúde de retaguarda que acompanham o tratamento, inclusive as iniciativas de mudança de hábitos dos pacientes.

Aplicativos desse tipo seriam uma poderosa ferramenta de apoio aos programas já existentes no SUS, destinados ao acompanhamento de casos crônicos, que hoje se desenvolvem com ferramentas tradicionais.

Os aplicativos facilitam o monitoramento dos pacientes, prevenindo o agravamento dos quadros clínicos e as necessidades de reinternação, que comprometem a qualidade de vida do paciente e alavancam os custos do seu tratamento.

Alternativas de Financiamento em Saúde | Integrando Inovações

Os modelos de gestão inovadores, como as Organizações Sociais, são um excelente canal para absorção de soluções empreendedoras. Sempre com a autorização do gestor público (ou por demanda dele), a OS pode implantar ou testar soluções inovadoras tanto em ferramentas de TI (clínicas e gerenciais) quanto na prestação de serviços básicos e/ou especializados.

Como são entidades privadas, mesmo que sem fins lucrativos, propiciam um ambiente de negócio mais confiável aos investidores e/ou apoiadores, uma vez que transitam no mesmo ecossistema (o setor privado). A interlocução é mais produtiva e estável, facilitada também pela maior flexibilidade que as OSs dispõem para contratação de serviços.

Na esfera municipal cresce o número de Contratos de Gestão em que Organizações Sociais gerenciam não apenas uma unidade hospital ou pronto-socorro - mas um conjunto expressivo de unidades de saúde municipais, inclusive ligadas a programas como a Estratégia de Saúde da Família, com suas equipes de agentes comunitários de saúde fazendo a visitação domiciliar sistemática.

O gestor pode fomentar essa relação “Empreendedores x Investidores/Apoiadores x Organizações Sociais” articulando “desafios” que respondam aos seus principais pontos críticos na área da saúde.

As entidades aceleradoras podem ser chamadas para colaborar na estruturação dos processos de seleção e no acompanhamento dos projetos, área que detém larga experiência. Teriam que ser desenvolvidos modelos em relação à propriedade intelectual e ao uso posterior das soluções desenvolvidas.

Deve ficar claro que a prefeitura, que foi o campo de desenvolvimento, deve ter a livre utilização da solução. Os direitos de comercialização terão que considerar a origem do financiamento.

Alternativas de Financiamento em Saúde | Atrair Investidores e Empreendedores

Os fundos de investimento de impacto social são outra janela de oportunidade a ser explorada. São instituições que buscam um duplo resultado nos seus investimentos: o impacto social e o retorno financeiro. Aqui não se tratam de doações, muito ao contrário. São investidores que buscam empreendedores capazes de gerarem novos negócios que produzam impacto social efetivo nas mais diversas áreas, saúde em especial.

Seu foco não são apenas as startups com foco em TI, mas empreendedores em geral que estejam desenvolvendo soluções potencialmente inovadoras, seja do ponto de vista tecnológico ou na implementação efetiva de soluções já existentes mas de difícil acesso à população, em especial a de baixa renda.

Há uma verdadeira explosão de empreendedores no Brasil fervilhando de ideias e possibilidades e em busca de desafios. São atraídos por programas de apoio e entidades especializadas em apoiar as suas atividades e que, usualmente, lançam desafios e problemas a serem resolvidos.

Essas entidades promovem a aproximação entre os empreendedores, apoiadores e investidores nesse modelo, as chamadas aceleradoras. Algumas se especializam na estruturação de projetos apoiados por institutos e fundações mantidos por grupos empresariais, como a Endeavor Brasil, parceira da Comunitas, uma das maiores e mais bem-sucedidas.

Outras tem como foco aproximar empreendedores e os fundos de investimento de impacto social, além de apoiadores institucionais. É importante acordar para esse novo mundo que fervilha na sociedade com centenas de empreendedores dispostos a enfrentar desafios e apresentar suas soluções na área de saúde, apoiados por investidores que têm interesse em transformá-las em grandes negócios.

Já existem iniciativas governamentais nesse modelo, que selecionam e financiam projetos inovadores que possam problemas específicos definidos pela administração pública. Os municípios têm menor capacidade de criar programas com recursos próprios, mas a aproximação com o ecossistema do empreendedorismo tem potencial de gerar parcerias: a administração pública, com o desafio, os empreendedores, com a solução, e os investidores e/ou apoiadores, com os recursos financeiros e gerenciais.

Alternativas de Financiamento em Saúde | Apoio Empresarial Estruturado

Parcelas cada vez maiores dos empresários brasileiros passaram a incluir a responsabilidade social entre os princípios de atuação, também em resposta ao empoderamento cada vez maior do consumidor/cidadão e da expansão de seus poderes através das redes sociais. Grupos empresariais criam institutos, fundações e outras organizações que apoiam projetos de impacto social nos mais variados níveis. São recursos privados que apoiam e alavancam iniciativas na área pública e que, há muito, evoluíram da benemerência direta para ações estruturadas, lideradas por profissionais especializados que avaliam os projetos elegíveis na linha de ação de cada organização, realizando sua seleção, acompanhando sua implantação e mensurando seus resultados.

Iniciativas como o BISC (Benchmarking do Investimento Social Corporativo), ferramenta criada pela Comunitas para o acompanhamento anual dos investimentos sociais privados no Brasil, mostram a evolução dessas ações e a preocupação das empresas com a qualidade dos seus investimentos.

Há um enorme espaço nesse ambiente para projetos, com foco na melhoria da qualidade do gasto, da eficiência e da efetividade dos serviços públicos.

A educação tem sido a maior prioridade de investimento em projetos sociais, porém a área da saúde vem ganhando espaço, não apenas por sua essencialidade, mas por ser a síntese da qualidade de vida da sociedade.

O gestor municipal pode buscar a aproximação dos grupos empresariais locais com entidades, como a Comunitas, capazes capacitá-los e apoiá-los na estruturação de projetos de apoio para melhoria da gestão pública.

Alternativas de Financiamento em Saúde | Emendas Parlamentares

As Emendas Parlamentares dos deputados federais e senadores podem ser uma interessante alternativa de financiamento, principalmente agora que sua execução é mandatária, o que significa que o Governo Federal tem que executar as Emendas incluídas pelo Congresso no orçamento.

Elas podem ser entendidas como um tipo de financiamento público intermediado por parlamentares e não por órgãos de fomento.

Os ministérios com maior tradição no recebimento de Emendas Parlamentares, como o da Saúde, já buscavam se utilizar do seu potencial oferecendo projetos e programas especiais que agilizavam sua liberação e aportavam recursos em suas prioridades.

Recentemente o Ministério da Saúde criou um Piso da Atenção Básica provisório, que aporta recursos oriundos das emendas nas ações e serviços da Atenção Básica.

O cuidado que o gestor municipal deve tomar ao articular a destinação de emendas dos parlamentares de sua região e/ou grupo partidário é o mesmo que pode facilitar sua liberação junto ao corpo técnico do Ministério da Saúde.

Para se utilizarem de suas emendas os parlamentares devem apresentar e/ou apoiar projetos em que os recursos serão utilizados. Como já disse, o Ministério da Saúde costuma oferecer aos parlamentares e prefeitos programas e projetos aos quais podem aderir utilizando-se das emendas.

Aos gestores recomenda-se evitar emendas para projetos que gerem despesas de custeio posteriores. Por exemplo: um projeto para construção de uma nova unidade de saúde. A construção e equipagem da unidade custa o equivalente a pouco mais de um ano das suas despesas de custeio. Um hospital de 250 leitos que pode custar R$ 200 milhões para ser construído e equipado vai custar mais de R$ 100 milhões/ano para funcionar adequadamente.

É importante lembrar que são recursos adicionais, mas eventuais que não se repetem e nem podem ser utilizados para despesas de custeio.

A recomendação é que sua utilização seja em ações que melhorem os serviços já existentes e a qualidade do gasto em saúde, como:

•    Substituição de equipamentos (raio-x, tomógrafos, equipamentos de ultrassom) ultrapassados;

•    Manutenção de instalações (não custeio, mas reformas e adequações a novos padrões sanitários, por exemplo);

•    Atualização e/ou implantação de sistema de tecnologia de informações.

Essa opção permite ao gestor utilizar-se dos recursos adicionais sem assumir novos gastos futuros, sempre importante e hoje essencial.

 

Janelas de Oportunidade

Também facilita a avaliação do corpo técnico do Ministério da Saúde pelo mesmo motivo: não projeta custos posteriores. Por mais necessário que seja o projeto de um novo serviço de saúde, como um novo hospital ou pronto-socorro, o projeto vai gerar custos posteriores também para o Ministério. 

As normas para utilização das emendas são ajustadas a cada ano a partir das diretrizes do Ministério, mas essa linha geral permanece.

O mesmo raciocínio vale para qualquer tipo de recursos eventuais, como doações.

Na abordagem do Ativismo Governamental, a mente aberta para novas soluções deve ser uma constante, assim como a busca de parcerias que as viabilizem de forma a enfrentar a conhecida resistência da máquina pública por tudo que é novo. Aqui vamos explorar algumas possibilidades.

Artigo | Programa Nacional de Apoio à Atenção da Saúde da Pessoa com Deficiência (PRONAS/ PCD) e PRONON | Bruno Barroso e Thiago Alvim

Por Bruno Barroso e Thiago Alvim

Em 2012 dois novos incentivos fiscais foram instituídos pelo Governo Federal pela Lei nº 12.715: o Programa Nacional de Apoio à Atenção Oncológica (PRONON) e o Programa Nacional de Apoio à Atenção da Saúde da Pessoa com Deficiência (PRONAS/ PCD). Os programas têm como objetivo ampliar e qualificar ações e serviços de atenção oncológica voltadas à pessoa com deficiência. Todas estas demandas atendidas por meio de projetos de assistência, capacitação e pesquisa.

A Lei nº 12.715/2012, que cria os programas, define esses incentivos fiscais da seguinte forma:

O PRONON visa captar e canalizar recursos para prevenção e combate ao câncer englobando, desta maneira, a difusão da informação, pesquisa, rastreamento, diagnóstico, tratamento, cuidados paliativos e reabilitação relacionadas às neoplasias malignas e afecções correlatas.

O PRONAS/PCD, por sua vez, tem a finalidade de captar e canalizar recursos para ações para a habilitação e reabilitação de pessoas com deficiência. Essas ações abarcam promoção, prevenção, diagnóstico precoce, tratamento, indicação e adaptação de órteses, próteses e meios auxiliares de locomoção para pessoas com deficiência física, auditiva, visual, mental, intelectual, múltipla, com ostomia ou com transtorno do espectro do autismo.

Os programas seguem uma dinâmica semelhante aos tradicionais mecanismos de incentivo fiscal voltados para a cultura (Lei Rouanet) e o esporte. O PRONON e o PRONAS são ligados ao Ministério da Saúde e buscam viabilizar projetos de interesse público submetidos por entidades privadas sem fins lucrativos.

A seguir, são apresentados os incentivos fiscais para a área social em âmbito federal e seus respectivos limites de renúncia para Pessoas Físicas e Jurídicas:

 

investimento incentivado

 

As entidades interessadas em submeter projetos no PRONON e no PRONAS devem se credenciar previamente, uma única vez, no Ministério da Saúde – o que deve ocorrer entre os dias 01 de junho e 31 de julho de cada ano. O credenciamento deve ser feito para cada programa e, para estar apta, a entidade deve atender a um dos requisitos a seguir:

a)   Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social; ou

b) Qualificação como Organização Social (OS); ou

c) Qualificação como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP); ou

d) Exclusivamente para PRONAS, Instituição que preste atendimento direto e gratuito às pessoas com deficiência e que seja cadastrada no Sistema Nacional de Cadastro Nacional de Estabelecimento de Saúde (SCNES), do Ministério da Saúde.

Uma vez credenciadas, as entidades submetem projetos para análise técnica pelo Ministério da Saúde e, se aprovados, são publicados no Diário Oficial da União, o que autoriza a captação de recursos junto a empresas tributadas pelo Lucro Real e Pessoas Físicas optantes pelo Modelo de Declaração Completa.

O modelo de financiamento de projetos de interesse público por meio de incentivo fiscal estabelece uma nova forma de viabilização de projetos na área da saúde. O modelo cria um sistema que depende da participação do governo, da sociedade civil e de grandes empresas para alcançar resultados. Nenhum projeto poderá ser realizado sem a junção das três peças dessa engrenagem.

 

financiamento incentivos

Figura: Envolvimento de três partes para o financiamento de projetos por incentivos fiscais.

 

Ao Governo cabe definir o montante de recursos disponível por ano, as linhas prioritárias que poderão ser financiadas, bem como aprovar a adequação dos projetos apresentados. No modelo regulamentado para PRONAS/PCD e PRONON, além da participação do Ministério da Saúde na análise técnica dos projetos, toda proposta apresentada para avaliação deverá ter anuência prévia do Gestor Local do SUS. Assim, além de garantir que os projetos estão alinhados com as diretrizes federais, os programas asseguram um alinhamento com prioridades municipais e estaduais para a saúde pública.

Já a apresentação de projetos é exclusividade de organizações sem fins lucrativos.

No modelo definido para o PRONON e PRONAS/PCD, organizações públicas estaduais e municipais não são elegíveis para apresentarem projetos próprios. Cabe à sociedade civil a apresentação de projetos e a articulação com empresas para mobilização do montante de recursos aprovados para captação.

As empresas fecham a engrenagem, definindo, entre os projetos previamente aprovados, a destinação de parte de seu Imposto de Renda devido. Vale destacar que não há liberdade total para aporte de recursos pelas empresas, uma vez que só dão direito ao incentivo fiscal projetos que tiveram aprovação prévia do Poder Público.

Desde o primeiro ano de funcionamento do programa, em 2013, observamos uma grande adesão de organizações de todas as partes do Brasil. Um primeiro olhar para o programa pode ser feito a partir da evolução das organizações credenciadas.

organizações credenciadas

Gráfico: Número de organizações credenciadas nos programas PRONON e PRONAS/ PCD entre 2013 e 2016.

 

Embora existam entidades credenciadas de todas as regiões do Brasil, ainda identificamos uma grande concentração nas regiões Sul e Sudeste, que somam 85,8% do total.

O crescimento na demanda pelos programas pode ser confirmado a partir da análise do volume de projetos aprovados pelo Ministério e a captação de recursos efetivamente realizada.

Os gráficos a seguir mostram a evolução para cada um dos incentivos.

evolução leis de incentivo

Gráficos: Evolução das leis de incentivo entre 2013 e 2015.

 

É importante ter clareza, no entanto, que os números apresentados acima poderiam ser ainda maiores. Atualmente, o crescimento do PRONON e do PRONAS tem sido restringido por uma limitação imposta pelos Ministérios da Fazenda e da Saúde: anualmente é estabelecido um teto da renúncia fiscal para cada um dos programas e, em tempos de crise econômica, esse número tem sido consideravelmente reduzido.

Se já chegou em R$ 674 milhões de autorização de renúncia por programa em 2014, o cenário previsto para 2016 é pouco animador: R$77 milhões para PRONON e R$15 milhões para o PRONAS/PCD. Para se ter uma ideia, a demanda de projetos em 2015 foi de R$ 551 milhões para PRONON e R$ 254 milhões para PRONAS – ou seja, o teto para 2016 só comportaria 14% da demanda de oncologia e 6% de pessoas com deficiência.

É importante reconhecer que os programas de incentivo fiscal têm potencial de gerar impacto importante para a Saúde do país, mas ainda esbarramos em barreiras orçamentárias e de operacionalização pelo Ministério da Saúde para torná-los, de fato, uma fonte recorrente e segura para as organizações da sociedade civil que atuam nessas áreas.

 

11