Apresentação do tema Diagnóstico da Folha de Pagamentos

A busca pelo equilíbrio das contas públicas ainda é um dos grandes desafios dos gestores das cidades brasileiras, ainda mais considerando o cenário econômico de quedas de arrecadação e, consequentemente, orçamentos menores. Com isso, faz-se necessária a reavaliação de processos internos da gestão pública para se atingir uma maior eficiência no emprego dos recursos e se evitar quaisquer prejuízos à população. O município precisa envolver todos os servidores na busca pelo mesmo objetivo: o equilíbrio fiscal. Com o propósito de melhorar as finanças públicas a partir da redução de despesas, sem redução na qualidade dos serviços públicos oferecidos à população, o programa Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável deu origem à frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, como um desdobramento da frente de Equilíbrio Fiscal. O programa aposta na união entre sociedade civil, iniciativa privada e setor público para aprimorar a gestão e os serviços públicos oferecidos aos brasileiros.

Para disseminar as práticas e resultados da frente surgiu a Cartilha de Replicabilidade - Equilíbrio Fiscal: Diagnóstico da Folha de Pagamento, resultado da captura e da sistematização das experiências nesta frente, durante mais de dois anos de atuação do programa.

Além deste material, a Comunitas conta com edições de cartilhas referentes a outras frentes de atuação do programa Juntos, sempre com o intuito de compartilhar as boas práticas desenvolvidas. Nosso grande objetivo é que as cidades possam replicar essas ações sem a participação direta da Comunitas ou de nossos parceiros técnicos. E, acima de tudo, sem a necessidade de fazer parte da nossa rede. Porque contribuir para o desenvolvimento do Brasil é o compromisso que nos guia.

 

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O que fazer em caso de sucessão de equipes?

No histórico de atuação do programa Juntos, em alguma fase do desenvolvimento do Equilíbrio Fiscal, diversas cidades tiveram que lidar com mudanças nos quadros das equipes envolvidas na frente.

Em todas as situações que possam ocorrer o Comitê Gestor deve agir rapidamente, acionando um processo claro e bem definido de sucessão dos servidores, pois caso contrário a sustentabilidade da frente poderá ser ameaçada. Antecipadamente, o comitê deverá solicitar ao servidor a documentação dos processos e histórico de suas ações, com o objetivo de que os dados não se percam. O substituto deverá receber instruções e treinamento adequados para que não tenha grandes dificuldades.

Houveram casos de substituições realizadas durante o andamento da frente para que as entregas fossem cumpridas. A necessidade de mudanças foi identificada no início do projeto e o histórico existente repassado aos substitutos. As alterações diminuíram as possibilidades de impactos negativos no andamento da frente.

Todas as ferramentas e os históricos devem ser repassados ao substituto, além de ter o contato de algum outro servidor que atue na frente há mais tempo para dirimir suas dúvidas.

Nos municípios do Juntos onde o parceiro técnico atuou efetivamente para implantação da frente de Equilíbrio Fiscal, mostrou-se necessária uma fase de transição e sustentabilidade para transferir para a prefeitura as responsabilidades antes cabíveis à consultoria. Como qualquer mudança de cultura, existem resistências e dificuldades a serem enfrentadas nesse processo. Os casos com maiores resultados foram justamente aqueles em que o envolvimento dos servidores e secretarias foi constante. Os servidores, principalmente, precisam se sentir presentes e responsáveis pelas ações da frente.

Somente com treinamento, engajamento dos servidores e comunicação adequada, a continuidade da frente de Equilíbrio Fiscal será preservada.

Nos municípios participantes da rede, a partir de sua frente de Sistematização e Sustentabilidade, a Comunitas apoia a transição das frentes do parceiro técnico para os servidores, por meio de diagnósticos, monitoramento, proposição e orientação de ações ao parceiro técnico. O intuito é sempre empoderar os servidores e mitigar, ao máximo, os impactos da saída da consultoria. O acompanhamento das reuniões e resultados é realizado pela Comunitas, mesmo após a prefeitura ter assumido os processos.

Reduzir Gastos e Despesas

A otimização dos gastos municipais sem redução dos serviços ou prejuízo à qualidade do que é ofertado requer uma análise detalhada das informações financeiras de um município.

A matriz de gerenciamento de despesas é construída a partir de pacotes, que são grupos de despesas de uma mesma natureza e, geralmente, comuns a várias secretarias. Exemplos de pacotes trabalhados em despesas: material de consumo, limpeza urbana e horas extras e benefícios.

Como foi anteriormente, para alcançar a gestão eficiente é importante manter o foco em aspectos operacionais do uso dos materiais e serviços, ou seja, gerar capacidade de pagamento e de investimento para a prefeitura a partir da otimização de seus processos de compras, contratações e utilização dos recursos no dia a dia.

Partindo desse princípio, são trabalhadas inicialmente as contas de Folha de Pagamento de Pessoal e as Outras Despesas Correntes (medicamentos, merendas, limpeza, vigilância, conservação etc.). Além disso, os valores considerados são os de Liquidação (obrigação de pagar assumida) que permitem avaliar o gasto comprometido. 

Mas vale destacar que o Gerenciamento Matricial de Despesas pode ir além dos pacotes mencionados acima.

Leia sobre mais sobre a Redução de Despesas!  

Reduzir Gastos da Folha de Pagamento de Pessoal

No Brasil, os gastos com a folha de pessoal representam cerca de 50 a 60% dos gastos das prefeituras. Além disso, a melhoria da gestão da folha pode economizar R$1,5 bilhões para as cidades do país. A forma mais rápida de capturar parte destes ganhos e iniciar uma gestão mais eficiente do quadro de pessoal é eliminar suas inconsistências: erros de planejamento, registro e controle na Folha que geram gastos desnecessários e precisam ser corrigidos imediatamente. A análise que leva a este tipo de ganho consiste em três principais atividades:

  1. Levantamento e organização dos dados da Folha;
  2. Identificação das Inconsistências, do ganho potencial e das ações necessárias;
  3. Validação com o Prefeito e eliminação das inconsistências.

 

Leia aqui a trilha “Gerir a Folha de Pagamentos" e se aprofunde no tema, além de ver outras boas práticas da nossa rede!

 

Levantamento e Organização dos Dados da Folha

Escopo de dados a serem levantados:

    • Estatutários (incluindo aposentados e pensionistas)
    • Celetistas (incluindo aposentados e pensionistas)
    • Agentes políticos e cargos em comissão
    • Terceirizados e temporários

 

Dados mínimos para identificação das inconsistências

    • Nome
    • Matrícula(s)
    • CPF
    • Regime
    • Status - ativo ou inativo
    • Data de admissão
    • Tipo de contrato
    • Concurso (se aplicável)
    • Data de desligamento
    • Motivo do desligamento (exoneração, aposentadoria etc)
    • Unidade
    • Área/Secretaria
    • Local de trabalho
    • Cargo
    • Função
    • Carga horária semanal
    • Carga horária mensal
    • Vencimentos
    • Descontos
    • Valor líquido
    • Organização dos dados da Folha

 

Os dados devem estar estruturados como Tabela Fato, ou seja, uma tabela com um registro exclusivo a cada linha e com apenas um tipo de informação por coluna. Além disso, devem constar apenas os dados necessários no status de liquidação - sem faltas, erros (não fazem sentido para a conta) ou sobras (empenhos, outros registros) - e com a correta identificação do que é o dado. Por fim, deve-se avaliar a qualidade do dado com um teste básico: se valores totais e médios forem consistentes com a percepção do gestor da Folha, a Tabela Fato pode ser utilizada.

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Identificar as Inconsistências, do Ganho Potencial e das Ações Necessárias

A identificação das Inconsistências na Folha de Pessoal requer o cruzamento de algumas informações. A seguir, os principais passos, por tipo de inconsistência, e os dados que devem ser observados em cada uma. Para quantificar um potencial de ganho, por sua vez, é necessário avaliar o quanto cada Inconsistência significaria em redução do gasto, caso fosse eliminada, considerando os componentes da remuneração (vencimentos, previdência, horas extras, férias, vantagens fixas etc). Algumas explicações foram incluídas no passo a passo abaixo, para facilitar o entendimento desse cálculo.

  1. Servidores com matrícula inativa recebendo remuneração
    1. Filtrar os servidores com matrícula inativa
    2. Avaliar se estão recebendo remunerações, se sim:
      1. Calcular a redução de gastos com a eliminação das remunerações
      2. Validar com os secretários gestores da Folha e dos servidores
      3. Retirar imediatamente os servidores da Folha
    3. Informar aos servidores afetados

 

  1. Servidores com mais matrículas do que o permitido
    1. Filtrar e separar os grupos em: professores, médicos, outros
    2. Identificar servidores com mais matrículas ativas do que o permitido
      1. Professores e profissionais de área de Saúde: 2 cargos com horários compatíveis e a soma das remunerações até o teto do município
      2. Limite para os demais: apenas 1 matrícula ativa
    3. Definir com servidor qual matrícula ele irá manter
    4. Calcular a redução de gastos com as matrículas que serão inativadas
    5. Validar com os Secretários gestores da Folha e dos servidores
    6. Iniciar o processo de inativação das demais matrículas
    7. Informar aos servidores afetados

 

  1. Servidores com remunerações acima do teto municipal
    1. Identificar o teto municipal de remuneração
    2. Identificar e listar todas as remunerações acima do teto
    3. Calcular o ganho com a redução destas remunerações até o teto
    4. Validar com os secretários gestores da Folha e dos servidores
    5. Iniciar o processo de ajuste das remunerações pelo teto
    6. Informar aos servidores afetados

 

  1. Servidores com remuneração incompatível com o seu concurso
    1. Filtrar e agrupar os servidores por Concurso, Admissão, Unidade, Área/Secretaria, Local de Trabalho, Cargo e Função, Carga Horária Semanal, Carga Horária mensal e outras informações que permitam identificar a remuneração correta
    2. Avaliar a remuneração correta para cada caso com o RH da prefeitura
    3. Identificar as remunerações incorretas e seus motivos
    4. Calcular a redução de gastos com a regularização das remunerações
    5. Validar ajustes com os secretários gestores da Folha e dos servidores
    6. Iniciar o processo de regularização das remunerações
    7. Informar aos servidores afetados

 

  1. Existência de vínculos empregatícios adicionais
    1. Realizar pesquisas pelo CPF para avaliar a existência de vínculos adicionais como MEI, CLT, RPA, sócio administrador em empresas. Pesquisar no Ministério do Trabalho, Juntas Comerciais, entre outros
    2. Calcular a redução de gastos com a possível exoneração dos servidores
    3. Iniciar o processo de ajuste dos vínculos ou de exoneração
    4. Informar aos servidores afetados

 

Validar com o Prefeito e Eliminar as Inconsistências

Todos os valores, ajustes, regularizações, ações e eventuais exonerações de Pessoal devem ser validados com o Prefeito antes de serem implementadas na Prefeitura.

 

Fluxograma da Prática - Redução dos Gastos com a Folha de Pessoal

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Continue acompanhando nossa trilha e veja todas etapas da Gestão Eficiente dos Recursos Públicos:

  • Redução de Gastos com Folha de Pessoal
    • Levantamento e Organização dos Dados da Folha
    • Identificar as Inconsistências, do Ganho Potencial e das Ações Necessárias
    • Validar com o Prefeito e Eliminar as Inconsistências
    • Fluxograma da Prática - Redução dos Gastos com a Folha de Pessoal

Redução Das Despesas Gerais | Gastos de Conservação, Limpeza e Vigilância (CLV)

Conservação, Limpeza e Vigilância (CLV) é um pacote de gastos de natureza similar, que envolvem, geralmente, alto volume de serviços terceirizados e compra de materiais, alocados em diversas áreas das prefeituras, saúdes (unidades de saúde), educação (escolas), áreas administrativas e outras. Normalmente, é o maior pacote de gastos das Despesas Gerais. A eficiência nesse tipo de gastos pode ser conquistada de duas formas:

  1. Redução dos preços, usando benchmarks internos e externos

  2. Redução do consumo, por meio de regras de gastos e controles.

 

Leia mais sobre Gerenciamento matricial de despesas e se aprofunde no tema, além de ver outras boas práticas da nossa rede!

 

Redução dos objetos:

Antes de analisar os preços e o consumo dos serviços de CLV, é importante avaliar a possibilidade de adequação atual, por meio de três perguntas:

  • A prefeitura ainda tem necessidade do serviço?
    • Ou seja, existe a possibilidade de cancelamento do contrato? Por exemplo: uma prefeitura implantou um sistema integrado de vigilância nos prédios administrativos e não precisa mais dos vigilantes. Casa haja essa situação, os contatos atuais devem ser cancelados imediatamente ou as pessoas orientadas para uma nova função.

 

  • A prefeitura tem necessidade do serviço no nível que foi contratado?
    • Ou seja, avaliar a possibilidade de negociação e de redução do contrato em até 25%. Por exemplo, uma prefeitura, devido ao fechamento de alguns prédios, não precisa mais dos 20 vigilantes que contratou, podendo trabalhar com 15. Nesse caso os contratos podem ser negociados ou nova licitação pode ser feita.

 

  • A prefeitura pode especificar melhor a intensidade do serviço contratado (número de pessoas etc)?
    • O seja, pode revisar a parametrização, contratando por produtividade? Por exemplo: uma prefeitura não quer mais contratar uma quantidade fixa de vigilantes por prédio, mas pelo fluxo de pessoas, ganhando escala. Nesse caso, como acima, negociar ou licitar o contrato.

 

Redução dos Preços:

Para redução dos preços, é preciso obter os dados mínimos para a análise. São eles

    • Setor/Função
    • Unidade
    • Cluster
    • Elemento
    • Subelemento
    • Data
    • Fonte
    • Status
    • Valor mensal
    • Pessoas Contratadas
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1. A definição dos clusters: os clusters são agrupamentos de escolas, unidades, áreas, regiões etc, com características semelhantes em relação ao gasto analisado, que permitem a comparação do desempenho. Normalmente, são definidos por variáveis como: Tipo da atividade, Porte da unidade/área/região; e modo de funcionamento.

Por exemplo: uma escola pode ser do tipo infantil/creche, fundamental e médio; porte pequeno, médio ou grande; ter 1 turno ou integral. Outro exemplo, uma unidade de saúde por ser hospital, clínica ou maternidade; porte pequeno, médio ou grande; emergência ou retaguarda.

 

Para gastos de conservação, limpeza e vigilância seriam:

            Tipo de unidade: educação; saúde; administrativo; áreas

  • Fluxo de pessoas: pequeno; médio; grande
  • Específico para Conservação: tipo do edifício ou área
  • Específicos para Limpeza na Saúde: áreas críticas ou não
  • Específico para Vigilância: quantidade de portarias
  1. A definição dos parâmetros: Parâmetros são os fatores geradores de um gasto, ou seja, estão diretamente relacionados à demanda que um bem ou serviço atende na prefeitura. Por exemplo, o número de alunos matriculados em uma escola em um ano, de pacientes atendidos em uma unidade de saúde em um determinado período, funcionários trabalhando em uma unidade, m² de uma unidade, pessoas transportadas, km rodados pelos veículos etc. Eles variam ao longo de períodos mais longos de tempo e permitem a construção de indicadores de desempenho mensuráveis e estáveis.

 

Para os preços de CL:

  • Parâmetro do serviço, ou seja, que mede o serviço contratado e permite definir o preço médio unitários: Pessoas contratadas.
  • Organização dos dados de Preços:

Os dados devem estar estruturados como Tabela Fato, como visto na Folha.

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3. Identificação das lacunas e das ações necessárias: a lacuna é a diferença entre o desempenho ideal e o atual. Trata-se de um ganho potencial, do qual podemos capturar 30%, 50% ou mesmo 100%, dependendo da maturidade e das condições da prefeitura. Lacunas de preços significam que podemos encontrar, interna ou externamente, e implementar melhores preços para os contratos atuais, por meio de negociação, cancelamento e nova contratação e/ou mudanças no formato da contratação.

 

A identificação das Lacunas de preços segue o passo a passo a seguir.

  • Cálculo de Lacunas de Preço (CLV) - Benchmark interno
  1. Separar as unidades por cada cluster,
  2. Dentro de cada cluster, identificar o benchmark e a média:
    1. formular o indicador de preço unitário médio: valor mensal / pessoas contratadas (parâmetro do serviço)
    2. Calcular o benchmark: menor valor do indicador
    3. Calcular a média: média de todos os valores dos indicadores
  3. Dentro de cada cluster, identificar a Lacuna:
    1. Avaliar as diferenças entre o benchmark ou a média e os demais indicadores, para cada unidade, em preço unitário por pessoas
    2. Multiplicar as diferenças pelo número de pessoas de cada unidade, essa é a Lacuna de 1 mês para cada unidade
    3. Multiplicar por 12, essa é a Lacuna de 1 ano para cada unidade
    4. Somas as Lacunas mensais; somar as Lacunas anuais
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  • Cálculo de Lacunas de Preço de (CLV) - Benchmark externo
  1. Separar as unidades por cada cluster;
  2. Identificar o benchmark no mercado;
    1. Formular o indicador: valor mensal / pessoas contratadas
    2. Pesquisar em contratos de outros municípios
    3. Pesquisar em bancos de preços
  3. Dentro de cada cluster, identificar a Lacuna:
    1. Avaliar as diferenças entre o benchmark e os demais indicadores, para cada unidade, em preços unitários por pessoas
    2. Multiplicador as diferenças pelo número de pessoas de cada unidade, essa é a Lacuna de 1 mês para cada unidade
    3. Multiplicar por 12, essa é a Lacuna de 1 ano para cada unidade
    4. Somar as Lacunas mensais; somar as Lacunas anuais.
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d. Validação com o Prefeito e Definição das Ações

Todas as Lacunas devem ser validadas com o Prefeito antes de serem implementadas na prefeitura. Com as Lacunas ajustadas para um valor viável, considerando a maturidade de gestão da prefeitura, a capacidade técnica e de dedicação dos gestores, a disponibilidade de fornecedores e a possibilidade de negociação/licitação, é definida e Meta, que pode variar de 100% a 50% da Lacuna. Em seguida, são definidas as Ações que vão gerar o ganho. Para garantir que ele aconteça é necessário, também, esclarecer o controle dos preços mês a mês, acompanhando o indicador preço/pessoas.

  • Negociar diretamente o preço unitário com os fornecedores
  • Revisar a parametrização dos serviços para reduzir o preço unitário (pode ser feita em combinação com a negociação direta)
  • Cancelar os contratos atuais e realizar uma nova contratação com preço menor, em contratos semelhantes dentro da Prefeitura, ou no mercado
  • Mudar o formato de contratação, por exemplo, realizando uma nova licitação por uma Ata de Registro de Preços ou aderindo a uma Ata de outro município ou do estado, com preços mais baixos.
  • Estabelecer responsáveis (um responsável central e um em cada área) o processo de controle do indicador preço/pessoas no mês a mês

 

6.3.3 Redução do Consumo

Estes são os dados mínimos para análise do consumo:

    • Setor/Função
    • Unidade
    • Cluster
    • Elemento
    • Subelemento
    • Data
    • Fonte
    • Status
    • Pessoas Contratadas
    • Demais Parâmetros (Ver A Seguir)
  1. Definição dos clusters: Para redução de consumo, usa-se os mesmos clusters já definidos para a análise de Lacuna de Preços.
  2. Definição dos parâmetros: Os parâmetros típicos para a análise do consumo de CLV são:
  • Parâmetro universal para CLV: metragem das unidades (m²)
  • Específicos para Limpeza na Saúde (caso não haja a disponibilidade do m²): pacientes/dias médio no período
  • Específico para vigilância (caso não haja a disponibilidade do m²): média do fluxo de pessoas na unidade do período

 

Além desses parâmetros de processo (que dizem respeito à utilização do recurso), utiliza-se também o parâmetro do serviço, o mesmo utilizado na análise de preço (que diz respeito à contratação do recurso), ou seja, pessoas contratadas.

  • Organização dos dados de Consumo:

            Os dados devem estar estruturados como Tabela Fato, como visto na Folha:

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c. Identificação das Lacunas e das Ações Necessárias: Lacunas de consumo significam que podemos encontrar, interna ou externamente, e implementar melhores práticas para o uso dos recursos (materiais e humanos) contratados, por meio de regras de gastos, implantação de controle e melhorias diversas nos processos que usam o recurso para gerar algum produto (observe que Conservação, Limpeza e Vigilância são processos, além de contratos).

Outra forma de reduzir os gastos com o consumo são os programas de uso consciente dos recursos. A identificação das Lacunas de consumo segue o passo a passo abaixo.

 

  • Cálculo de Lacunas de Consumo de Conservação, Limpeza e Vigilância (CLV)
  1. Separar as unidades por cada cluster;
  2. Dentro de cada cluster, identificar o benchmark e a média:
    1. Formular o indicador de eficiência no uso do recurso: m² (ou outro parâmetro de processo, como pacientes ou fluxo de pessoas) /pessoas contratadas (parâmetro do serviço)
    2. Calcular o benchmark: maior valor do indicador
    3. Calcular a média: média de todos os valores dos indicadores
  3. Dentro de cada cluster, identificar a Lacuna:
    1. Avaliar as diferenças entre o benchmark e os demais indicadores, para cada unidade, em eficiência de cada recurso
    2. Dividir o total de pessoas contratadas (parâmetro de processo) pelo benchmark, esse é o de pessoas contratadas de cada unidade
    3. Subtrair as pessoas contratadas atualmente do número ideal, esse é o excedente de pessoas de cada unidade
    4. Multiplicar o excedente de pessoas pelo preço médio de cada unidade, essa é a Lacuna de um mês para cada unidade
    5. Multiplicar por 12, essa é a Lacuna de um ano para cada unidade
    6. Somar as Lacunas mensais; somar as Lacunas anuais
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d. Sinergia entre os ganhos de preço e consumo: É possível desenvolver projetos de melhoria para implementar ganhos simultâneos em redução de preços e redução de consumo. Para calcular a Lacuna deste tipo de ganho é necessário, ao calcular a Lacuna de consumo usar o preço médio benchmark, ou otimizado. No exemplo acima, para termos sinergia, o preço médio utilizado seria R$3.500,00 por pessoas, e não R$4.000, aumentando o ganho para R$36.000 por mês.

e. Validação com o Prefeito e definição das ações:  Todas as Lacunas devem ser validadas com o Prefeito antes de serem implementadas na prefeitura. Com as Lacunas validades, são definidas as ações que vão gerar o ganho de consumo no pacote de Conservação, Limpeza e Vigilância. Além das ações que geram os ganhos, para garantir que ele aconteça é necessário estabelecer o controle do consumo mês e mês, acompanhando o indicador pessoas/m²

 

  • Identificar e implementar tecnologias substitutivas que sejam eficazes, caso existam. Por exemplo, catracas e câmeras de monitoramento reduzem a necessidade de uma equipe de vigilância intensiva
  • Adequação do contingente contratado ao benchmark de produtividade da análise da Lacuna (considerando tecnologias substitutivas)
  • Melhorar os processos de conservação, limpeza e vigilância, definido as tarefas que devem ser feitas, excluindo tarefas desnecessárias, melhorando as interfaces entre áreas e equipes, incorporando as melhores práticas de conservação, limpeza e vigilância
  • Implementar políticas e regras de gastos, definindo as rotinas de conservação, limpeza e vigilância (horários, turnos, prazos, delimitação de áreas por equipe e tipos de limpeza, materiais etc), padrões que devem ser seguidos por todas as unidades e auditados com frequência semestral pelos gestores do(s) contrato(s)
  • Treinar as equipes de conservação, limpeza e vigilância nos processos melhorados e nas políticas/regras de gasto definidas
  • Implementar controles de consumo, do gasto total e do indicados m²/pessoas, avaliando também a qualidade dos serviços prestados bem como identificar novas reduções possíveis, por meia da busca de novas ociosidades, desperdícios e baixa produtividade
  • Substituir uniformes, equipamentos e materiais de maior curso (ou menor durabilidade) por itens com menor preço (e maior duração)
  • Implementar controle de uniformes, equipamentos e materiais nos almoxarifados, centrais e de cada unidade
  • Implementar programas de uso consciente dos recursos, utilizando premiações para os melhores, caso necessário

 

Fluxograma da Práticas - Redução das Despesas Gerais: CLV

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Leia mais! 

  • Redução de Gastos com Folha de Pessoal
    • Levantamento e Organização dos Dados da Folha
    • Identificar as Inconsistências, do Ganho Potencial e das Ações Necessárias
    • Validar com o Prefeito e Eliminar as Inconsistências
    • Fluxograma da Prática - Redução dos Gastos com a Folha de Pessoal

Reduzir Despesas Gerais para outras contas: Merenda e Medicamentos

A metodologia de CLV é plenamente aplicável para outras contas como, por exemplo, Merenda e Medicamentos com alguns ajustes nas análises e diferenças em termos de ações de melhoria.

 

Redução dos Objetos

A análise dos objetos é idêntica à realizada para CLV. Para Merenda, avaliar também a necessidade dos itens fornecidos em comparação com o cardápio padrão do município. Para Medicamentos fazer o mesmo, em comparação com a lista de medicamentos.

 

Redução dos Preços

A análise de preços é semelhante, com algumas alterações em clusters e parâmetros:

  • Clusters e parâmetros de Merenda

    • Clusters: tipo de ensino (infantil, fundamental etc), funcionamento (meio período, integral etc) e porte (pequena, grande etc) das escolas
    • Parâmetros: número de alunos (matrículas ativas)
  •  Clusters e parâmetros de Medicamentos
    • Clusters: tipo (UBS, Saúde mental etc), funcionamento (retaguarda, porta aberta etc) e porte (pequena, grande etc) das unidades
    • Parâmetros: pacientes/dias (caso não haja, usar atendimentos)

 

Ações Específicas

De forma geral, as ações também são semelhantes, com algumas especificidades:

  • Ações específicas de Merenda: Conscientização de alunos, merendeiras e corpo docente; revisão de cardápio e da quantidade per capita de alimento; integração e melhores práticas de compras, estoques e logística; regra de consumo: “apenas alunos se alimentam nas escolas”; controle de estoques por local e por gêneros; monitoramento de refeições por aluno e dos desperdícios
  • Ações específicas de Medicamentos: Adequação da lista de medicamentos básicos; compra centralizada por ata de registro de preços; integração e melhores práticas de compras, estoques e logística; doses controladas (individualizada, fracionada); controle do consumo

 

Gerenciamento matricial de despesas e receitas

A frente de Equilíbrio Fiscal no contexto do programa Juntos é uma frente estruturante, pois fornece subsídios para que as demais frentes atuem naquela cidade.

No trabalho desenvolvido com as cidades, Comunitas auxilia para o aprimoramento e a otimização de processos, além da definição de metodologias e ferramentas de acompanhamento. Todos estes fatores são considerados para que assim o município alcance suas metas e melhore seus resultados. Nesta frente, a partir da organização das contas e quitação das dívidas públicas, os resultados fiscais positivos poderão ser usados em investimentos e benefícios para a população.

A frente de Equilíbrio Fiscal compreende o balanceamento das contas públicas por meio do gerenciamento matricial de despesas e receitas e acompanhamento sistemático das metas estabelecidas - conjunto de ações interligadas cuja função é garantir maior eficiência no controle das finanças e proporcionar capacidade de investimento às prefeituras.

O trabalho para alcançarmos o Equilíbrio Fiscal se divide em duas fases distintas:

  • Receitas – Visa a melhoria da arrecadação municipal sem aumento de impostos. Isso ocorre a partir da implementação de medidas que tornem mais eficazes a cobrança de débitos da dívida ativa e dos tributos municipais. Exemplos de pacotes que são trabalhados no gerenciamento matricial de receitas: ISS, IPTU, ITBI e dívida ativa.
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  • Gerenciamento Matricial de Despesas – Tem como objetivo a otimização dos gastos municipais sem redução dos serviços ou prejuízo à qualidade do que é ofertado. A matriz de gerenciamento de despesas é construída a partir de pacotes, que são grupos de despesas de uma mesma natureza e, geralmente, comuns a várias secretarias. Exemplos de pacotes trabalhados em despesas: material de consumo, limpeza urbana e horas extras e benefícios.
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É importante ressaltar que cada município trabalha com um conjunto de pacotes de receita e despesa, podendo coincidir ou não com outros municípios da rede. Por exemplo, em Itirapina há o pacote de Conservação, Limpeza e Vigilância, ao passo que Curitiba trata Limpeza isoladamente.

Existe também um caso em Juiz de Fora, no qual houve a demanda de se trabalhar com um pacote de serviços de média e alta complexidade de saúde (SUS/MAC) agrupamento que não é tratado dessa maneira em nenhum outro município do Juntos. Isso ocorre devido às especificidades locais (composição das receitas municipais, ordenamento das contas entre secretarias, etc.), escopo de atuação do parceiro técnico e validações com secretários e prefeito.

Gerenciamento Matricial de Despesas

O Gerenciamento Matricial de Despesas é um método gerencial utilizado para planejamento e controle das despesas. É realizado um exame detalhado dos gastos, além de serem criadas metas de redução específicas para a natureza da despesa. A partir das lacunas identificadas é possível obter maiores potenciais de ganho com a economia e a racionalização dos gastos.

O Gerenciamento Matricial de Despesas assegura o alcance de uma diretriz anual de redução de despesas por meio da redução dos desperdícios, fazendo com que a prefeitura possua mais caixa para investimento nos serviços que são prestados ao cidadão.

 

EXEMPLO: 

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Em Campinas ocorreu a redução de despesas com envio de correspondências para cobrança do IPTU. Para otimizar o gasto com o pacote de despesas em Comunicação e Marketing, foram diminuídos as dimensões e o peso do carnê encaminhado aos contribuintes. As alterações permitiram uma redução de R$ 80 mil por ano, equivalente a 8% do gasto total.

No gerenciamento matricial de despesas, a matriz é dividida em dois grupos: o de entidades e o de pacotes.

As entidades são as secretarias do município (Saúde, Educação, Trânsito, entre outras). Já os pacotes são grupos de despesas de uma mesma natureza e que normalmente são comuns às entidades ou órgãos. Por exemplo, a Secretaria X possui despesas com terceiros, assim como a Secretaria Y. Portanto, as duas despesas com terceiros comporão o Pacote “Serviços de Terceiros”.

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Um pacote de despesa pode envolver muitas entidades distintas no acompanhamento, pois todas gastam energia elétrica, água ou até consomem os mesmos materiais de escritório.

Abaixo é possível ver como funciona a Matriz de Gerenciamento de Despesas.

 

Gerenciamento Matricial de Despesas

A frente de despesas necessita de maior engajamento, pois gastos são realizados por todos os órgãos da prefeitura, necessitando o envolvimento de diversos atores e a capacidade de controlar as ações de maneira descentralizada. Os pacotes são compostos por agrupamento de elementos ou contas que possuem a mesma natureza, fazendo com que cada pacote seja um grupo de despesas vinculadas entre si.

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DICA!

Uma forma simples e efetiva de envolver os servidores que é utilizada em várias prefeituras é a chamada Gestão à Vista. São afixados comunicados, murais ou até gráficos sobre os avanços da frente em locais com grande circulação de pessoas. Em relação à identificação de oportunidades, diversas estratégias podem subsidiar o trabalho, como análise histórica e comparação com municípios de mesmo porte, situação socioeconômica ou da mesma região.

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A partir da identificação de oportunidades dentro dos gastos do município, as metas poderão ser geradas. Elas precisam ser viáveis e estarem de acordo com as informações previstas no orçamento do município.

Em Juiz de Fora, um diferencial na escolha dos gestores de pacote foi a busca pela transversalidade. Ou seja: um pacote relacionado a serviços de saúde, por exemplo, deveria ter como responsável um profissional que não estivesse diretamente relacionado ao tema. Além de agregar um olhar externo nas análises, os servidores de outras áreas conheceram melhor a área de saúde.  Já a exemplo de Itirapina, as equipes foram compostas combinando servidores da área fiscal com outras áreas. O objetivo era que mais servidores conhecessem as ações e as práticas da área fiscal.

 

 

Assista ao webinário OS PRINCIPAIS DESAFIOS DA CRISE FISCAL.  

 

Pessoas | Quem faz o Equlíbrio Fiscal?

Para o bom andamento da frente de Equilíbrio Fiscal, o relacionamento e o engajamento das pessoas envolvidas são fundamentais. É necessário que os participantes conheçam e se localizem dentro da governança. Comunicação transparente, treinamentos bem desenvolvidos, papéis e responsabilidades bem definidas: essa é a forma para atingirmos os melhores resultados. Nos tópicos seguintes serão apresentados o modelo de governança, a sistemática de acompanhamento, as funções, os perfis, a sustentabilidade e a sucessão para a execução das atividades.

Em Juiz de Fora, segundo a secretária de Planejamento e Gestão Elizabeth Jucá, a recepção e o engajamento dos servidores foi realizada pela comunicação constante dos resultados das frentes. Quinzenalmente é publicado o jornal Gestão Inteligente, que é divulgado por e-mail aos servidores e também por impressos afixados nas secretarias e nos elevadores da prefeitura. Em toda edição há entrevistas com dois servidores a respeito da frente.

O que é Diagnóstico da Folha de Pagamentos?

A frente do Juntos de Equilíbrio Fiscal - Diagnóstico da Folha de Pagamento (ou apenas Diagnóstico da Folha de Pagamento) está inserida no pilar de Gestão do programa Juntos, que identifica as inconsistências da folha de pagamento da prefeitura e elabora plano de ação para capturar as oportunidades encontradas.

O sistema remuneratório dos servidores é complexo e é constituído por diversas regulamentações. A Constituição Federal e a Lei de Responsabilidade Fiscal são alguns exemplos de legislação federal que versam acerca do pagamento dos servidores públicos e, também dos limites e impacto que a folha de pagamento pode causar no orçamento da União, Estados e Municípios.

No âmbito municipal, há ainda a Lei Orgânica do Município, Plano de Cargos e Salários, Estatuto do Servidor, dentre outras regulamentações que estabelecem o quadro administrativo e as funções dos servidores, tais como as resoluções e portarias.

Em linhas gerais, o servidor recebe uma remuneração, que é a soma do seu vencimento com as vantagens pecuniárias adquiridas. Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público com valor fixado em lei. Vantagens pecuniárias são os acréscimos de pagamento do funcionário, concedidas de maneira definitiva ou transitória por decorrência do tempo de serviço, por desempenho de funções especiais, por condições anormais em que se realiza o serviço ou, por fim, as condições pessoais do servidor. Além de vencimento e remuneração, algumas categorias de servidores recebem o subsídio, que consiste em um pagamento fixado em parcela única, sendo vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória. Recebem subsídios os detentores de mandato eletivo, os Ministros de Estado, membros do Judiciário e os Secretários Estaduais e Municipais.

Também são considerados na decomposição da folha as categorizações e o enquadramento dos servidores, tais como: servidores estatutários ou celetistas, servidores do quadro da Administração Direta ou Indireta, aposentados ou da ativa, servidores de carreira e comissionados, etc.

Os responsáveis pelo pagamento necessitam que a informações estejam detalhadas e atualizadas para que o processo seja eficiente e sem inconsistências.

Nos municípios o teto salarial é estabelecido pelo subsídio recebido pelo prefeito, sendo que nos Estados e na União varia de acordo com os poderes do agente público com cargo mais elevado naquele âmbito.

Neste ínterim, surge a necessidade de que a folha de pagamento não tenha inconsistências, evitando custos não obrigatórios ou desnecessários e até reduções do quadro, de forma que a Lei de Responsabilidade Fiscal seja cumprida sem prejuízos de serviços aos cidadãos. Fazer mais (quantidade) e melhor (qualidade) com menos (recursos) promovendo prestação de serviços à comunidade e satisfação do servidor.

O Diagnóstico da Folha consiste em se avaliar diversas linhas de análise, reduzindo gargalos e falhas nos processos, proporcionando eficiência no emprego dos recursos orçamentários.  Dentre ações que podem resultar da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento estão a criação de rotina de acompanhamento dos indicadores de processo da folha de pagamento; estabelecer, implementar e regulamentar gestão de atestados; modificar decreto de lei orgânica; entre outras.

O Diagnóstico da Folha de Pagamentos foi realizado em um município da rede Juntos, Juiz de Fora, com a Falconi Consultores de Resultados como parceira técnica da Comunitas.

 

Por que Diagnóstico da Folha de Pagamentos?

A frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento surgiu como um desdobramento da frente de Equilíbrio Fiscal em Juiz de Fora. A intenção inicial era uma análise aprofundada das despesas com pessoal para identificar eventuais inconsistências e, consequentemente, reduzir os gastos para cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e contribuir com a cultura de redução de despesas já iniciada pelo Equilíbrio Fiscal. Havia interesse em se encontrar oportunidades de melhoria do processo de folha de pagamento, mas também oportunidades de redução de gastos sem impactar ou prejudicar os servidores municipais.

É importante salientar que a Cartilha de Replicabilidade – Diagnóstico da Folha de Pagamento é um anexo ao material já publicado sobre Equilíbrio Fiscal. O material pode ser lido de maneira independente, mas para mais esclarecimentos ele deve ser utilizado em conjunto com a publicação anterior

A frente teve início em abril/15 e se encerrou no início de julho/15 e ficou sob a liderança da Secretaria de Administração e Recursos Humanos (SARH), que faz parte do Comitê Gestor do município. A secretaria é responsável pela coordenação da folha de aproximadamente 80% dos servidores públicos municipais de Juiz de Fora, que possui quase 14.000 funcionários. Os pagamentos dos servidores ligados à Administração Indireta não estão sob a coordenação da SARH, mas os órgãos responsáveis também foram envolvidos na frente.

O objetivo da frente foi analisar o processo de pagamento de folha e seus resultados, buscando inconsistências e melhorias na eficiência das ações que compõem o fluxo.

fluxo do processo de pagamento da folha

Figura: Fluxo do processo de pagamento da folha do serviço público e as análises previstas pela frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento

 

As metas de redução das despesas da frente, considerando a Administração Direta e Indireta foi acordada para R$7,04 milhões, equivalente à 1,4% de todos os gastos com folha de pagamento da prefeitura. A previsão é que a meta seja alcançada até Dez/16. As ações chegaram a envolver 55 servidores do município. Além das metas, outro impacto previsto foi a mudança de cultura dos servidores para a busca de benefícios para a prefeitura e para os cidadãos.

Andreia Goreske, secretária de Administração e Recursos Humanos de Juiz de Fora, considera que o objetivo da frente não é tirar qualquer benefício dos servidores, mas sim valorizar e evitar que inconsistências prejudiquem a folha de pagamento do município.

Alguns resultados realizados pela frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento em Juiz de Fora:

  • Servidores que foram contratados inicialmente para atuar na zona rural do município, mas que estavam atuando na zona urbana e continuavam recebendo a gratificação da zona rural;
  • Identificação e correção da relação de funcionários que recebiam adicionais de insalubridade ou periculosidade, mas que já estavam alocados em outras funções;
  • Maior controle e critério no pagamento de gratificações que não são obrigatórias; Introdução da biometria em unidades de saúde e em órgãos da Administração Indireta.

Em Juiz de Fora foram analisadas 23 linhas de fatores geradores de inconsistências na folha de pagamentos. Os cinco pacotes mais representativos, que representam 80% da meta identificada para a frente, foram: licenças médicas, Conformidade de n° de cargos comissionados, Hora Extra, Zona Rural e Pagamento a Exonerados. O detalhamento das linhas de análise encontram-se no tópico Diagnóstico, no capítulo de metodologia.

O andamento e resultados da frente de Diagnóstico de Folha de Pagamento foram informados pelo Gestão Inteligente, que é uma estratégia para comunicar os benefícios das ações para o servidor e município. São utilizados cartazes, newsletters, cartilhas informativas, gestão à vista entre outros meios de comunicação.

Para o bom andamento da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, o relacionamento e o engajamento das pessoas envolvidas são fundamentais. Com isso, é necessário que os participantes conheçam e se localizem dentro da governança. Comunicação transparente, treinamentos bem desenvolvidos e papéis e responsabilidades bem definidos, essa é a forma para atingir os melhores resultados. Nos tópicos seguintes serão apresentados o modelo de governança, a sistemática de acompanhamento, as funções, os perfis, a sustentabilidade e a sucessão para a execução das atividades.

Metodologia | Diagnóstico da Folha de Pagamentos

O diagnóstico é o ponto inicial para qualquer frente executada nos municípios do Juntos. A partir do entendimento de como está o cenário, condições podem ser avaliadas e planejadas para que se formalizem metas de melhorias. Para a frente de Diagnóstico de Folha de Pagamento, a situação não foi diferente.

É importante salientar que as gestões municipais precisam seguir a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), que entre diversas regulamentações, também definiu tetos e critérios para as folhas de pagamento do serviço público. A apuração do cumprimento do limite legal estabelecido pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) leva em consideração o percentual da Despesa Total com Pessoal sobre a Receita Corrente Líquida, cujos limites estabelecidos são:

  • Limite Máximo (incisos I, II e III do art. 20 da LRF): 54,00%
  • Limite Prudencial (parágrafo único do art. 22 da LRF): 51,30%
  • Limite de Alerta (inciso II do § 1°do art. 59 da LRF): 48,60%
cronograma de trabalho da frente

Gráfico: cronograma de trabalho da frente de trabalho.

 

A frente de trabalho em Juiz de Fora teve duração de 3 meses, sendo dividida em quatro grandes etapas, que são: identificação das principais divergências; identificação das divergências da Folha de Pagamento; definição de metas de melhoria para a Folha de Pagamento e; por fim, elaboração dos planos de ação. Com o cumprimento de todas as etapas, condições foram geradas para o ganho de eficiência e redução de inconsistências na Folha de Pagamento. Ficaram ao encargo da prefeitura a execução dos planos de ação e o acompanhamento de resultados.

Inicialmente foi realizada uma análise comparativa com outros munícipios de mesmo porte e com receitas semelhantes à de Juiz de Fora. A partir disso, indica-se um potencial de redução da Despesa Total com Pessoal no município. Foram também realizadas análises dos documentos, bases de dados e sistemas de informação, como por exemplo as informações de despesas com pessoal e encargos da prefeitura, para o período de 2009-2014. Para um maior aprofundamento, foram realizadas entrevistas com os envolvidos e com pessoas consideradas chave para o processo de folha de pagamento. Em Juiz de Fora foram realizadas 14 entrevistas com servidores de nove secretarias diferentes (Administração e Recursos Humanos, Obras, Saúde, Finanças e Educação) e órgãos da Administração Indireta que atuam em Pavimentação e Urbanização, Cultura, Habitação e Limpeza Urbana.

resumo do fluxo

Figura. Resumo do fluxo de folha de pagamentos.

 

Alguns tipos de inconsistências que podem ser encontradas nas análises, de acordo com o parceiro técnico são: pagamentos em duplicidade, cargas horária superiores ao previsto, existência de servidores inativos ou falecidos, CPF em branco e outros eventos identificáveis como erros do processo de pagamento de pessoal

A análise dos processos foi feita pelo parceiro técnico com a utilização do Diagrama de Escopo e Interfaces do Processo, também chamado de DEIP. Ele tem como objetivo proporcionar todas as interações com os entes externos, dentro das categorias:

Entradas e Saídas de Informação, Resultados, Suporte e Regulamentação. Após a elaboração do DEIP, cria-se condições para se desenvolver de maneira aprofundada os fluxos de processo que englobam Folha de Pagamento.

 

DEIP

Figura: Diagrama de Escopo e Interfaces do Processos (DEIP). Ferramenta utilizada pelo parceiro técnico Falconi Consultores de Resultado.

O DEIP permite o embasamento e apoia a leitura dos fluxogramas que compõem a Folha de Pagamento de Juiz de Fora. Diversos deles foram gerados para entender o funcionamento do processo na SARH e nos órgãos da Administração Indireta.

Para Andreia Goreske, secretária de Administração e Recursos Humanos de Juiz de Fora, o diagnóstico permite uma mudança de cultura, possibilitando a crítica e a redução de inconsistências na folha de pagamento.

Em seguida inicia-se o fluxo de trabalho da frente de Diagnóstico de Folha de Pagamento, que é dividido em cinco fases: identificação de inconsistências, análise de dados, definição de metas, identificação das causas e elaboração de planos de ação.

fluxo de trabalho para o diagnóstico

Figura: Fluxo de trabalho para o diagnóstico.

 

No primeiro passo, que é a identificação de inconsistências, são localizados os desvios ou falhas em processos ou bases de dados. O trabalho foi feito a partir das entrevistas realizadas com os servidores envolvidos no processo e análise dos relatórios de auditoria interna, em que foram identificados alguns (potenciais) exemplos de inconsistências no processo de Folha de Pagamento que contribuem para o aumento indevido dos gastos com pessoal.

possíveis inconsistências

Tabela: Exemplos de possíveis inconsistências que podem ser encontradas no diagnóstico da Folha de Pagamento.

 

Uma vez identificados os fatores geradores de inconsistência na folha, foram realizadas análises para apontar como tais itens impactam na folha e quais são as oportunidades de ganho que podem ser geradas. Este é o segundo passo do fluxo de trabalho, que é a análise de dados.

fluxo de identificação e análise de inconsistências

Figura: Fluxo de identificação e análise de inconsistências para busca de oportunidades de ganho.

 

Para que os pontos identificados sejam solucionados, contribuindo para a redução de inconsistências e, consequentemente, com a redução dos gastos com a Folha de Pagamento, o planejamento e análise profunda das oportunidades de melhoria faz- se necessário. Com isso, diversos itens foram selecionados, a partir de todas as informações capturadas pelo diagnóstico inicial. As análises em Juiz de Fora englobaram bases de dados das secretarias que compõem a Administração Direta e também de órgãos pertencentes à Administração Indireta do município. Abaixo constam os tipos de análises aprofundadas que foram realizadas durante a frente de Folha de Pagamento.

verba objetivo 1
verba objetivo 2
verba objetivo 3
verba objetivo 4

Tabela: análise entre o tipo de verba e seu objetivo.

 

Após as análises e identificação de oportunidades, metas e critérios foram elaborados com o intuito de maior resultado e economia com a Folha de Pagamento. Este é o terceiro passo, que é a definição de metas.

Em seguida, são executadas as duas fases seguintes, que é a identificação de causas e elaboração dos planos de ação. Análises são conduzidas para identificação e priorização das causas, pois é fundamental compreender os motivos das inconsistências. Por fim, com as metas definidas, priorizadas e pactuadas com as lideranças, planos de ação podem ser gerados para o atingir os objetivos e reduzir as inconsistências.

As linhas de análise em questão foram definidas junto à SARH pensando no conjunto de fatores geradores de inconsistência e na estrutura de vantagens extras e especiais da folha de pagamento da PJF e suas autarquias.

Portanto, para replicar o mesmo trabalho é necessário o devido aprofundamento nas etapas de diagnóstico supracitadas, justamente para entender quais vantagens conferem oportunidades de melhoria na consistência da folha de pagamento do órgão a fim de serem analisadas conforme seu fator gerador.

 

fluxo validação de oportunidades etc

Figura: Fluxo para validação de oportunidades, definição de metas, análise de causa e efeito e elaboração de planos de ação.

 

Para amplificar o apoio e a obtenção de resultados em Juiz de Fora, a Secretaria de Administração e Recursos Humanos (SARH) liderou a frente de trabalho e tem o apoio das outras secretarias que compõem o Comitê Gestor do município.

Não foi escopo da frente pelo parceiro técnico em Juiz de Fora, mas que são temas que podem ser incluídos no Diagnóstico da Folha de Pagamento:

  • Análises e produções jurídicas e atuariais (previdenciárias);

  • Avaliação/revisão do plano de cargos e salários;

  • Acompanhar a implementação do plano de ação;

  • Controle e a captura de resultados;

  • Mapeamento e reprojeto do processo Folha de pagamento;

  • Desenvolvimento ou adaptações dos sistemas de informação

Tecnologia aplicada ao Diagnóstico da Folha de Pagamentos

Na frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, além da metodologia bem definida e do envolvimento constante das pessoas, a tecnologia é necessária para uma implementação efetiva. Além disso, é a partir dela que são modeladas as bases de dados para construção de histórico e avaliação de resultados, possibilitando a comparação dos cenários de antes e depois da implementação da frente.

Quando um parceiro técnico implementa uma frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, ele traz consigo novas tecnologias e ideias para realizar este acompanhamento, mas necessita de informações para executá-las. Vale ressaltar que a prefeitura é responsável pelas bases de dados e sua qualidade é determinante para uma melhor execução da frente. Ambos precisam trabalhar juntos para que as metas sejam cumpridas.

O pilar de tecnologia ganha mais relevância se considerarmos os diferentes cenários que podem ser encontrados entre prefeituras diferentes, de acordo com seu tamanho e níveis de investimento em tecnologia da informação (TI).

O parceiro técnico desenvolveu para essa frente uma ferramenta em MS Excel para o acompanhamento das ações e medição do nível de execução das atividades em cada uma das entidades envolvidas. Em um painel de controle central é consolidado o status global da frente.

ferramenta de acompanhamento

Figura: Ferramenta de acompanhamento das ações desenvolvida pelo parceiro técnico.

 

Além do acompanhamento das ações, a fase de controle e captura de resultados permite a execução de outras ferramentas de desempenho financeiro, da mesma forma que a frente de Equilíbrio Fiscal. É muito importante a utilização de uma ferramenta tecnológica para avaliação de resultados, pois além de agregar agilidade e dinamismo na análise de informações, evita o surgimento de outras inconsistências.

As ferramentas tecnológicas precisam ser intuitivas e funcionais, independentemente da complexidade ou simplicidade. Caso esses ajustes não sejam feitos – pela interface ou pelos treinamentos – as dificuldades na utilização, inseguranças e até resistência às ferramentas poderão ocorrer, comprometendo a implementação e o sucesso da frente. Treinamentos e suporte técnico para os usuários são fundamentais para uma mudança de cultura e eventuais inseguranças que possam surgir com uma nova ferramenta tecnológica. É imprescindível que as equipes tenham conhecimento de todas as funcionalidades, pois o acompanhamento de desvios pode ser impactado.

Os requisitos mínimos sugeridos para se aplicar o gerenciamento da frente são:

  • Computador ou notebook com processador dual-core, 4GB de memória RAM e espaço livre no disco rígido (HD);
  • Microsoft Office 2010 com Excel ou superior, ou software equivalente que suporte macros;
  • Fazer parte da rede interna (Intranet) do município
  • Servidor interno de dados para compartilhamento de arquivos.

Caso o sistema de gerenciamento seja feito em ambiente externo (online), estes requisitos devem ser adicionados:

  • Conexão de Internet banda larga;
  • Navegador de Internet (por exemplo: Internet Explorer, Mozilla Firefox ou Google Chrome).

O ideal é que existam ferramentas específicas e dedicadas para acompanhamento da frente de Equilíbrio Fiscal, pois os índices de erro são menores e há um maior sigilo das informações incluídas. Em planilhas, o risco das informações se perderem é maior, assim como a insegurança dos servidores em incluir ou até danificar o documento pelo uso.

É relevante destacar que as ferramentas desenvolvidas internamente, por segurança e por melhor manutenção, devem ser documentadas e homologadas. As evoluções do sistema também precisam ser documentadas. No caso de planilhas com macros, estas devem também ser especificadas detalhadamente.

Um ponto de atenção levantado por vários municípios na frente de Equilíbrio Fiscal, mas que pode ser estendido para a frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento é a disponibilização das bases orçamentárias para as análises. Isso ocorre porque as bases são mantidas pelas empresas prestadoras de serviço de TI. A disponibilização dessas informações pode ser dificultada, por exemplo, devido à mudança da empresa terceirizada. As prefeituras devem ter ciência de que os dados são dela e que quaisquer resistências ou atrasos por parte do fornecedor podem ser penalizados.

Ferramentas para o Diagnóstico da Folha de Pagamentos

Apesar de não ter sido escopo da atuação no escopo da fase conduzida pelo parceiro técnico, a gestão do controle e captura de resultados é realizada pela equipe de servidores da prefeitura de Juiz de Fora. Diversas ferramentas, métodos de gestão e conceitos utilizados na frente de Equilíbrio Fiscal podem ser aplicados na frente de Diagnóstico de Folha de Pagamentos. O PDCA, o Relatório de desvios e também a Curva “S” para o acompanhamento das ações podem ser utilizados. A Cartilha de Equilíbrio Fiscal contém mais informações para apoiar o controle e captura de resultados da frente.

Recomendações Gerais | Diagnóstico da Folha de Pagamentos

As recomendações gerais são sugestões apreendidas pelas experiências da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento. São as lições aprendidas que foram levantadas e podem auxiliar as novas prefeituras que queiram implementar a frente. As recomendações podem ser consideradas também como um guia rápido para determinadas situações que ocorram durante o projeto. E também apoiam a sustentabilidade. Temas como liderança, engajamento e método foram considerados nas recomendações abaixo.

  • As lideranças da frente precisam apoiar os envolvidos sempre. Eles são os agentes de mudança e os responsáveis por legitimar o que está sendo implementado. O prefeito é o principal patrocinador das frentes no município e deve participar das decisões estratégicas.
  • Somente com uma mudança de cultura a frente será sustentável. Os servidores precisam entender e comprovar que a iniciativa é positiva para todos. É importante demonstrar os resultados do diagnóstico.
  • Deve ser realizada aos servidores uma comunicação que deixe claro que o objetivo da frente é otimizar despesas e com isso contribuir para melhores resultados no município (ou melhoria do gasto público), ampliando capacidade de investimento e melhoria de serviços públicos. Com o engajamento dos servidores em uma causa maior, a discussão sobre temas sensíveis e que podem gerar resistências, como a análise de gratificações e adicionais, se tornarão menos impopulares.
  • Os multiplicadores/pontos focais são os responsáveis pela operação da frente no município, pois articulam e se envolvem com ações de diversas entidades. É de fundamental importância que as responsabilidades deles sejam respaldadas pelas lideranças;
  • As reuniões de N1 são apresentadas as estratégias e os desdobramentos das entregas efetuadas. A participação ativa do Comitê Gestor e o prefeito propiciam esses resultados.
  • Durante o planejamento da frente, deve-se considerar não somente os órgãos da Administração Direta, mas também a ampliação do escopo com aquelas que pertencem à Administração Indireta.
  • Quando ocorrer alterações nos servidores envolvidos na frente (por exemplo: mudança de servidores) o substituto deve ser informado do histórico de ações, bem como ser empoderado entre os envolvidos da frente. Isso atenua a redução de engajamento nas atividades ou em possíveis descontinuidades da frente.
  • Os conceitos transferidos pela frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento podem até ser adaptados para a realidade da prefeitura, mas é importante que as formas de acompanhamento sejam mantidas. É fundamental a sinergia entre a visão do método e a vivência da realidade local. Porém, sugestões ou adaptações não podem ser confundidas com resistências ou inseguranças com o novo método.
  • As metas propostas pelo parceiro técnico devem ser seguidas, pois foram geradas a partir de um potencial identificado pelo planejamento. As metas repactuadas ou desenvolvidas devem continuar com o objetivo de otimizar recursos e reduzir inconsistências ou fraudes.
  • As rotinas previstas na sistemática de reuniões devem ser sempre mantidas, pois a ausência e as remarcações dispersam a equipe envolvida e comprometem o alcance de resultados.
  • Monitoramento e controle: deve ser constante e sempre estar de acordo com o cronograma. Um acompanhamento bem feito gera melhores resultados.
  • Antes da entrada de um parceiro técnico no município, principalmente se os perfis forem distintos dos servidores, recomenda-se a realização da transição e da comunicação dos novos trabalhos e do perfil dos consultores. Isso evita o estranhamento e também atenua resistências. A fase de conscientização deve ser feita, pois o perfil e o comportamento dos consultores do parceiro técnico podem ser bem distintos do perfil dos servidores.
  • É necessário que a prefeitura disponha de técnicos empenhados em aprender o método desde a entrada do parceiro técnico no município. É preciso conhecer a construção de metas, a manipulação das bases de dados e a sistemática de acompanhamento dos desvios. Os participantes da frente devem internalizar os conhecimentos e executar as ações indicadas pelo parceiro técnico. Conhecer e executar os processos são fundamentais para a continuidade do equilíbrio fiscal no município.
  • Os participantes da frente devem ter ciência de que o processo demanda tempo para ser internalizado para ele se transformar em uma rotina. O empenho e a participação são fundamentais para a continuidade das ações.
  • Para as lições aprendidas, o importante é propiciar discussões sobre as experiências vivenciadas durante o ciclo (por exemplo, anual). Compartilhar ideias e práticas (positivas ou não) permite a sustentabilidade e a perenidade do projeto.