O que é Escritório de Gerenciamento de Projetos

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma unidade organizacional comumente implantada para contribuir no aumento de eficiência e eficácia dos projetos. No contexto do programa Juntos, a frente de trabalho chamada EGP se insere no pilar de Gestão do programa e tem como objetivo auxiliar as cidades no aprimoramento e a otimização de processos, definição de metodologias e ferramentas de acompanhamento para que o município alcance suas metas e melhore seus resultados.

Por meio desta frente de trabalho há o desenvolvimento de sistemas de gestão e metodologia de projetos com suas políticas, procedimentos e práticas de gerenciamento. Dentre as ações da frente temos:

1. A identificação da carteira de programas e projetos, seguido de análise para verificar se estão alinhados com os objetivos estratégicos da prefeitura e para examinar a disponibilidade orçamentária para a implantação.

2. A priorização da carteira para atender necessidades de sequenciamento e de disponibilidade de recursos.

3. Por fim, o planejamento, contratações, execução e acompanhamento dos programas e projetos.

Entre as boas práticas do programa Juntos, esta frente foi implementada em dois municípios da rede, Paraty e Pelotas, com apoio técnico da Falconi Consultores de Resultados.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos é uma estrutura que padroniza processos relacionados à governança de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Em algumas organizações, o EGP também é conhecido como PMO – Project Management Office. É atribuição dessa estrutura desde prover funções de apoio ao gerenciamento de projetos até ser responsável pela direção de um ou mais projetos. Entre todas as ações possíveis de um EGP, na frente do programa Juntos estabeleceu-se a criação de uma entidade, departamento ou grupo criado para implementar e padronizar diretrizes, práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos, sendo responsável por centralizá-los para análise e acompanhamento das ações, seguindo um mesmo padrão.

Assim o EGP garante a qualidade dos produtos e serviços e aumenta a eficiência dos processos, além de ser o ponto de referência para as partes interessadas (stakeholders) nos projetos. As partes interessadas ou stakeholders são pessoas ou organizações que envolvidas no projeto ou que seus interesses possam ser afetados pela execução ou término do projeto. Elas podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

No setor público brasileiro, desde 1964 há um movimento para um gerenciamento orientado a projetos com a criação do Orçamento-Programa, que consiste na integração entre o planejamento e o orçamento público, surgindo a necessidade de se planejar as ações, antes de executar o Orçamento. Em 1998, a partir do Decreto do Governo Federal nº2.829/98 foram estabelecidas normas para a elaboração e execução dos Planos Plurianuais e dos Orçamentos da União, definindo o uma vinculação entre o planejamento e o orçamento em todo o país. Os PPAs passaram a ser planejados e estruturados como programas e os seus orçamentos como Orçamentos-Programas, isto é, como conjuntos de projetos.

Com isso, é objetivo do Escritório de Gerenciamento de Projetos que, após sua criação, a organização alcance benefícios com a padronização de processos, definição de políticas, procedimentos e práticas de gerenciamento de projetos, além de apoiar o cumprimento da legislação. O EGP pode assumir funções de controle e auditorias nos projetos, mas também ser fonte de orientação, documentação e capacitação relacionadas às práticas envolvidas na gestão dos projetos dentro da organização.

Um Escritório de Projetos ou PMO (Project Management Office) é uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

Para as prefeituras que desejam implantar a frente de EGP, é sugerido que seja realizado inicialmente um piloto, com critérios mais restritivos de priorização de projetos. Com uma seleção reduzida, o processo de criação de uma cultura de gerenciamento de projetos é fortalecido, reduzindo riscos operacionais e dispersão das ações.

Boas Práticas | EGP em Pelotas e Curitiba

Para ilustrar o que estamos falando sobre a importância do escritório de gerenciamento de projetos, veja um resumo sobre a implementação dessa frente de trabalho do Juntos em Pelotas e Curitiba!

 

Pelotas

  • Qual era o desafio? Definir uma estrutura organizacional para centralizar e coordenar o gerenciamento dos projetos do Mapa Estratégico da Prefeitura.

  • Solução: A criação do Escritório de Gerenciamento de Projetos com uma estrutura organizacional aliada a uma dinâmica de governança composta de três níveis de reuniões: 3º: Operacionais (gestores de projeto em conjunto com monitores do Escritório de Projetos); 2º Comitê gestor para avaliar atrasos e deliberações dos projetos; e 1º: Com o prefeito para validar ações deliberadas pelo comitê gestor e avaliar a necessidade de novas deliberações.

  • Resultados: Mais de 250 projetos sistematicamente gerenciados pelo Escritório de Projetos (EGP). Um dos primeiros projetos acompanhados e concluídos foi o Centro de Especialidades Odontológicas – CEO Sorrir.

 

Curitiba - replicabilidade

  • Qual era o desafio? Definir uma estrutura organizacional para centralizar e coordenar o gerenciamento dos projetos do Mapa Estratégico da Prefeitura.

  • Solução: O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) foi uma iniciativa desenvolvida em Pelotas por meio do Juntos que permitiu o gerenciamento de mais de 250 projetos alinhados ao Mapa Estratégico da Prefeitura da cidade gaúcha. Na frente, foi desenvolvida uma sistemática de acompanhamento, modelo de governança e um sistema de gerenciamento de projetos (PROGES), que permite uma visão global de todos os projetos. A experiência positiva despertou o interesse de Curitiba em replicar a frente a partir de um projeto piloto. As prefeituras de Pelotas e Curitiba, conjuntamente com a Comunitas, planejaram um plano de trabalho com cronograma e responsabilidades para cada uma das entidades envolvidas. A Comunitas lidera e articula, enquanto Pelotas compartilha o conhecimento técnico e ferramentas necessárias, e Curitiba disponibiliza equipes e condições para que a replicabilidade seja bem-sucedida. Para integrarem o piloto do EGP foram selecionados projetos prioritários pela administração curitibana: ações do “Curitiba Mais Nutrição”, programa de segurança alimentar da Secretaria de Abastecimento, da Linha Verde, via de alta capacidade de tráfego e escoamento sob responsabilidade da Secretaria de Obras e Urbanismo, e do Programa de Modernização da Administração Tributária (PMAT), da Secretaria de Informação e Tecnologia. Os projetos serão cadastrados no PROGES e serão acompanhados sistematicamente em reuniões periódicas.

  • Resultados: Em julho/15, servidores de Curitiba foram à Pelotas conhecer o método, sistemática de acompanhamento e a ferramenta PROGES. Em setembro/15, dezoito gestores e servidores da prefeitura de Curitiba receberam treinamento de agentes públicos de Pelotas com carga horária de 12 horas. Para complementação do treinamento, o Instituto Municipal de Administração Pública (IMAP) disponibilizou aos servidores envolvidos um curso em gerenciamento de projetos com carga horária de 60 horas. Também foram disponibilizadas senhas de acesso para os servidores de Curitiba utilizarem o PROGES para acompanhamento dos 5 projetos escolhidos para o piloto. O plano de trabalho possui cronograma de atividades até fevereiro/16.

Artigo | A Lei de Racionalização dos Atos e Procedimentos Administrativos

Igor Nogueira de Camargo

Foi no início do mês de outubro, apesar da grande agitação política nacional, que o Governo Federal sancionou a Lei nº 13.726/2018, que racionaliza os atos e os procedimentos administrativos dos três Poderes da União, dos Estados, dos Distrito Federal e dos Municípios, com diversas medidas de inovação e diminuição de burocracia desnecessárias, bem como com a instituição do Selo de Desburocratização e Simplificação.

A Lei é direta, objetiva e clara; qualidades ideais quando o assunto é redação e, consequentemente, interpretação legislativas. Apesar de sucinta, a Lei favorece muito o cenário de inovação no Brasil, suprimindo ou simplificando formalidades ou exigências burocráticas desnecessárias, beneficiando o erário, o cidadão e toda a rede econômica e social por trás de qualquer interação com o setor público.

A novidade legislativa alivia as exigências desnecessárias aos cidadãos ao interagirem com os órgãos públicos, como, por exemplo, o reconhecimento de firma, a autenticação de cópia, a juntada de documento pessoal do usuário, a apresentação de certidão de nascimento, do título de eleitor e da autorização com firma reconhecida para viagem de menor se os pais estiverem presentes no embarque (BRASIL, 2018, Art. 3º).

A essência desta modernização está muito atrelada à fé pública que detém o servidor público, pois cabe, agora, ao próprio confrontar a assinatura, o documento pessoal ou o documento público original e confirmar a autenticidade deste, excluindo-se a figura cartorial como um comprovante daquilo que, notoriamente, é real e fidedigno. Tal orientação evoca a Moralidade, princípio da Administração Pública, elucidado na Constituição Federal em seu artigo 37.

Outro grande passo dado foi a impossibilidade dos órgãos e entidades públicas exigirem a apresentação de certidão ou documento expedido por outro órgão ou entidade do mesmo Poder, com ressalva para a certidão de antecedentes criminais, informações sobre pessoas jurídicas e outras expressamente previstas em lei (BRASIL, 2018, Art. 3º § 3º).

Na prática, o cidadão não precisará apresentar dois documentos à Prefeitura Municipal se estes dois documentos, por sua vez,  são expedidos pela própria Prefeitura. A ideia por trás disto é, grosso modo,  se o órgão é quem expede, é ele quem deve saber o que expede.

Como um incentivo motivacional, a Lei de Racionalização dos Atos e Procedimentos Administrativos também  inova no que se refere a premiação no setor público, instituindo o Selo de Desburocratização e Simplificação, que irá contemplar dois órgãos em cada unidade federativa que inovarem na racionalização de processos, eliminação de formalidades e redução de tempo de espera no atendimento dos serviços públicos (BRASIL, 2018, Art. 7º).

Por fim, a nova Lei aqui apresentada libera processos, o fluxo econômico e social e, principalmente, a cultura brasileira de uma série de morosidades na relação entre os cidadãos e o setor público, que não fazem mais sentido na quarta revolução industrial.

 

 

V

 

Cartilha de Escritório de Gerenciamento de Projetos

Resumo

Com o objetivo de aumentar a eficiência na gestão dos projetos, para que as entregas sejam feitas aos cidadãos dentro do prazo e custos planejados, é que o programa Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável iniciou a frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos.

O programa aposta na coalizão entre sociedade civil, iniciativa privada e setor público para aprimorar a gestão e os serviços públicos oferecidos aos brasileiros. A frente já foi realizada por duas cidades da rede e está sendo replicada para uma terceira, a partir da troca de experiências entre as equipes das prefeituras. Atualmente, mais de 250 projetos foram ou estão sendo geridos pelos Escritórios de Projetos, com reduções significativas de atrasos e uma maior transparência na execução das ações.

Para consolidar as práticas das cidades participantes desses processo é que surgiu a Cartilha de Replicabilidade – Escritório de Gerenciamento de Projetos, resultado da captura e sistematização das experiências nesta frente, durante dois anos de atuação do programa. Nesta publicação constam informações do método empregado e, principalmente, contribuições das prefeituras que executaram a frente.

Leia a cartilha na íntegra no arquivo abaixo: 

Dúvidas

Dúvida frequente

Como foi realizada a replicabilidade do EGP de Pelotas para Curitiba?

Rede Juntos

Olá,

O EGP foi uma iniciativa desenvolvida em Pelotas, que permitiu o gerenciamento de mais de 250 projetos alinhados ao Mapa Estratégico da Prefeitura da cidade gaúcha. Na implantação do escritório foi desenvolvida uma sistemática de acompanhamento, modelo de governança e um sistema de gerenciamento de projetos (PROGES), que permite uma visão global de todos os projetos. A experiência positiva despertou o interesse de Curitiba em replicar a frente, a partir de um projeto piloto. As prefeituras, conjuntamente com a Comunitas, planejaram um plano de trabalho, com cronograma e responsabilidades para cada uma das entidades envolvidas. A Comunitas lidera e articula, enquanto Pelotas compartilha o conhecimento técnico e ferramentas necessárias, e Curitiba disponibiliza equipes e condições para que a replicabilidade seja bem sucedida. Foram escolhidos cinco projetos para que fossem acompanhados pelo escritório e os servidores foram treinados com conceitos em gerenciamento de projetos. A previsão inicial era que o piloto fosse encerrado em fevereiro/16, mas foi postergado por mais dois meses. Atualmente, o EGP está sendo replicado para Campinas, com o apoio de Pelotas.


Equipe Juntos.

Dúvida frequente

Quais são os tipos de estruturas organizacionais em projetos?

Rede Juntos

Olá,

A estrutura organizacional é um dos pilares para que os processos de gerenciamento de projetos ocorram em uma organização e a escolha dela define a maior probabilidade de sucesso ou fracasso na condução dos projetos. Planejar recursos humanos significa determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, tanto em relação às pessoas quanto aos grupos internos ou externos à organização executora do projeto. Existem três tipos básicos de estrutura organizacional de projetos: funcional, projetizada e matricial (que se dividem em fraca, balanceada ou forte).Em cada um deles há um impacto diferente na hierarquia da organização, dando ou retirando autoridade dos gerentes de projetos e funcionais.


Equipe Juntos.

Dúvida frequente

Por que é importante ter uma ferramenta/software para gerenciamento de projetos?

Rede Juntos

Olá,

Uma ferramenta para gerenciamento de projetos é importante, pois permite a centralização de informações e a comunicação passa a ser feita de maneira ágil e permite que os envolvidos encontrem inconsistências e mitiguem riscos. O acompanhamento eletrônico isenta a tramitação física dos documentos e organiza os processos internos.


Equipe Juntos.

Dúvida frequente

 O que é PMO? Qual a diferença entre Programas e Projetos?

Rede Juntos

Olá,

PMO (Project Management Office) é uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Em português, a denominação mais comum é EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos). Programas é o conjunto de projetos organizados por temas ou objetivos comuns. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo. Tem natureza temporária, com início e término definidos, ou seja, possuem um ciclo de vida determinado.


Equipe Juntos.

Artigo | Quando o Desafio é Organizar | Silvio Bernardin

Por Silvio Bernardin
 

Campinas começou a sair de uma grande instabilidade institucional após o pleito de outubro de 2012. Existiam, em função dos desvios éticos e legais envolvendo a administração municipal, situações irresolutas na máquina pública, insolvência e indefinições jurídicas e organizacionais. Foi uma situação que acentuou fragilidades e desordens na gestão pública.

A eleição do prefeito Jonas Donizette, consagrado pelo voto popular, deu início ao processo de restituição da legitimidade política da administração pública. Desde o começo de sua gestão ele firmou um claro compromisso de restaurar a efetividade e a credibilidade da Administração Municipal por meio de iniciativas que visavam modernizar o governo, além de recobrar a racionalidade gerencial e a moralidade no trato da coisa pública. Dentre as medidas tomadas nesse sentido estava o início da parceria da Administração Municipal com a Comunitas por meio do programa Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável.

Foi estabelecido desde o começo um compromisso em recolocar em ordem a administração pública, reduzir despesas, aumentar a eficiência da arrecadação municipal, melhorar a qualidade dos serviços prestados à população de Campinas e preparar a cidade para as oportunidades e desafios dos próximos anos.

O cenário encontrado nos escaninhos da Administração Municipal evidenciou a necessidade de ações estratégicas e diligentes para garantir recursos para a cidade. Uma das maiores dificuldades era a impossibilidade de celebrar novos convênios em decorrência de prestações de contas atrasadas e inadimplência do município no Serviço Auxiliar de Informações para Transferências Voluntárias (Cauc). Doze projetos estavam nessa situação quando teve início o mandato. A isso se somava o atraso de repasses em função da desatualização ou ausência da documentação necessária.

Havia ainda 73 casos de problemas com a regularização de áreas referentes a convênios, assim como erros de pagamento —verbas municipais estavam sendo usadas indevidamente ao invés de serem empregados os recursos especificamente destinados aos projetos. Outro empecilho estava na prestação de contas não lançadas no Sistema de Convênios (Siconv). Existiam situações de dois anos de atraso na apresentação de informações.

Tais situações exigiram do governo municipal todo empenho de modo a assegurar que as verbas tivessem sua destinação para Campinas. Foi necessária a criação de uma força de trabalho para atualizar, nos conformes da lei, as prestações de contas e retirar o município da situação de inadimplência, o que possibilitou a reversão do cenário adverso que se criara.

Um dos desafios para qualificar a racionalidade gerencial estava na descentralização de informações sobre projetos em andamento e pleiteados, o que dificultava a mensuração do serviço desenvolvido e até mesmo a compreensão e resolução de demandas para viabilizar os empreendimentos.

Como bem destaca o professor William B. Eimicke, da Universidade de Columbia, há quatro condições fundamentais para uma gestão sustentável e qualificada: liderança, finanças públicas em ordem, planejamento estratégico e mensuração de performance. Campinas conseguiu articular no primeiro momento do mandato de Jonas Donizette uma equipe comprometida com esses fundamentos. A liderança do prefeito eleito direcionou os esforços da equipe para os compromissos assumidos com o povo de Campinas.

Mais que ações pontuais e contingenciais, o governo municipal deu início a medidas capazes de ordenar e racionalizar tanto os procedimentos necessários para uma eficiente gestão quanto a otimização para a captação de recursos. Todos estes resultados mencionados foram consequência do auxílio do Projeto Juntos, qual ofereceu consultorias especializadas efetivar os resultados.

A gestão centralizou as informações na recém-criada Diretoria de Convênios e Contratos da Secretaria Municipal de Administração; estabeleceu representantes de cada secretaria gestora (pontos focais) para tratar do tema com a finalidade de não haver mais desinformação; capacitou servidores envolvidos; habilitou, via Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS), treinamento para operacionalizar o Siconv; criou uma apostila de Procedimento Operacional Padrão para Captar Recursos e Prestar Contas; criou um fluxograma de processos;  comprou um sistema para gerenciamento e controle de prazos e articulou uma equipe técnica, na Diretoria de Convênios e Contratos, para efetuar a captação de recursos e realizar a gestão dos termos celebrados com a União e com o governo do Estado.

O que foi semeado apresentou resultados.

O município conseguiu em 2013 celebrar convênios que representaram um acréscimo de R$ 17,849 milhões aos cofres públicos e, no ano seguinte, o número saltou em 3.798%, chegando a R$ 693,9 milhões. Com isso o valor total captado e os convênios anteriores a 2013 somaram R$ 1,1 bilhão e representam 98 instrumentos nos quais são efetuadas a gestão pela Diretoria de Convênios e Contratos.

Como resultado dessa política, tivemos algumas conquistas que valem a pena mencionar. Como havia um saldo de R$ 10 milhões nas obras de ampliação do Túnel Joá Penteado, foi possível construir a segunda pista da Marginal Piçarrão, importante obra viária entregue a cidade em dezembro de 2015.

Graças ao empenho da equipe de gestores foi possível reverter o cancelamento de um convênio que permite a construção de oito creches com recursos federais. Dessas, cinco já foram entregues, duas estão em fase de finalização e uma com mais de 50% de execução. Conseguimos ainda mais quatro creches que serão licitadas este ano, pois tiveram seus projetos readequados. Outra conquista foi a garantia de recurso do BRT no valor de R$ 96 milhões.

A gestão conseguiu regularizar a prestação de contas, que atualmente é feita a cada desembolso, no prazo máximo de 15 dias. Todas as demandas pendentes nesse sentido foram regularizadas, inclusive o Pronasci e o Segundo Tempo, no qual tínhamos o grande risco de devolvermos o valor integral de R$ 5 milhões de cada convênio corrigido, porém o município conseguiu finalizar as prestações de contas sem prejuízo para os cofres públicos.

Em relação aos pagamentos que eram feitos erroneamente, tivemos o alinhamento com a Secretaria Municipal de Finanças e com os pontos focais das secretarias gestoras. O resultado foi que, no ano de 2015, não mencionar. Como havia um saldo de R$ 10 milhões nas obras de ampliação do Túnel Joá Penteado, foi possível construir a segunda pista da Marginal Piçarrão, importante obra viária entregue a cidade em dezembro de 2015.

Graças ao empenho da equipe de gestores foi possível reverter o cancelamento de um convênio que permite a construção de oito creches com recursos federais. Dessas, cinco já foram entregues, duas estão em fase de finalização e uma com mais de 50% de execução. Conseguimos ainda mais quatro creches que serão licitadas este ano, pois tiveram seus projetos readequados. Outra conquista foi a garantia de recurso do BRT no valor de R$ 96 milhões.

A gestão conseguiu regularizar a prestação de contas, que atualmente é feita a cada desembolso no prazo máximo de 15 dias. Todas as demandas pendentes nesse sentido foram regularizadas, inclusive o Pronasci e o Segundo Tempo, no qual tínhamos o grande risco de devolvermos o valor integral de R$ 5 milhões de cada convênio corrigido, porém o município conseguiu finalizar as prestações de contas sem prejuízo para os cofres públicos.

Em relação aos pagamentos que eram feitos erroneamente, tivemos o alinhamento com a Secretaria Municipal de Finanças e com os pontos focais das secretarias gestoras. O resultado foi que, no ano de 2015, não tínhamos mais nenhum pagamento feito de forma errada.

Por meio do sistema interno de convênios adquirido pela Secretaria Municipal de Administração, conseguimos digitalizar todos os dados e o andamento dos projetos, dando transparência nos instrumentos e melhor funcionalidade.

Por fim, com a contemplação em 2014 do PAC Pavimentação no valor de R$ 250 milhões, as prestações de contas e os procedimentos para o andamento financeiro de cada obra passou a ser feito diariamente pela Diretoria de Convênios e Contratos, afim de não ocorrer nenhum atraso nas liberações e a entrega da obra dar-se no tempo determinado. No início do ano, conseguimos captar, no Banco do Brasil, verbas para o pagamento das contrapartidas do PAC Pavimentação pelo contrato de financiamento, no valor de R$ 32 milhões.

O professor da Universidade de Harvard, Matt Andrews afirmou em uma de suas aulas que: “Liderança é tomar riscos para coisas que você se preocupa sobre”. A experiência de Campinas evidencia a importância de lideranças políticas comprometidas com a racionalidade administrativa e a promoção do bem-estar social, fundamentos do crescimento sustentável e de uma administração pública voltada aos interesses populares. Esse ciclo virtuoso de iniciativas possibilita ao governo o planejamento estratégico qualificado e o apropriado monitoramento das ações desenvolvidas.

Peter Drucker, pai da administração contemporânea, em seu livro “As cinco perguntas essenciais que você sempre deverá fazer”, disse que “precisamos ter disciplina fundamentada em nossa missão. Precisamos saber utilizar nossos recursos limitados de pessoas e capital para torná-los os mais eficazes possível. E precisamos refletir sobre os resultados claros disso para nossa organização”, o programa Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável tem contribuído significativamente para o avanço da administração municipal no sentido de qualificar a gestão pública para os desafios de nosso tempo.

 

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Ferramentas | PDCA

O PDCA (Plan, Do, Check e Act) pode apoiar no controle e captura de resultados da frente de Aprimoramento de Compras Governamentais. Esse método de gestão pode ser traduzido para o português como: Planejar, Fazer, Verificar e Agir. Com o ciclo contínuo do PDCA, além do próprio controle e captura de resultados, permite avaliações sistemáticas dos processos, proporcionando as mudanças necessárias de maneira eficiente e melhorias contínuas. Com ele é possível trabalhar a resolução de problemas, o entendimento do papel de cada um no esforço coletivo e no aprendizado contínuo. 

P = Plan (Planejar): na primeira etapa do ciclo o gestor deve estabelecer metas e identificar os elementos causadores do desvio que impedem o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam esse problema, bem como identificar as suas possíveis causas. Ao término, é desenvolvido um plano de ação com contramedidas.

D = Do (Fazer): devem ser realizadas as atividades e as contramedidas que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação.

C = Check (Verificar): o gestor precisa monitorar e avaliar continuamente os resultados obtidos com a execução das atividades. São avaliados os processos e os resultados, confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente gerando os relatórios específicos.

A = Act (Agir): na última etapa do ciclo, é preciso tomar as providências definidas nas avaliações e relatórios sobre os processos. O gestor deve continuamente desenhar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, sempre orientado para a correção de desvios e visando à busca por resultados.

O PDCA é um método de gestão fundamental para o desenvolvimento do projeto, pois ele permeia toda a metodologia de busca de eficiência desenvolvida pelo parceiro técnico. Os próximos tópicos detalham todo o fluxo de trabalho que compõem o ciclo do método de gestão. 

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