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GESTÃO ESTRUTURAL | Como Diagnosticar a Rede de Ensino

Manutenção das escolas, gerenciamento da demanda e oferta de matrículas, cumprimento de leis como a referente ao piso salarial nacional dos professores (Lei n° 11.738), são aspectos que gestores municipais e estaduais de educação devem estar simultaneamente atentos.

A gestão deve sempre avaliar e monitorar sua rede tendo sempre um diagnóstico como uma ferramenta essencial para melhorar a gestão e, consequentemente, alavancar resultados de aprendizagem e fluxo. Embora já existam muitas ferramentas de coleta de dados para o monitoramento de redes, como o próprio Plano de Ações Articuladas - PAR e o Censo Escolar, é importante que você elabore também diagnósticos com base no Ideb, já que este é um dos principais indicadores da qualidade da educação brasileira.

Isso também envolve o uso de ferramentas de gestão próprias, que te ajudarão no levantamento de hipóteses robustas sobre as origens das lacunas e gargalos existentes na rede e na utilização de estratégias focadas para solucionar estes desafios. 

 

Passo a passo

Primeiramente vamos abordar como você poderá criar um plano para engajar os atores que participam do processo educacional da sua rede na criação de um diagnóstico e, em seguida, de um plano de ação. Para que uma agenda transformadora para a educação tenha sucesso e continuidade, é necessário haver um mapeamento dos grupos de interesse e acesso a ferramentas para uma gestão democrática.

Ao longo desta trilha vamos abordar aspectos técnicos para a construção de diagnósticos como, por exemplo, o mapeamento do ambiente socioeconômico no qual as escolas e seus alunos estão inseridos, a demanda e oferta de matrículas, o mapeamento das metas para o município ou estado com relação ao Ideb e uma esquematização dos próprios indicadores de aprendizagem e fluxo.

Com essas informações em mãos, você poderá não somente criar um plano de ação com sua equipe, mas também desenvolver um senso de urgência e mobilizar os grupos de interesse para tomarem decisões em prol de uma agenda que esteja focada na aprendizagem dos alunos e na alocação de recursos para a educação.

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Diagnóstico adaptado de Kusek et al (2004) e Hua (2017).

 

A próxima sequência dessa trilha irá apresentar em detalhes vários fatores específicos a serem diagnosticados. Venha conosco e acompanhe o caminho!

GESTÃO ESTRUTURAL | Diagnosticando a Rede: Nível Socioeconômico

Antes de criar um diagnóstico sobre a oferta, demanda, rendimento ou fluxo, é importante que você tenha em mente o ambiente socioeconômico em que as escolas da sua rede estão situadas. Sabemos a situação socioeconômica e a escolaridade dos pais é um fator determinante do aprendizado do aluno. É importante ter clareza sobre esses fatores para que se possa, durante o diagnóstico, planejar quais intervenções serão mais apropriadas para alavancar os indicadores de aprendizagem e fluxo de determinado grupo de alunos.

Dada a importância desse indicador o Inep criou, em 2014, um Indicador de Nível Socioeconômico das Escolas – Inse, que contextualiza as medidas de aprendizado do aluno por meio de um agregado de fatores que incluem o número de bens domésticos que este possui em sua residência, renda mensal, contratação de serviços pela família e o nível de escolaridade dos pais. Os alunos são categorizados em um de sete níveis, de acordo com as suas respostas nas provas Anresc/Prova Brasil, Aneb e Exame Nacional do Ensino Médio - Enem.

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  • Além desse indicador, também vale a análise do Índice de Desenvolvimento Humano - IDH e, caso necessário, a criação de outras medidas que façam sentido em sua rede para mensurar o contexto socioeconômico no qual cada escola está inserida, bem como fazer uma análise comparada da posição do município com relação ao estado e o próprio país.
  • Uma importante análise comparada a ser feita, por exemplo, é da proporção de escolas que possuem um nível Inse muito alto ou muito baixo e quais são os indicadores de aprendizagem nessas escolas, avaliando se há alguma correlação entre nível socioeconômico e aprendizagem na rede. Você e sua equipe poderão levantar várias hipóteses com esses dados e, principalmente, desenvolver sua perspectiva sobre a equidade.

Quando dados são coletados e divulgados em nível unitário, ou seja, por aluno, o gestor também pode averiguar como os indicadores de aprendizagem e fluxo estão correlacionados com outras características dos estudantes, como o já citado indicador socioeconômico, bem como dados de gênero e cor. Com tais informações, você e sua equipe poderão chegar à um diagnóstico mais preciso, pois haverá o conhecimento e a legitimidade para adotar medidas equitativas mais adequadas quando houver grande correlação entre esses indicadores e os diferentes níveis de aprendizagem

Outo cuidado no processo de análise e diagnóstico é ter os dados de quantos estudantes participam de programas sociais no seu município e no seu estado. Essa informação também pode ser utilizada como um indicador da fragilidade social e econômica na rede, bem como parâmetro para a criação de outras políticas públicas - não somente aquelas ligadas à educação, mas também as relacionadas à outras áreas de assistência social, como saúde e saneamento básico.

Esse tipo de suporte social é essencial para estudantes de baixas camadas sociais. De fato, ações complementares na área de assistência social poderão ajudar os alunos a frequentarem e permanecerem na escola. Dados como estes podem ser obtidos, por exemplo, por plataformas como o Cadastro Único - CADIÚNICO da Caixa Econômica Federal.

 

 

GESTÃO ESTRUTURAL | Diagnosticando o baixo índice e construindo alternativas

Desafios

Situada ao sul do estado do Rio Grande do Sul, Pelotas concentra 342.873 habitantes, figurando na terceira posição das cidades mais populosas do Estado e na nona posição entre municípios gaúchos mais ricos, com PIB de 5 milhões de reais em 2013.

Distante 250 quilômetros de Porto Alegre, Pelotas é considerada uma capital regional, destacando-se como principal centro comercial do sul do Estado gaúcho e polo regional de indústrias ligadas ao agronegócio. A cidade se divide em nove distritos: Pelotas, Cascata, Cerrito Alegre, Colônia Z/3, Monte Bonito, Quilombo, Rincão da Cruz, Santa Silvana e Triunfo.

Pelotas conta com bons índices de desenvolvimento humano e social, embora ainda enfrente importantes desafios nas áreas de saúde e educação. Foi a terceira a integrar o Programa Juntos Pelo Desenvolvimento Sustentável, em outubro de 2013, com a realização da Frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) e, pouco depois, a de Cocriação de Serviços em Saúde.

Desde então, diversas frentes de trabalho foram implementadas com o apoio da Comunitas e o acompanhamento de um Núcleo de Governança, que atua em sinergia com a administração municipal na formulação, implementação, no monitoramento e na avaliação de soluções para alguns dos principais desafios da gestão da cidade.

 

Índices da cidade

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No Censo de 2010, Pelotas registra baixos índices de acesso à educação infantil, quando confrontados com as médias nacionais. Enquanto a proporção de crianças de zero a cinco anos que frequentavam a escola no Brasil era de 43% em 2010, no município gaúcho apenas 31% delas estavam na escola.

O mesmo se observa em relação à faixa etária de cinco a seis anos: 91% da população nacional estão na escola, contra 77% em Pelotas. A diferença cai ao analisar os jovens: 57% entre 15 e 17 anos no Brasil, em 2010, haviam concluído o ensino fundamental; em Pelotas, no mesmo ano, essa proporção chegava a 55%. E dos 18 a 20 anos que completaram o ensino médio, foram 41% da população nacional e 43% dos jovens pelotenses.

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Com relação ao Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) de 2015, Pelotas cresceu (4,8), mas não atingiu a meta definida para o município, de 5,2. Em que pese os avanços indicados pela evolução dos índices entre 2013 e 2015, pode-se afirmar que a ampliação do acesso e a qualidade da educação ainda são importantes desafios do Plano Municipal de Educação (PME).

Os planos de educação são os mais importantes instrumentos da política educacional, pois decidem as metas de médio e longo prazo e garantem a continuidade das políticas públicas, já que, quando sancionados possuem vigência de dez anos. Os planos também têm o papel de orientar a formulação de políticas de gestão educacional e de referenciar o controle social e a participação cidadã na área. Igualmente, promovem a articulação de todo o atendimento educacional em um território.

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Como forma de possibilitar um processo de construção de um Plano Municipal mais amplo e participativo, a Comunitas promoveu a articulação entre a Secretaria Municipal de Educação de Pelotas e a Fundação Itaú Social. Desde 2002 a Fundação Itaú Social (FIS) atua na área educacional e um dos projetos que desenvolve é o “Programa Melhoria da Educação no Município”. O objetivo principal é a formação continuada de gestores municipais e uma das ações previstas é o desenvolvimento dos planejamentos de curto e longo prazo, que contemplam a elaboração do Plano Municipal.

O Plano Nacional de Educação (PNE), aprovado em junho de 2014 (Lei 13.005), determinou que os municípios elaborassem também seus Planos Municipais de Educação (PME) no prazo de até um ano após a publicação da lei. À época da sanção, estima-se que mais de 50% dos municípios não possuíam planos municipais e muitos outros contavam com o instrumento, mas não o aplicavam em suas políticas educacionais.

Sob pena de terem o acesso a recursos provenientes do Governo Federal bloqueados, os municípios foram incentivados a partir de 2014, a desenvolverem seus Planos Municipais (PME), tendo como prazo para sancioná-los a data de 24 de junho de 2015.

Com a publicação da lei 13.005/14, fez-se necessária a adequação do Plano Municipal de Educação de Pelotas, aprovado pela lei 5.871, de 4 de janeiro de 2012, e pensado para o decênio 2011-2020. O processo de adequação teve início em dezembro de 2014, com a participação de diversas instituições representativas da comunidade e da sociedade civil envolvidas com a educação no território pelotense.

Nesse contexto, foi identificada a oportunidade de apoiar o município de Pelotas na atualização de seu PME. A frente de trabalho de Apoio ao Plano Municipal de Educação teve como objetivo assessorar a coordenação do grupo de trabalho responsável pela elaboração do Plano Municipal de Educação pelotense.

Entre os interlocutores do projeto, além da Comunitas e a Fundação Itaú Social, participaram: Secretaria de Educação e Desporto de Pelotas, Conselho Municipal de Educação, Secretaria Municipal de Cultura, Conselho Municipal da Criança e do Adolescente, Promotoria Regional de Educação, Grupo Educação e Sindicato dos Municipários de Pelotas.

 

Metodologia

Durante a elaboração do PME, a prefeitura de Pelotas teve como premissa definir metas que não partissem de decisões unilaterais, tomadas unicamente pelo poder público. O objetivo era ouvir a comunidade e seus diferentes atores para que essa agenda fosse construída em coautoria com a sociedade.

Com o apoio do Programa Juntos e a metodologia da Fundação Itaú Social, foram realizados quatro encontros presenciais de caráter reflexivo/formativo para coleta de dados e encaminhamentos. Também ocorreram encontros presenciais periódicos, que buscaram reconhecer a prática educacional do município, alinhados a discussões teóricas numa uma relação dialógica reflexiva, que subsidiaram o passo a passo da construção/revisão do Plano Municipal de Educação.

Os envolvidos diretamente nas frentes de ação (gestores, técnicos da Secretaria da Educação e participantes do grupo de trabalho), também receberam assessoria à distância, o que permitiu o acompanhamento das ações desencadeadas a partir do plano de trabalho.

 

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Resultados

  • Foram realizadas as pré-conferências e Conferência Municipal de Educação com a participação da comunidade e de uma comissão ampliada, composta por representantes de instituições de ensino superior. Conselho Municipal de Educação, 5ª Coordenadoria Regional de Educação, Secretaria de Cultura (Secult), escolas especiais, Conselho Municipal da Criança e do Adolescente (Condica), Promotoria Regional da Educação, Grupo EducAção e Sindicato dos Municipários de Pelotas (Simp). Além disso, participaram as secretarias municipais de Cultura, Saúde, Justiça Social, Desenvolvimento Econômico e Turismo.

  • Durante a pré-conferência foi apresentado o diagnóstico do ensino em Pelotas, dividido em eixos temáticos: ensino fundamental, educação de jovens e adultos (EJA) e ensino médio; educação infantil; ensino superior e gestão e financiamento. A partir das discussões, foi elaborado o documento-base do plano para ajustes e aprovação final na Conferência Municipal. Após o que a versão final do PME seguiu para votação na Câmara dos Vereadores.

  • O Plano Municipal de Educação (PME) foi então aprovado pela Câmara e, no mesmo dia 24 de junho de 2015, o prefeito sancionou a Lei nº 6.245, instituindo o plano de Pelotas, com vigência de dez anos. Em novembro de 2015, foi constituído o Fórum Municipal de Educação com a missão de implementar o plano. Foram realizadas visitas às unidades escolares, com a participação de técnicos da Secretaria, para mobilizar os gestores e comunidade escolar, além de coletar informações que subsidiaram a avaliação diagnóstica

  • Uma pré-conferência de educação foi realizada para promover debate com a comunidade escolar e demais parceiros sobre a situação da educação no município. O encontro ocorreu durante o processo de construção do PME, que foi organizado por eixos temáticos.

 

Proposta de agenda da Pré-conferência do PME em Pelotas

Definições:

  • Grupos organizados por eixos temáticos e temas transversais;

  • Todos os encontros concentrados no dia 15.04;

  • Confirmar: Local e horários dos grupos;

  • Definir mediadores dos grupos:

Proposta de metodologia:

  • Apresentar aos grupos, organizados por eixos temáticos e temas transversais:

  • O que é o PNE, por que revisar o PME Pelotas? 

  • Enfatizar que o PME é um instrumento de planejamento, perenidade da política pública educacional do município;

  • Resgate do status de elaboração e panorama geral do processo, dando ênfase a participação dos professores, comunidade escolar e suas contribuições. 

Apresentar os encaminhamentos dos trabalhos aos grupos:

  • 1º Momento apresentação da avaliação diagnóstica por eixos temáticos e temas transversais;

  • 2º momento individual:  chuva de ideias, a partir do roteiro do instrumento estruturado e registro das contribuições individuais;

  • 3º momento coletivo:  abertura para os debates no grupo;

  • 4º sistematização coletiva das contribuições individuais.

 

Informações retiradas do relatório do projeto.

Conteúdo presente também na(s) trilha(s):

GESTÃO ESTRUTURAL | Diagnosticando a Rede: Aprendizado

Para diagnosticar o aprendizado dos alunos para além do Saeb e Anresc, é necessário que você e sua equipe criem avaliações padronizadas para a rede. Saeb e a Prova Brasil, por exemplo, são aplicadas de dois em dois anos e, por isso, não providenciam informações para tomada de decisões de forma regular. De fato, eles apenas disponibilizam dois pontos de informação para auxiliar a tomada de decisões durante os quatro anos de gestão. Para que se possa tomar medidas mais adaptadas ao contexto e às urgências da rede, é aconselhável que se tenha o maior número de pontos de informações possíveis, o que pode ser feito por meio da aplicação de avaliações formativas mais frequentes em paralelo com o Saeb e a Anresc/Prova Brasil.

Muitas pesquisas já mencionam o fato de avaliações robustas terem um efeito positivo sobre os indicadores de aprendizagem dos alunos. Rio de Janeiro e o Estado do Ceará, por exemplo, criaram provas e sistemas de avaliação como o Alfabetiza Rio, Índice de Desenvolvimento da Educação do Rio - IDERIO e o Sistema Permanente de Avaliação da Educação Básica - SPAECE, respectivamente. Por meio dessas avaliações, esses entes federados são capazes de diagnosticar e monitorar crises de aprendizagem com maior frequência, tendo maior clareza sobre a progressão da aprendizagem dos alunos ao longo do tempo, principalmente após a implementação de políticas públicas criadas para alavancar esses resultados.

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A gestão pode gerar esses pontos de informações adicionais sobre aprendizagem por meio de avaliações padrões somativas, bem como avaliações formativas de sala de aula conduzidas pelos próprios professores e desenhadas de forma a estarem alinhadas com o currículo. Com isso, professores podem dar feedbacks contínuos e construtivos para os alunos, escolas podem criar ambientes autônomos com responsabilização para os professores, e redes podem gerir recursos prioritários de olho na progressão das metas.

Embora exista certo ceticismo em relação a sistemas de avaliação externos baseados em testes padronizados, sabemos que objetivo desses exames e dos indicadores gerados por eles não é reprovar ou aprovar alunos ou ignorar complexidades sociais. Pelo contrário, o objetivo é fornecer informações confiáveis e de fácil interpretação aos gestores e ao público sobre o desempenho do sistema como um todo. Estes indicadores permitem, de forma imparcial e objetiva, a comparação tanto de unidades entre si como das unidades ao longo do tempo. Desta forma, possibilitam a identificação daquelas que precisam melhorar seus resultados, e a apontar o que é necessário fazer para promover essa melhoria. Indicadores confiáveis são, portanto, uma das melhores ferramentas à disposição da sociedade para a elaboração e manutenção de políticas públicas eficazes. É a partir deles que são definidos os objetivos, fixadas as metas, comparados os desempenhos regionais, municipais ou das escolas, por exemplo, e avaliada sua evolução ao longo do tempo. Esse monitoramento permite identificar as melhores práticas, melhores métodos pedagógicos e, na outra ponta, os pontos que requerem maior atenção.

Em suma, embora não sejam capazes de mensurar todas as dimensões que gostaríamos, os indicadores padronizados são instrumentos essenciais para a melhoria dos padrões de qualidade e implementação de novas políticas públicas. Cabe a nós utilizá-los com sabedoria e o cuidado de formular os diagnósticos corretos.

Abaixo, apresentamos um guia de como sua gestão pode implementar sistemas de avaliação de exames formativos para mensurar a progressão da aprendizagem, em conjunto com a prova Brasil, como parte integrante do monitoramento e avaliação da rede.

 

Implementando Sistemas de Avaliação 

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Framework de implementação

Arranjo Institucional

  1. Política Pública: Primeiramente, determina-se como um sistema de avaliação formativa que pode ser inserido como uma política pública do município/estado, por meio de lei ou decreto. Para isso, identificam-se os custos para o município, bem como os recursos humanos necessários para a criação e implementação do sistema. Esses e outros fatores irão determinar as periodicidades das avaliações nas escolas: se as avaliações serão amostrais, bem como quais séries serão avaliadas. Em paralelo a este processo, também há o alinhamento, sensibilização e participação dos outros grupos de interesse. Afinal, a política pública é criada PARA os alunos e educadores – professores, coordenadores pedagógicos, etc – e gerida principalmente por esses atores em conjunto com os especialistas no processo de implementação. De fato, os gabinetes do poder Legislativo e Executivo devem apenas dar o ponta pé inicial e monitorar o processo para que este se tome parte da cultura escolar. 
  2. Criação: Após o decreto/lei ser sancionado, inicia-se o processo de criação da escala de proficiência, cuja matrix, teoricamente, deverá estar alinhada com a matriz do SAEB e mensurar as habilidades avaliadas pela Anersc/Prova Brasil em Português e Matemática.

 

Desenvolvimento

  1. Elaboração: Elabora-se a primeira prova diagnóstica com itens em Português e Matemática, podendo ainda haver a inclusão da produção textual para um diagnostico mais robusto. Dependendo da capacidade da rede, essa avaliação pode abranger todos os alunos ou ser amostral. Durante este processo, os dirigentes terão que capacitar os educadores para que eles compreendam os descritores e habilidades avaliadas por cada questão da prova, além, é claro, de providenciar outros tipos de suporte para que eles possam desenvolver didáticas para o desenvolvimento dessas habilidades em sala de aula.

 

Aplicação

  1. Realização: A avaliação é aplicada para os alunos nos anos avaliados (5º e 9º ano, por exemplo). A nota da primeira prova diagnóstica irá compor a linha de base da avaliação.

 

Diagnóstico

  1. Gargalos: A avaliação gera dados sobre as habilidades avaliadas. Os dados irão destacar as habilidades que foram desenvolvidas e que não foram totalmente desenvolvidas pelos alunos durante o semestre e/ou ano letivo, evidenciando os gargalos de aprendizagem dos alunos. Ajudam a identificar, também, os gargalos estruturais, quando vinculamos os resultados à falta de insumos e falhas de processos escolares. Essas informações devem ser sistematizadas o mais rápido possível para a tomada de decisão pelos gestores e pelos professores.

 

Feedback

  1. Capacitação: As escolas e os professores devem receber as informações sistematizadas, se possível, das habilidades desenvolvidas por cada aluno, e utilizá-las de forma a capacitar tanto o educador quanto o estudante, aplicando sequências didáticas específicas para cada uma delas. Em conjunto com análises de campo, as escolas podem receber feedbacks para além da dimensão pedagógica como, por exemplo, feedbacks sobre a dimensão física e estrutural. Ao longo do tempo, esses exames somativos ajudarão a rede a desenvolver sua própria cultura e estratégias para alavancar seus resultados com a gestão por resultados no centro desse processo de aprendizado. 

 

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Quando uma rede pretende implementar seu próprio sistema de avaliação para coletar dados referentes à aprendizagem dos alunos, ela deve passar a seguinte mensagem para os alunos e professores:

 

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Para que isso ocorra, você precisa garantir que todos educadores, professores e coordenadores pedagógicos entendam como avaliar descritores de provas e conectá-los às habilidades que serão avaliadas em cada item da prova. Sem este conhecimento, a avaliação se torna obsoleta.

Os educadores precisam estar cientes do que será trabalhado, ou seja, compreender que tipo de questão avalia determinada habilidade e como desenvolver essa habilidade por meio de didáticas na sala de aula.

De fato, a devolutiva de uma nota do Ideb pode representar pouca coisa quando essa nota não está associada a algo tangível para o professor. Portanto, é necessário que essa nota seja desagregada até a menor unidade de compreensão possível. Por exemplo, quando uma avaliação é criada para monitorar e avaliar o aprendizado dos alunos, a rede pode desenvolver uma plataforma online onde boletins escolares mostram o desempenho de cada escola, bem como os resultados de cada aluno para o professor. Por meio desse diagnóstico e do acesso aos dados, o professor poderá saber quais habilidades obtiveram os menores índices de acerto, compreendendo, pedagogicamente, quais práticas e estratégias de ensino devem ser renovadas.

Essa devolutiva é essencial para a rede pois é por meio dela que são elaboradas oficinas de aprendizado e colaboração entre os professores para que estes possam melhor trabalhar sequências didáticas. Dessa forma, os educadores são capacitados para dar e receber feedbacks construtivos e rápidos sobre práticas de ensino em sala de aula, bem como retornos para os próprios alunos. As escolas precisam se ver nesses resultados e compreendê-los para incorporarem práticas de auto responsabilização e liderarem a mudança em suas próprias unidades de ensino com o acompanhamento da rede.

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GESTÃO ESTRUTURAL | Quantos estudantes por sala?

Não há atualmente uma legislação nacional que determine o número máximo de alunos por turma na Educação Básica. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação - LDB dá às redes de ensino municipais e estaduais a autonomia para organizar e distribuir as turmas e alunos sob sua responsabilidade de acordo com suas necessidades e demandas. Já no caso de creches e pré-escolas, a decisão cabe às secretarias municipais de ensino.

No entanto, alguns documentos oficiais fornecem orientações relativas ao tema:

  • O documento Parâmetros Nacionais de Qualidade da Educação Infantil e o parecer do Conselho Nacional de Educação nº 28/1998 recomendam que haja "uma professora ou um professor para cada seis a oito crianças de zero a dois anos; uma professora ou um professor para cada 15 crianças de três anos; uma professora ou um professor para cada 20 crianças acima de quatro anos". 
  • A resolução 8/2010 do Conselho Nacional de Educação - CNE relativa ao custo aluno-qualidade inicial (CAQi, um indicador que descreve o valor mínimo a ser investido por aluno para que a educação tenha qualidade garantida) indica que o ideal são 13 alunos por turma de creche.
  • A Portaria CNE/CP nº 10, de 6 de agosto de 2009, que fornece indicações para subsidiar a construção do Plano Nacional de Educação 2011-2020, estipula que deve haver, no máximo: “Na Educação Infantil: de zero a dois anos, seis a oito crianças por professor; de três anos, até 15 crianças por professor; de quatro a cinco anos, até 20 crianças por professor; No Ensino Fundamental: nos anos iniciais, 25 alunos por professor; nos anos finais, 30 alunos por professor; No Ensino Médio e na Educação Superior, até 35 alunos por professor.”

Esses textos são, contudo, diretrizes e não leis; eles não têm, portanto, o poder de determinar obrigatoriamente uma relação de crianças por sala. Essa subjetividade tem a finalidade de respeitar as limitações e possibilidades dos sistemas de ensino, uma vez que cada um possui números distintos de alunos, escolas, salas de aula, professores e funcionários administrativos.

Esta flexibilização, no entanto, é alvo de amplos debates. Existem, no momento, diversos projetos de lei para firmar um número máximo de alunos por professor ou turma. De forma geral, essas propostas pretendem evitar a sobrecarga dos professores, além de permitir que alunos criem vínculos mais profundos com os colegas e educadores.

Os debates sobre essas medidas ocorrem por vários motivos. Por exemplo, embora haja evidências sobre as vantagens que salas de aula pequenas possam oferecer para o aprendizado e rendimento dos alunos, essas evidências não são conclusivas. Além disso, as redes de ensino nem sempre possuem recursos disponíveis para seguirem essas recomendações. Portanto, para que o número de alunos por turma seja balanceado e ao mesmo tempo garanta o equilíbrio entre os componentes do sistema sem que haja prejuízo, é preciso coordenar e planejar cuidadosamente investimentos e políticas públicas em várias frentes.

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GESTÃO ESTRUTURAL | Diagnosticando a Rede: Demanda, oferta e estrutura

A oferta é caracterizada pelo número de matrículas disponíveis e a demanda pelo número de pessoas que solicitam uma vaga nas escolas. Por isso, é importante que você acompanhe os indicadores populacionais do município e do estado, como a taxa de crescimento populacional, em conjunto com os indicadores socioeconômicos.

Com isso você poderá planejar quais demandas deverão ser atendidas a curto e longo prazo, gerenciar os possíveis espaços ociosos das escolas, criar convênios e até mesmo planejar a construção de novos centros educacionais.

Esse gerenciamento poderá garantir que a demanda não seja maior que a oferta (e vice-versa) e que o número de alunos em sala de aula não exceda o número de alunos por turma recomendado pelo Conselho Nacional de Educação.

 

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A questão da oferta e da demanda 

  • Agora, vamos fazer um trabalho de identificação de oferta e demanda para que você saiba dos espaços e infraestrutura oferecidos pelas escolas no seu município ou estado e se elas estão atendendo às necessidades da população. Vale salientar que muitas informações podem ser coletadas com a própria rede, por meio dos dados fornecidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, pelo Inep (no portal do Ministério da Educação, nas abas referentes ao Censo Escolar) ou no portal do Indicadores Demográficos e Educacionais - IDE, por exemplo.
  • Além de pensar no número de vagas e na projeção de crescimento, é importante que você também acompanhe aspectos importantes da oferta, como a própria infraestrutura das escolas e a oferta de professores na rede.
  • Além disso, é importante estar atento como essa estrutura é utilizada, ou seja, qual o proveito dela: quais são os incentivos oferecidos aos docentes e como está a atuação dos mesmos na sala de aula? É possível melhorar isso? De fato, muitos dos processos educacionais e de aprendizado ocorrem dentro da sala de aula e envolvem o professor. Inclusive, para alunos de nível socioeconômico mais baixo, que nem sempre podem contar com ambientes, apoio e estruturas adequados à complementação da sua educação fora da escola, o que acontece (e o apoio dado à sua aprendizagem) dentro da sala de aula é extremamente importante.
  • Portanto, a trajetória de aprendizagem de um sistema educacional é conduzida quase integralmente pelos professores nas salas de aula. Não surpreendentemente, muitas das políticas educacionais e estratégias para alavancagem de resultados tem que estar voltadas ao professor e sua capacitação.

 

Infraestrutura e garantias do trabalho docente 

A Campanha Nacional pelo Direito à Educação desenvolveu o Custo Aluno- Qualidade Inicial - CAQi, um indicador que mostra quanto deve ser investido por ano por aluno em cada etapa e modalidade da educação básica. Esse indicador leva em consideração os custos de manutenção das creches, pré-escolas e escolas para que estes equipamentos garantam um padrão mínimo de qualidade para a educação básica, conforme previsto na Constituição Federal, na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei nº 9.394/1996) e no Plano Nacional de Educação (Lei 13.005/2014) entre outras leis.

Para realizar este cálculo, o CAQi considera condições como tamanho das turmas, formação, salários e carreira compatíveis com a responsabilidade dos profissionais da educação, instalações, equipamentos e infraestrutura adequados, e insumos como laboratórios, bibliotecas, quadras poliesportivas cobertas, materiais didáticos, entre outros, tudo para cumprir o marco legal brasileiro. Assim, o CAQi contempla as condições e os insumos materiais e humanos mínimos necessários para que os professores consigam ensinar e para que os alunos possam aprender.

Para conhecer mais sobre o indicador e simular quanto custa uma escola de qualidade em seu estado ou município, acesse: http://www.custoalunoqualidade.org.br.

 

A questão do Piso Salarial 

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Tempo de instrução

Talvez o recurso mais importante do qual um professor dispõe é o tempo que ele tem em sala de aula. Afinal, o aprendizado de qualidade depende de que o tempo passado em sala seja aproveitado da melhor maneira possível. O problema é que este é um recurso extremamente escasso e limitado!

De acordo com um estudo publicado pelo Banco Mundial em 2014, alunos brasileiros perdem em média um dia de aula por semana por causa de desperdícios de tempo em sala de aula, como atrasos, excesso de tarefas burocráticas (fazer chamada, distribuir tarefas e trabalhos ou limpar o quadro) e em aulas mal preparadas pelo professor - tempo este que poderia ser gasto com o ensino de conteúdo.

A pesquisadora Barbara Bruns, uma das autoras do estudo, explica que o tempo designado para a interação entre professores e alunos é o momento para qual se destinam, em última instância, todos os investimentos em educação. Dessa forma, se o tempo é mal utilizado, grande parte desse investimento é desperdiçado. E esse problema é especialmente sério na América Latina, onde muitos países gastam uma proporção alta de seu PIB na educação, mas não estão obtendo resultados porque, de acordo com ela, esses investimentos não são usados para aprimorar o tempo que os professores têm disponível para interagir com os alunos.

Bruns afirma que, para mudar esse quadro, é necessário preparar e qualificar o professor para que ele saiba (com muita prática) gerenciar uma sala de aula da forma mais eficiente possível. Além disso, é essencial apoiar os professores ao longo do processo de ensino, oferecendo feedbacks sobre sua performance e estimulando-os a compartilhar conhecimentos e técnicas com seus colegas.

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GESTÃO ESTRUTURAL | Diagnosticando a rede a partir de grupos de interesse

Devemos ressaltar que o desenvolvimento de um diagnóstico e de um sistema de avaliação e monitoramento é necessariamente uma atividade técnica e política. Para que haja a formação de um sistema contínuo de troca de informações entre stakeholders (grupos de interesse) é essencial que os dirigentes de educação sejam eles prefeitos, governadores ou secretários enxerguem a necessidade de criar um planejamento em conjunto para além de partidos políticos, qual confiança e vontade política se tornem componentes integrais da espinha dorsal do sistema.

O planejamento deve ser construído por meio do diálogo, da confiança, da transparência e de um sistema de prestação de contas. Se realmente quisermos solucionar os problemas que afligem a nossa educação, devemos todos adotar uma posição republicana e estadista perante os desafios.

 

Alinhamento entre grupos de interesse

  • Antes de montar um diagnóstico, é necessário avaliar se os grupos de interesse estão alinhados com relação ao seu propósito. Apenas com coesão e participação é que o diagnóstico e as futuras ações obterão apoio dos diversos atores da educação, como pais e alunos, diretores, professores e da própria sociedade. Para que isso ocorra, também é necessário que os próprios dirigentes estejam alinhados entre si.
  • Portanto, você sempre terá que mapear onde o sistema se encontra com relação à coesão antes e durante o diagnóstico, avaliando se há convergência entre as partes e estudando como assegurar que o sistema obtenha níveis elevados de harmonia entre elas. A construção do diálogo deve ser empregada pelos dirigentes e pelos grupos de interesse para que o sistema possa evoluir a um estágio de coesão no qual interferências pessoais e/ou coletivas — ou seja, fatores que não estão alinhados com o propósito de educação de qualidade com equidade para todos — não ocorram.

 

Obstáculos e como superá-los

  • Embora seja difícil a total coesão entre os grupos de interesse, é necessário que trabalhem continuamente visando a convergência. Um sistema nunca será estático, nunca estará parado no tempo. Hoje sua rede pode ter um grande nível de coesão entre dirigentes, professores, alunos e outros grupos, mas eventos podem ocorrer e ocasionar o oposto: a divergência
  • Se você tem qualquer nível de influência sobre o sistema, será seu papel fazer com que os interesses estejam alinhados, com grande fluxo de comunicação e com esforços consideráveis para promover a convergência com o objetivo de proporcionar o melhor para os alunos.
  • Debater apenas desafios, metas e estratégias não é suficiente para a coesão dos dirigentes. Eles também devem se esforçar para garantir a comunicação efetiva sobre os avanços e contratempos da rede para possibilitar, quando necessário, o ajuste de processos dentro das secretarias e das escolas ou até mesmo adaptação do processo de implementação de políticas e programas.
  • Para isso, os prefeitos e governadores devem garantir que os secretários possuam canais de comunicação abertos com a prefeitura e governadoria, possuindo autonomia para conduzir o sistema também com mecanismos de responsabilização. Da mesma forma, é necessário que os secretários monitorem os sistemas e coletem informações para que estas sirvam de insumo para as decisões do prefeito no município e do governador no estado.

 

Coesão entre os principais grupos de interesse da educação: linhas para o diálogo

  • A comunicação entre grupos de interesse deve ser mapeada e garantida por meio de mecanismos formais e informais. O objetivo desta variedade é de que o sistema não passe a ser considerado autoritário pelos mesmos.
  • Redes podem ser categorizadas autoritárias quando as gestões utilizam apenas ferramentas de comunicação que partem do Estado “para baixo”, quando o fluxo de informações “desce” dos grupos mais altos na hierarquia, como a secretaria, até o diretor, professor e aluno. As informações são transmitidas pelo Estado, por meio de leis e diretrizes, sem que haja espaço para debate e participação dos outros grupos de interesse, impossibilitando uma participação “de baixo para cima”.
  • É necessário que o aluno seja colocado no topo e no centro do sistema educacional, e que a comunicação “de baixo para cima” ocorra de forma intencional, com frequência e intensidade, para que haja equilíbrio entre os atores da educação. Esse diálogo entre as partes é parte característica de uma gestão democrática, e uma das metas do próprio PNE 2014-2024 para a educação.
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