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BOAS PRÁTICAS | Recomendações Gerais em Saúde Pública

As recomendações gerais são sugestões apreendidas pelas experiências pelas frentes de trabalho executadas nos municípios participantes do programa Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável. São as lições aprendidas que foram levantadas e podem auxiliar as novas prefeituras que queiram implementar alguma das boas práticas ilustradas. As recomendações podem ser consideradas também como um guia rápido para determinadas situações que ocorram durante o andamento do projeto. E também apoiam a perenidade. Temas como liderança, engajamento e método foram considerados nas recomendações abaixo.

As lideranças da frente precisam apoiar os envolvidos sempre. Eles são os agentes de mudança e os responsáveis por legitimar o que está sendo implementado. O prefeito é o principal patrocinador das frentes no município e deve participar das decisões estratégicas.

Investimentos na área de Tecnologia da Informação são relevantes para ampliar a eficiência e a gestão na área de saúde.O tempo é muito curto e deve ser considerado um insumo essencial cujo desperdício é fatal para o sucesso da administração.

Somente com uma mudança de cultura a frente será sustentável. Os servidores precisam entender e comprovar que a iniciativa é positiva para todos. É importante demonstrar os resultados do diagnóstico e engajá-los em todo o processo.

Uma comunicação efetiva e transparente diminui a impopularidade das ações. Os servidores escolhidos para participarem da frente também precisam ser comprometidos e interessados em implementar mudanças nas rotinas que precisam ser aprimoradas.

Os Planos de Ação precisam destacar quais são os responsáveis, quais ações necessárias e quais são os recursos necessários. As pessoas indicadas pelo plano precisam estar comprometidas com a frente e executar as ações de acordo com o planejado;

As rotinas previstas na sistemática de reuniões devem ser sempre mantidas, pois a ausência e as remarcações dispersam a equipe envolvida e comprometem o alcance de resultados;

Monitoramento e controle: deve ser contínuo e estar de acordo com o cronograma. Um acompanhamento bem feito gera melhores resultados.

As metas propostas durante a fase de planejamento ser seguidas, pois foram geradas a partir de um potencial identificado durante o diagnóstico. As metas repactuadas ou desenvolvidas devem continuar com o objetivo de otimizar recursos e reduzir inconsistências.

É necessário que a prefeitura disponha de técnicos empenhados em conhecer e aprender o método desde início da frente. É preciso conhecer a construção de metas, a manipulação das bases de dados e a sistemática de acompanhamento dos desvios. Os participantes da frente devem internalizar os conhecimentos e executar as ações indicadas pelo parceiro técnico. Conhecer e executar os processos são fundamentais para a continuidade do equilíbrio fiscal no município.

Os conceitos e métodos apresentados nesta publicação podem ser adaptados para a realidade da prefeitura, mas é importante que sejam desenvolvidas formas de monitoramento e controle das atividades. É fundamental a sinergia entre o método e a vivência da realidade local. Porém, sugestões ou adaptações não podem ser confundidas com resistências ou inseguranças dos envolvidos.

Os participantes da frente devem ter ciência de que o processo demanda tempo para ser internalizado para ele se transformar em uma rotina. O empenho e a participação são fundamentais para a continuidade das ações.

Para acompanhamento de práticas inspiradoras e de novidades sobre o programa Juntos, acesse a plataforma.

Boas Práticas | Rede Bem Cuidar em Pelotas

Um dos principais desafios das prefeituras brasileiras é a gestão municipal da saúde, pois esta deve ser capaz de responder ao aumento constante das demandas por atendimento básico e por especialização. Viabilizada por meio das transferências constitucionais e por recursos próprios, a gestão da política de saúde nos municípios representa lócus estratégico para a inovação de seus modelos. Pelotas contava, em 2016, com uma rede de 49 Unidades Básicas de Saúde (UBS) e a prefeitura vinha buscando a melhoria da qualidade da atenção à saúde da população.

Um dos primeiros passos, em 2013, foi aumentar as Equipes de Saúde da Família (ESF) de 34 para 66, ampliando a cobertura populacional para mais de 70%. O segundo, que levou à criação da frente de trabalho da Comunitas com o município de Pelotas, foi construir coletivamente um novo conceito de atendimento à saúde a partir de ações que valorizem não somente o saber técnico, mas que priorizem o cuidado nas relações humanas. Desta forma, resgata-se a confiança no atendimento público, que se torna um agente propulsor de mudanças em todos os níveis de atenção à saúde.

O desenvolvimento da Rede Bem Cuidar em Pelotas foi apoiado pela Comunitas, que viabilizou a colaboração técnica da Agência Tellus. O trabalho é voltado à inovação e à melhoria da qualidade dos serviços públicos. O projeto focou na construção de soluções a partir do processo de co-criação com cidadãos e servidores, buscando aumentar a qualidade dos serviços entregues aos usuários.

Definiram-se como objetivos do trabalho:

  • Promover a qualidade e inovação nos serviços públicos de saúde do município de Pelotas com o envolvimento dos gestores, funcionários públicos e sociedade civil, em oficinas de co-criação de ideias e soluções;
  • Tornar o atendimento ao usuário mais ágil e humanizado;
  • Ampliar os serviços de saúde oferecidos;
  • Capacitar e motivar equipes de saúde;
  • Promover maior entendimento dos usuários e proximidade ao cidadão. 

 

Desenvolvimento 

O conceito e a metodologia de design thinking permearam todo o projeto.

Tendo como parceiro técnico a Agência Tellus, esta frente de trabalho se desenvolveu em três fases:

1. Empatia – entendimento empático e exploração do contexto do cidadão e dos servidores;

2. Co-criação – construir “com” e não “para” a sociedade civil;

3. Experimentação – testar para aprender errando de forma rápida e barata.

Na fase inicial de diagnóstico e exploração há o momento em que se busca enxergar o desafio da forma mais ampla e holística possível, levantando informações sob diferentes óticas e aspectos.

O passo seguinte é sintetizar e organizar os achados de campo e insights para transformá-los em desafios, que serão levados para a fase de co-criação, na qual se gera o maior número de soluções possíveis.

Para conhecer melhor as dificuldades enfrentadas pela população, moradores, médicos, enfermeiros e agentes que trabalham na UBS se tornaram “pacientes” por um dia. Com o auxílio de um equipamento, eles simularam as limitações físicas de um idoso – com redução da visão, sobrepeso, dificuldade para locomoção e dores nas juntas –, pessoas com deficiência visual, gestantes e mães com crianças de colo. Com base nesses experimentos e em suas experiências como servidores e usuários, formularam propostas para adaptar e montar um sistema de atendimento capaz de assistir melhor ao público.

A comunidade também levou ideias que foram agrupadas e organizadas, formando um leque de novos serviços que inovaram o modelo de atendimento da UBS. Entre as melhorias estão a inclusão de fraldário e o aprimoramento do sistema informatizado, que agilizou o atendimento e, consequentemente, reduziu o tempo de espera.

Foram realizadas diversas reuniões com a equipe da Secretaria de Saúde com o objetivo de pactuar o plano de sustentabilidade da frente, de forma que as equipes envolvidas pudessem dar continuidade a todas as ações desenvolvidas. Em abril de 2016 foi criado o Núcleo de Ideias da Rede Bem Cuidar, liderado por sua gestora, que mensalmente se reúne com o objetivo de ampliar o acolhimento e preparar os servidores para novos desafios e oportunidades que possam surgir.

 

Parceiros 

• Comunitas

• Secretaria de Saúde de Pelotas

• Coordenadoria de Estratégia e Gestão de Pelotas

• Saútil

• Agência Tellus

BOAS PRÁTICAS | Pelotas - Princípios da Rede Bem Cuidar

Ao final da etapa de cocriação foram escritos os princípios da Rede Bem Cuidar que traduzem a essência do serviço e seu compromisso.

 

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Finalmente na etapa final, de implementação, foi desenvolvido o projeto arquitetônico 3D da unidade e, consequente, reforma estrutural da unidade. Além disso, também foi desenvolvida uma marca gráfica da rede, que facilitava a identificação das unidades, uniformes e serviços da Rede Bem Cuidar.

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BOAS PRÁTICAS | Pelotas - O Conceito de Cuidado Contínuo

Inspirado nos Cadernos de Atenção Básica do Ministério da Saúde e nos desejos dos seus usuários, a Rede Bem Cuidar se baseou no conceito de Cuidado Contínuo para melhorar os serviços de saúde.

O termo tem duas variáveis: cuidado, ato de cuidar, que pode indicar também qualidade; e contínuo, relativo ao tempo. Em síntese, o resultado nasce da prática constante de determinadas ações, ou seja, a diferença está na duração e manutenção desse cuidado.

 

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Preparar | Garantir a infraestrutura adequada para a realização dos principais serviços; garantir que todos os itens necessários para atendimento estejam disponíveis; garantir uma atmosfera acolhedora e confortável, garantir um local higienizado e organizado.

Facilitar | Facilitar o acesso do usuário aos serviços da UBS; garantir uma orientação eficaz e efetiva; garantir a disseminação de informação clara sobre o funcionamento da UBS.

Educar | Disseminar conhecimento sobre saúde; estimular boas práticas para o usuário por meio do próprio exemplo; valorizar bom comportamento dos usuários e dos servidores.

Acompanhar | Incentivar o usuário a compartilhar com a UBS o cuidado com a própria saúde; garantir acompanhamento de resultados para verificação da qualidade do atendimento.

Integrar | Proporcionar meios para envolvimento da comunidade no desenvolvimento da UBS; possibilitar maior alcance dos serviços ofertados pela UBS.

Boas Práticas | Engajamento e Inovação em Pelotas

A gestão da saúde é um dos principais gargalos das Prefeituras brasileiras, tendo em vista que estas devem ser capazes de responder ao aumento constante das demandas por atendimento básico e também por especialização. Viabilizada por meio de transferências constitucionais e por recursos próprios, a gestão da política de saúde nos municípios representa um locus estratégico para a inovação de seus modelos.

O município de Pelotas no Rio Grande do Sul tem uma população de aproximadamente e 330 mil habitantes (IBGE, 2010) e enfrenta desafios comuns às cidades polos regionais no Brasil. Em 2016, a Prefeitura da cidade contava com uma rede de 49 Unidades Básicas de Saúde (UBS) e vinha buscando a melhoria da qualidade da atenção à saúde da população.

A Rede Bem Cuidar é uma iniciativa de inovação para as Unidades Básicas de Saúde (UBS) e atualmente conta com quatro unidades (Bom Jesus, Simões Lopes, Guabiroba e Sanga Funda) e somam 130 profissionais em dez equipes de Saúde da Família (eSFs) que atendem aproximadamente 38 mil habitantes. Outras três unidades (Vila Nova, Virgílio Costa e Barro Duro) estão sendo cocriadas – incluindo duas na zona rural – que possuem 61 profissionais em seis eSFs que atenderão aproximadamente 18.500 habitantes.

Desafios e Soluções propostas

Em 2013, a Prefeitura de Pelotas identificou que parte das reclamações dos usuários do SUS não estavam diretamente relacionadas ao tipo ou à qualidade de atendimento oferecido, mas sim ao fato de que o cidadão não tinha acesso à informação correta sobre os serviços quando buscava por ela. A partir desse diagnóstico, a administração municipal definiu como prioridade democratizar as informações sobre a rede de saúde, o que foi viabilizado através da parceria com o Juntos.

Assim, com a missão de construir uma nova experiência de atendimento à saúde, que valorizasse não só o atendimento à saúde a partir do saber técnico, mas também os cuidados nas relações humanas, buscou-se construir com os usuários uma relação de confiança para além do atendimento à saúde a partir do saber técnico, mas também os cuidados nas relações humanas, buscou-se construir com os usuários uma relação de confiança para além do atendimento. Para tanto, era necessário um compromisso de todos os envolvidos no processo, da Secretaria Municipal de Saúde à Comunidade.

A criação da rede iniciou em 2013, quando decorriam dez anos da implementação das primeiras equipes de Saúde da Família. Nesta época havia a perspectiva de oferecer uma melhor qualidade de atenção à saúde. Em 2015 houve uma ampliação em 94% das equipes de Saúde da Família, passando de 34 para 66 equipes, que passaram a cobrir 69% da população. Entendendo que apenas o aumento das equipes não seria garantia de melhora do serviço, foi necessário pensar em como aprimorar os processos de trabalho em busca de melhores resultados.

Na busca pelo desenvolvimento de um processo próprio e diferenciado na Atenção Primária à Saúde e em parceria com o programa Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável da Comunitas, a intervenção inicial se deu em uma das maiores UBS da cidade, a Unidade Bom Jesus. Foi definido que esta ação se daria contando com a ativa participação da sociedade.

Quando foi iniciado o trabalho do Programa Juntos para melhoria dos serviços de saúde no município, definiram-se como objetivos do trabalho:

  • Promover a qualidade e inovação nos serviços públicos de saúde do município de Pelotas com o envolvimento dos gestores, funcionários públicos e sociedade civil em oficinas de cocriação de ideias e soluções;
  • Tornar o atendimento ao usuário mais ágil e humanizado;
  • Ampliar os serviços de saúde oferecidos;
  • Capacitar e motivar equipes de saúde;
  • Promover maior entendimento dos usuários e proximidade ao cidadão.

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Antes: Localizada na Avenida Itália, 340 - Distrito do Areal, em Pelotas (RS), a UBS Bom Jesus abrange uma área com aproximadamente 25 mil pessoas e executava em 2014, em média, cerca de 4 mil procedimentos ao mês.

BOAS PRÁTICAS | Engajamento e Inovação em Pelotas - Cocriação e Implementação da Rede Bem Cuidar

Sabendo quem eram as pessoas envolvidas, era preciso pensar no processo de implementação, que foi realizado em quatro etapas apoiadas nos três preceitos da abordagem do design thinking: empatia, cocriação e experimentação.
 

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Assim era possível construir uma empatia entre usuários e servidores, uma vez que o trabalho não era feito para a comunidade, mas com a comunidade. Sem dúvidas, os usuários do serviço eram os agentes que entendiam o processo e suas falhas e poderiam auxiliar a definir como essas falhas poderiam ser corrigidas na medida em que são experimentadas as soluções.

De acordo com a própria equipe da Secretaria Municipal de Saúde de Pelotas os atores envolvidos e suas funções no processo de desenvolvimento da iniciativa foram:

  • Secretaria Municipal de Saúde: condução do projeto, envolvendo equipe da gestão em ações e na tomada de decisões, escolha da unidade-piloto, validação de soluções e alinhamento com as Diretrizes da Atenção Básica do município.

  • Coordenadoria de Estratégia e Gestão: acompanhamento por parte da prefeitura, órgão responsável pela comunicação com o prefeito, apoiadores, parceiros externos e condução do núcleo de governança.

  • Comunitas: articulação entre a governança do Juntos e prefeitura para alinhamento estratégico de quais desafios o projeto deveria responder, acompanhamento do parceiro técnico e apoio à prefeitura na institucionalização deste novo modelo de atendimento, visando a expansão para toda a rede municipal.

  • Agência Tellus: A agência atuou como parceira técnica da Comunitas no desenho e implementação de soluções de serviços públicos partindo da ótica do cidadão para pensar soluções, a partir do entendimento de suas necessidades e do envolvimento direto na cocriação das soluções.

  • Equipe profissional da UBS: participação do início até a implementação das soluções, passando pela concepção de conceitos, desenvolvimento e protótipo de soluções.

  • Conselho Municipal de Saúde: validação do projeto, participando das oficinas de cocriação.

  • Comunidade e convidados especiais: envolvida por meio de eventos de integração com participação e voz ativa nas oficinas de cocriação realizadas dentro e fora da UBS.

Toda essa experiência ocorreu em quatro etapas: diagnóstico, exploração, cocriação e implementação, que discorreremos adiante.

Na fase inicial de diagnóstico, há o momento em que se busca enxergar o desafio da forma mais ampla e holística possível, levantando informações sob diferentes óticas e aspectos. Nessa etapa, foram apresentados à comunidade usuária da unidade os projetos e principais conceitos da abordagem que seriam utilizados na nova rede. Além dos conceitos, os participantes vivenciaram, por meio de atividades, as fases da abordagem, visando melhorar a comunicação e a clareza acerca do propósito e da forma de atuação.

Assim, para conhecer melhor as dificuldades enfrentadas pela população, moradores, médicos, enfermeiros e agentes que trabalham na UBS se tornaram “pacientes” por um dia. Além das questões propriamente técnicas do atendimento e acolhimento, outras inovações foram pensadas e implementadas já na primeira experiência.

Com o auxílio de um equipamento, eles simularam as limitações físicas de um idoso – com, por exemplo, a redução da visão e da mobilidade, devido a dores nas juntas –, pessoas com deficiência visual, gestantes e mães com crianças de colo, para conhecer as dificuldades desses usuários. Com base nestes experimentos, há uma mobilização e engajamento dos servidores para criar um sistema de atendimento capaz de assistir melhor o seu público.

Na etapa de exploração foi feita uma imersão na unidade, o que possibilitou observar a dinâmica diária do espaço, suas movimentações e seus serviços. Também foi feito um acompanhamento do trabalho dos agentes comunitários de saúde em seus atendimentos domiciliares, além de visitas às residências dos usuários e entrevistas diversas. Com tudo isso foi possível garantir um amplo entendimento do funcionamento da unidade e, consequentemente, suas necessidades.

 

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Logo após, inicia o momento de síntese e organização das informações coletadas no campo e insights, para transformá-los em desafios que serão levados para a fase seguinte - a cocriação. É na cocriação onde se gera o maior número de soluções possíveis para resolver os desafios.

Parte dessa imersão foram as reuniões com representantes da gestão da Secretaria Municipal de Saúde, servidores da UBS e usuários, na qual todos esses temas eram debatidos e atividades eram realizadas, como a “Oficina de experiência empática” que teve a participação de servidores da unidade, usuários e convidados especiais.

 

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A dinâmica simulou os três perfis que mais frequentam a UBS: idoso, gestante e mãe de criança de colo. O objetivo central era proporcionar compreensão sobre dificuldades enfrentadas por usuários e servidores, como conta uma enfermeira da unidade:
 

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Já os usuários simularam atendimentos na recepção e nos consultórios, como se fossem médicos ou enfermeiros. Enquanto usuários e servidores pensavam na dinâmica da unidade, um arquiteto mapeava necessidades de cada cômodo com auxílio dos servidores.

Vale destacar que todas essas ações eram documentadas e esse registro das variadas necessidades físicas e de serviço, que constavam sentimentos e ideias de servidores e usuários eram a base para reuniões de alinhamento com a gestão municipal e do projeto validado pelo Conselho Municipal de Saúde.
 

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Na terceira etapa, a de cocriação, foram feitas as “Oficina de Entendimento” e “Oficina de Ideação”. Nas “Oficinas de Ideação”, que reuniram cerca de 50 pessoas (servidores e usuários) houve troca de experiências e construção de ideias para os problemas encontrados.

A “Oficina de entendimento” tentava captar como servidores e usuários percebiam serviços, dificuldades e expectativas. Com aproximadamente trinta participantes, a oficina é inspirada no modelo “The World Café” de Brown e Isaacs (apud Geppert et al., 2017), que é um método para criar uma rede colaborativa de diálogo para encontrar respostas. No encontro foram debatidos assuntos diversos sobre acolhimento, UBS dos sonhos, acesso à saúde, principais funções da UBS e envolvimento/pertencimento.

O World Café - ou Café do Mundo em livre tradução - é um método de conversa em grupo criada por Juanita Brown e David Isaacs, em 1995, na Califórnia (EUA). A técnica é considerada efetiva para estimular a criatividade e criar um espaço para que a inteligência coletiva possa emergir. O nome “Café” indica a ideia de se convidar pessoas para uma conversa informal e descontraída.

Já a “Oficina de Especialistas” composta de médicos, enfermeiros, professores do curso de medicina e funcionários da UBS, foi um espaço de conversa multiprofissional entre os 25 presentes. Esta oficina englobou tópicos como conhecimentos, percepções e expectativas em relação ao atendimento de saúde. Pensando no presente, puderam planejar as futuras ações.

Mais uma vez o discutido foi sistematizado e registrado. Os principais desafios encontrados, como relata a equipe de saúde de Pelotas, foram:

  • Unidades Básicas de Saúde como único local para se obter informações;

  • Agentes Comunitários de Saúde não tinham total acesso ou conhecimento da região;

  • Não existia suporte adequado para realização de visitas dos Agentes Comunitários de Saúde;

  • Faltava comunicação e alinhamento entre equipes;

  • Usuários iam para filas de madrugada para conseguir senhas de atendimento;

  • Faltavam sinalizações interna/externa e informações;

  • Não havia estrutura adequada para receber usuários e servidores;

  • Não existiam ambientes de convívio;

  • Presença de muitos usuários sedentários;

  • Muitos usuários iam para a UBS para suprir carências emocionais;

  • Ambiente e entorno da UBS não transmitiam segurança;

  • Havia demora no atendimento;

  • Recepção não oferecia o mínimo de conforto;

  • Não existia qualquer entretenimento no momento de espera;

  • Havia falta de organização no fluxo de atendimento;

  • Usuários não entendiam o funcionamento da UBS;

  • Não existia separação de perfis/atendimento prioritário;

  • Consultórios não tinham estrutura adequada;

  • Atendimento odontológico necessitava ampliação;

  • Não existia suporte para problemas psicológicos;

  • Faltava identificação de servidores;

  • Faltava engajamento e participação da comunidade;

  • Não existia estrutura física para receber estudantes ou para serviços burocráticos internos;

  • Muitos programas de prevenção não tinham continuidade.

A quantidade e variedade dos desafios registrados fomentou a criação de um desafio único que estimulou a etapa seguinte de geração de ideias e soluções:

Como instrumentalizar a UBS de modo que ela seja reconhecida como um agente de cuidado contínuo, através de serviços que reflitam os cuidados de uma mãe zelosa, que cuida, ensina, educa e que, ao mesmo tempo, ajuda a construir a autonomia do filho?

Ainda como ações de engajamento da população foi desenvolvida o site Pelotas E-você, uma plataforma digital para ouvir sugestões de usuários.

 

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Durante os três meses que esteve ativa a plataforma teve mais de 5 mil acessos e recebeu mais de 40 soluções para um problema proposto: Como aproximar adolescentes e jovens da UBS?

 

Boas Práticas | UBS Bom Jesus (Rede Bem Cuidar)

Um dos projetos que foram acompanhados pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos em Pelotas foi o da reforma da Unidade Básica de Saúde (UBS) Bom Jesus. A unidade de saúde faz parte da Rede Bem Cuidar, um novo conceito que visa um atendimento humanizado e focado na prevenção e nos cuidados à saúde para a população. O diferencial do projeto foi a cocriação dos serviços realizada com a participação efetiva da população e dos próprios servidores da saúde da cidade. Ele foi realizado em parceria da Prefeitura de Pelotas com a Comunitas e o parceiro técnico Tellus.

A ampliação e reestruturação da UBS Bom Jesus contou com a compra de mobiliário, acessórios e equipamentos para aumentar o conforto dos pacientes durante a espera. Também foram criados novos serviços para a melhoria do atendimento ao usuário e soluções para a reorganização interna.

A expectativa com a implementação da Rede Bem Cuidar é melhorar a qualidade da espera dos usuários para o atendimento; facilitar o acesso a saúde de forma acolhedora; melhorar as condições estruturais tanto da UBS quanto de instrumentos e equipamentos para o trabalho dos funcionários; trazer a cultura da prevenção por meio do trabalho do educador físico e da nutricionista; melhorar a integração entre os agentes de saúde e a população e melhorar a comunicação do posto de saúde, diminuindo as filas e facilitar o acesso aos serviços na unidade.

Para isso ser feito, foi preciso inicialmente uma imersão para que todo o ambiente da UBS pudesse ser compreendido. 

Experiências em que profissionais da saúde e usuários simularam uma troca de posições foram realizadas (médico no lugar de paciente e vice-versa). A partir desse diagnóstico participativo organizou-se uma série de oficinas em que representantes da comunidade e do funcionalismo foram convidados a dar sugestões. As ideias foram então definidas e testadas. Só depois ocorreu a implementação, acompanhada de perto pelas equipes responsáveis.

Após seis meses de reforma a Unidade Básica de Saúde Bom Jesus passou a contar com servidores inovadores para a sua comunidade. Abaixo como funcionam as ações cocriadas e que estão sendo replicadas para outras UBS que farão parte da Rede Bem Cuidar:

  • SuperAgente. Os agentes comunitários atendem os pacientes em casa - principalmente idosos e pessoas com deficiência - e atuam totalmente equipados. Eles contam com bicicletas para se locomover com facilidade na comunidade, tablets para agilizar o processamento de dados e equipamentos de segurança.
  • Totem de autoatendimento. Ao chegar na UBS, o usuário pode encaminhar o atendimento por meio eletrônico com a ajuda de um totem instalado na porta de entrada. As pessoas recebem informações de agentes capacitados para usar o aparelho. Ao se tornar um usuário frequente, o uso da tecnologia será mais fácil e agilizará o atendimento.
  • Totem Clique Saúde. Os usuários também possuem acesso ao site Clique Saúde Pelotas, no qual é possível verificar dicas sobre medicamentos, vacinação, outras unidades básicas de saúde, Samu, além de informações sobre a própria Bom Jesus, como horário de atendimento e equipe de funcionários. Assim como no Totem de autoatendimento, um profissional estará disponível para auxiliar os usuários no acesso.
  • Sala de espera especial. Os usuários que esperam atendimento ficam numa sala com cadeiras confortáveis, ar condicionado e televisão. A programação da TV é sobre temas relacionados à saúde – de prevenção ao tratamento.
  • Acessibilidade. Pessoas com deficiência têm acesso a todos os pontos da UBS, com caminhos traçados e aberturas planejadas para atender a todos.
  • Banheiros e fraldário. Os usuários têm agora acesso facilitado a banheiros feminino e masculino já na área de entrada. As mães também foram lembradas, uma vez que a unidade feminina é equipada com fraldário.
  • TV Saúde. Enquanto esperam o atendimento, os usuários podem assistir à TV Saúde, um canal de informações com dicas de saúde e bem-estar.
  • Farmácia distrital. O usuário que precisa de medicamentos de alto custo distribuídos pelo município não precisa mais se deslocar até a farmácia central. A farmácia da UBS Bom Jesus foi a primeira a adotar o conceito de farmácia distrital, disponibilizando medicamentos controlados, anteriormente ofertados apenas na farmácia central da cidade.
  • Psicólogo. A Bom Jesus foi a primeira UBS com atendimento psicológico.
  • Brinquedoteca. O projeto Vida Ativa disponibiliza recreacionistas que promovem atividades com as crianças da comunidade, como desenhos, pintura e jogos na Sala Multiuso.
  • Cozinha Experimental. Uma nutricionista promove oficinas com o objetivo de melhorar os hábitos alimentares da comunidade na Sala Multiuso.
  • Academia ao ar livre. Com auxílio de um educador físico, a comunidade pode praticar exercícios ao ar livre, melhorando ainda mais sua qualidade de vida.
  • Horta Comunitária. Junto à UBS a comunidade tem acesso a uma horta comunitária, que fornece produtos orgânicos e saudáveis.
  • Bicicletário. Espaço específico para os usuários e funcionários estacionarem as bicicletas.
  • Internet livre. Os usuários têm acesso livre à internet por meio de Wi-fi.
  • Segurança 24h. A UBS tem segurança 24 horas com auxílio de câmeras de segurança e agentes.

Boas Práticas | A Melhoria dos Serviços de Saúde em Campinas

O município de Campinas é gestor pleno do sistema de saúde, modalidade de gestão em que todas as decisões quanto ao gerenciamento de recursos e serviços, próprios, conveniados e contratados se dão no âmbito do Município. A rede municipal de serviços de saúde abrange a atenção básica e de média e alta complexidade. Além disso, por ser um centro de referência regional para o setor de saúde, a cidade também absorve a demanda de municípios do seu entorno.

Em vista disso, a complexidade do sistema de saúde levou à distritalização, que é o processo progressivo de descentralização do planejamento e gestão da saúde para áreas com cerca de 200.000 habitantes. Na respectiva cidade, este processo iniciou com a atenção básica, sendo seguido pelos serviços secundários próprios e, posteriormente, pelos serviços conveniados/ contratados.

Existem 5 distritos de saúde em Campinas:

1. Distrito de Saúde Norte

2. Distrito de Saúde Sul

3. Distrito de Saúde Leste

4. Distrito de Saúde Sudoeste

5. Distrito de Saúde Noroeste

Campinas possui sessenta e um (61) centros de saúde (Unidades Básicas de Saúde) que são serviços de saúde responsáveis pela atenção básica à saúde e alguns procedimentos de média complexidade. Estas unidades possuem território e população bem definidos.  

O sistema de urgência e emergência, por sua vez, é composto por quatro unidades de pronto atendimento, o SAMU (Serviço de Atendimento Médico de Urgência), os prontos-socorros do Hospital Municipal Dr. Mário Gatti e do Complexo Hospitalar Ouro Verde. Além disso, o sistema de emergência conta com organismos conveniados e contratados, em especial o Pronto Socorro do Hospital das Clínicas e do CAISM da UNICAMP e do Hospital e Maternidade Celso Pierro da PUCCAMP e a Maternidade de Campinas (urgências obstétricas).

As unidades de Pronto Atendimento são:

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No que diz respeito às ações de engajamento e cocriação envolvendo ações que contaram com apoio da Comunitas, a cidade de Campinas elegeu a readequação da Unidade de Pronto Atendimento Campo Grande como o desafio a ser realizado em cocriação com as parcerias e população. A ação contou com uma reforma, melhorias e readequação física do espaço, além de novos treinamentos para a equipe.

Inaugurado em 25 de julho de 2008 com o objetivo de ampliar o atendimento de saúde na região, situa-se em uma das áreas mais populosas da cidade, com mais de 190 mil habitantes. O PA Campo Grande passou a ser um serviço de saúde fundamental para a população local, formada em sua maioria por cidadãos que dependem do Sistema Único de Saúde (SUS). A parceria com o Programa Juntos e o trabalho de cocriação de serviços de saúde em Campinas foi focada no PA Campo Grande e buscou identificar oportunidades de melhoria e transformação do serviço oferecido à população.

Em linhas gerais, o objetivo da intervenção foi mobilizar e engajar o cidadão e servidor público no desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras em serviços públicos de saúde. Tornar o atendimento ao usuário mais ágil e humanizado e ampliar os serviços de saúde oferecidos.
 

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BOAS PRÁTICAS | A Melhoria dos Serviços de Saúde em Campinas - Cocriação e Soluções

A metodologia do design thinking e inovação aplicada foi dividida em dois grandes momentos: o primeiro envolvia o Mergulho e Cocriação de Ideias, o segundo o Desenvolvimento e Execução de Soluções.

A primeira fase destinava-se, a princípio, ao diagnóstico dos pontos de transformação junto aos usuários e prestadores do serviço de saúde. Na segunda, os pontos identificados foram discutidos conjuntamente e, a partir da análise, foram propostas soluções. Para subsidiar essa fase de diagnóstico, discussão e proposição de soluções foram utilizadas as seguintes ferramentas:

  • Oficinas de cocriação, nas quais médicos e enfermeiros, gestores de saúde e cidadãos foram colocados na mesma sala para juntos, pensarem em desafios do serviço de pronto atendimento. O diálogo entre diferentes atores permite que os participantes trabalhem a partir de diversas perspectivas, o que fomenta a produção de insights valiosos. Para quebrar as barreiras de linguagem e a postura decorrentes dessa diversidade, foram trabalhados elementos lúdicos e inspiracionais, transportando o diálogo para além de percepções cotidianas e facilitando o acesso a camadas mais profundas de entendimento.

  • Criação da plataforma e-você Campinas, que propôs aos cidadãos diferentes perguntas sobre os desafios da saúde no município, convidando a todos a apresentarem propostas e soluções.

Desta forma, as decisões foram realizadas com participação da população por meio de Conselhos Participativos de Saúde e do serviço digital “e-você”, no qual os servidores e a rede poderiam participar e opinar em diversas questões da gestão do município.  Com isso avalia-se que o processo de implantação sofreu uma inovação, pois contou com a escuta e colaboração cidadã.

 

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Em Campinas a plataforma funcionou em três etapas. Na primeira, com duas semanas de duração, o cidadão contribuiu com inspirações e boas práticas já existentes em outros locais do Brasil e do mundo. Na segunda etapa, com mais duas semanas de duração, o cidadão foi convidado a fazer sugestões práticas de como melhorar o serviço proposto.

O conjunto de sugestões passou a ser avaliado pela Secretaria de Saúde e Tellus, de modo a selecionar as inovações possíveis de serem implantadas. Após essa seleção, as propostas consideradas viáveis foram colocadas em votação para o público decidir a prioridade de implementação. Os autores das ideias vencedoras e os participantes mais ativos foram convidados a participar da solenidade de implementação da melhoria nos serviços públicos. Para garantir a eficácia da plataforma e testar a seu funcionamento junto a uma população com pouca experiência em processos participativos virtuais, testes de interface foram realizados com pacientes nas esperas de unidades de saúde.

Na terceira fase do projeto a equipe passou a transformar essas ideias em ações reais, apoiando a implementação das soluções. Num papel de articulação e facilitação, foram envolvidos profissionais de diversas áreas para viabilizar as ideias propostas. Esse momento foi o de desenvolvimento e execução de soluções. Estas foram desenvolvidas buscando-se acessar o potencial máximo de atores e contextos locais e próprios da prefeitura, articulando encontros inspiradores e unindo pontos de vista diversos.

O primeiro desafio colocado foi: Como podemos deixar o serviço de saúde mais eficiente, confortável e acolhedor? Ao final do processo a proposta vencedora foi de uniformes para os profissionais dos PAS.

Foram realizadas 04 oficinas de Comunicação Não Violenta (CNV) em PAs, ofertadas para 60 profissionais da prefeitura, criando multiplicadores na rede. Também foi aplicada metodologia de Gestão de Processos LEAN no PA Campo Grande, formando médicos, enfermeiros e gestores para replicação das atividades.

 

 

O que é Gestão de Processos LEAN?

O método Lean é um método de melhoria de processos, com foco na melhoria contínua da gestão e dos processos de uma organização. Significa criar um sistema de gestão enxuto (lean). A essência do pensamento lean é a contínua eliminação de atividades desnecessárias, os desperdícios, que permeiam praticamente todos os tipos de processos, assistenciais, de suporte e administrativos. Se formos capazes de eliminar o esforço desnecessário, haverá mais tempo e recursos disponíveis para as coisas realmente importantes. Eliminar desperdícios significa ser capaz de deixar de fazer o que é irrelevante, liberando capacidade de trabalho para aprimorar aquilo que realmente interessa: a segurança do paciente e a qualidade do cuidado, no caso dos serviços de saúde. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas.  O Sistema de Saúde do Reino Unido (NHS – National Health System) e o Sistema de Saúde Canadense aplicam o pensamento lean de maneira abrangente como políticas e práticas através de toda a sua estrutura há mais de uma década.

Um outro aspecto desenvolvido nessa fase foi a expansão de horizontes que, por meio de soluções externas trazidas ao município, incorporou práticas de excelência como, por exemplo, o protocolo único de classificação de risco, o Protocolo de Manchester.

A inclusão do padrão Manchester de Classificação de Risco foi significativa, pois padronizou o protocolo geral em toda a rede de Campinas seguindo a normativa do Sistema Único de Saúde (SUS).


 

Protocolo de Manchester

O protocolo de Manchester consiste em um sistema de triagem baseado em cinco cores: vermelho, laranja, amarelo, verde e azul, sendo vermelho representando os casos de maior gravidade e azul os menos graves.

O paciente classificado como vermelho deve ser atendido de imediato. As cores laranja, amarelo, verde e azul devem ser atendidas em tempo máximo de 10 minutos, 60 minutos, 120 minutos e 240 minutos respectivamente.

A implantação do protocolo de Manchester foi realizada pela primeira vez na cidade de Manchester, em 1997.

 

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A definição do protocolo ajuda a organizar a rede como um todo. Auxilia também a dialogar com outras redes municipais e estaduais de saúde, além de melhorar o fluxo de pessoas nas salas de espera das unidades.

 

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A Classificação de Risco (pediátrica e adulta) de quem chega à unidade é feita por enfermeiros e ajuda que a população entenda as diferenças entre urgência e emergência, além de auxiliar os cidadãos a compreenderem os motivos pelos quais o atendimento não é feito por ordem de chegada. No entanto, se faz necessário investir em um processo de educação do usuário sobre a Classificação de Risco e tempos de espera, ainda mais pelo aumento dos atendimentos que passou, em 2014, de 8 mil por mês, para mais de 15 mil em 2018.

O Protocolo, apesar de melhorar, ainda não resolve outra problemática de gargalo que é o fato de usuários procurarem a unidade para atendimentos mais simples, ou retirada de medicamentos, que deveriam estar sendo realizados em Unidades Básicas de Saúde (UBS).

 

BOAS PRÁTICAS | A Melhoria dos Serviços de Saúde em Campinas - Reforma do PA Campo Grande

Outro problema recorrente na Unidade Campo Grande era a escassez de médicos, principalmente, com o aumento da demanda de atendimentos. Alguns programas de incentivo para profissionais foram criados com esse intuito, apesar da existência de dois outros Centros de Saúde bem próximos. Estes últimos centros mencionados costumam, contudo, também ter faltas de profissionais, também fazendo com que usuários se desloquem até o Pronto Atendimento.

Com a equipe existente e novos profissionais chegando, novas capacitações profissionais foram realizadas. Especialmente os processos de acolhimento e empatia, nos mesmos moldes realizados, como relatado no capítulo 3, pelas equipes da Rede Bem Cuidar em Pelotas.

 

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Outra importante ação realizada é a reforma do prédio da Unidade. O projeto original não contemplava várias questões de saúde exigidas e estava com problemas da existência de pequenos animais se aninhando nos forros do prédio.

 

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Com a unidade reformada a iluminação passou a ser mais adequada para os serviços. Outros aspectos como a ventilação e a circulação de ar passaram a ser mais fluidas. Todas estas melhorias contribuíram para que o espaço passasse a ser mais confortável para usuários e profissionais, que tendiam a sentir-se mais à vontade.

Além disso houve um redimensionamento das salas e corredores, junto de uma classificação por cores que aprimorou o fluxo de profissionais e usuários dentro da unidade. A partir disso, serviços passaram a ser ainda mais efetivos.

 

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Todas essas mudanças transformaram a percepção dos profissionais, que tiveram a chance de experimentar um maior conforto nestas localidades. Aspectos como uma maior oxigenação no ambiente contribuíram efetivamente para esta melhoria. A partir desse período houve uma queda das reclamações na unidade e uma notável diminuição da rotatividade dos profissionais. Acompanhada de uma melhoria de todos os indicadores da urgência e emergência e, em consequência disso, de diversos outros indicadores da saúde.

 

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A nova Unidade de Pronto Atendimento passou a contar com um centro próprio de diversos exames e serviços também recebeu mais uma melhoria: a instalação de um Pronto Socorro Odontológico. Esta que não foi projetada para serviços de cuidados e manutenção, mas para serviços de urgências e emergências que ocorrem em dias e horários que os serviços regulares de saúde odontológica já não mais atendem, entre as 16:00 e 22:00 horas.

Por meio da plataforma e-você, a população pediu pela implementação de uniformes para os servidores do Pronto Atendimento, a fim de ajudar a melhor entender quem era quem nas equipes de saúde. Também foi por meio do e-você o pedido da unidade de pronto atendimento odontológico na unidade Campo Grande.

Para melhorar a governança de todo serviço de urgência e emergência, a prefeitura criou a Rede Municipal Mário Gatti de Urgência, Emergência e Hospitalar, uma autarquia que unifica todo o Sistema de Urgência e Emergência do município, que inclui os hospitais Mário Gatti e Ouro Verde, o SAMU, a Unidade de Pronto-Atendimento (UPA) São José e os Prontos-Atendimentos (PAs) Campo Grande e Anchieta.

Pensada como uma integração operacional, funcional e administrativa, a Rede Mário Gatti visa melhorar a assistência, reduzir tempos de espera para tratamentos e padronizar serviços e atendimentos. A Rede Mário Gatti irá unificar serviços e equipes de recursos humanos das unidades da saúde, compartilhando e integrando ações e compras para garantir agilidade e preços melhores em compras. A estimativa é que a economia seja de 20% a 25%. A expectativa é que, agora com a agilidade de uma autarquia, dificuldades e problemas que surjam em um serviço que funciona todos os dias, por 24 horas sejam resolvidos de maneira que não precisem ficar parados.

Boas Práticas | E-você Campinas e Ferramentas que Acolheram a População

Em Campinas a rede municipal de serviços de saúde é composta por unidades próprias, conveniadas e contratadas, abrangendo a atenção básica e de média e alta complexidade. Por ser um centro de referência regional para o setor saúde, a cidade também absorve a demanda de municípios do seu entorno.

A rede municipal é composta por 63 unidades básicas de saúde (UBS), que são responsáveis pela atenção básica; mais de 20 unidades próprias de referência com atendimento especializado, três das quais policlínicas; e oferta de atendimento em hospitais e serviços ligados às universidades PUC-Campinas e Unicamp, além de outros centros de referência com equipes multiprofissionais para atendimento a grupos de risco específicos.

O sistema de urgência e emergência, por sua vez, é composto por quatro unidades de pronto atendimento, o Samu (Serviço de Atendimento Médico de Urgência), os prontos-socorros do Hospital Municipal Dr. Mário Gatti e do Complexo Hospitalar Ouro Verde, além de serviços conveniados e contratados.

Entre as unidades de pronto atendimento está a Unidade Dr. Sérgio Arouca, conhecido localmente como PA Campo Grande. Inaugurado em 25 de julho de 2008 com o objetivo de ampliar o atendimento de saúde na região, situa-se em uma das áreas mais populosas da cidade, com mais de 190 mil habitantes. O PA Campo Grande passou a ser um serviço de saúde fundamental para a população local, formada em sua maioria por cidadãos que dependem do Sistema Único de Saúde (SUS).

A parceria com o Programa Juntos e o trabalho de cocriação de serviços de saúde em Campinas foi focada no PA Campo Grande e buscou buscou identificar oportunidades de melhoria e transformação do serviço oferecido à população.

 

Objetivos

Mobilizar e engajar o cidadão e servidor público no desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras em serviços públicos de saúde. Tornar o atendimento ao usuário mais ágil e humanizado e ampliar os serviços de saúde oferecidos.

 

Desenvolvimento

A metodologia do design thinking e inovação aplicada foi dividida em dois grandes momentos: o primeiro envolvia o Mergulho e Co-criação de Ideias, o segundo o Desenvolvimento e Execução de Soluções.

A primeira fase destinava-se, a princípio, ao diagnóstico dos pontos de transformação junto aos usuários e prestadores do serviço de saúde. Na segunda, os pontos identificados foram discutidos conjuntamente e, a partir da análise, propostas soluções. Para subsidiar essa fase de diagnóstico, discussão e proposição de soluções foram utilizadas as seguintes ferramentas:

  • Oficinas de co-criação, nas quais médicos e enfermeiros, gestores de saúde e cidadãos foram colocados na mesma sala para, juntos, pensarem em desafios do serviço de pronto atendimento. O diálogo entre de diferentes atores permite que os participantes trabalhem a partir de diversas perspectivas, o que fomenta a produção de insights valiosos. Para quebrar as barreiras de linguagem e a postura decorrentes dessa diversidade, foram trabalhados elementos lúdicos e inspiracionais, transportando o diálogo para além de percepções cotidianas e facilitando o acesso a camadas mais profundas de entendimento.
  • Um blog que compilou os debates realizados nas oficinas de co-criação, facilitadas pela Agência Tellus. Os principais aprendizados das oficinas foram registrados em gravações denominadas Tellus TV para que os interessados pudessem assistir e comentar.
  • Criação da plataforma e-você Campinas, que propôs aos cidadãos diferentes perguntas sobre os desafios da saúde no município, convidando a todos a apresentarem propostas e soluções.

 

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Figura: Interface e-você.

 

Em Campinas a plataforma funcionou em quatro etapas. Na primeira, com duas semanas de duração, o cidadão contribuiu com inspirações e boas práticas já existentes em outros locais do Brasil e do mundo. Na segunda etapa, com mais duas semanas de duração, o cidadão foi convidado a fazer sugestões práticas de como melhorar o serviço proposto. O conjunto de sugestões passou a ser avaliado pela Secretaria de Saúde e Tellus, de modo a selecionar as inovações possíveis de serem implantadas. Após essa seleção, as propostas consideradas viáveis foram colocadas em votação para o público decidir a prioridade de implementação. Os autores das ideias vencedoras e os participantes mais ativos foram convidados a participar da solenidade de implantação da melhoria nos serviços públicos. Para garantir a eficácia da plataforma e testar a seu funcionamento junto a uma população com pouca experiência em processos participativos virtuais, testes de interface foram realizados com pacientes nas esperas de unidades de saúde.

Na segunda fase do projeto a equipe passou a transformar essas ideias em ações reais, apoiando a implementação das soluções. Num papel de articulação e facilitação, foram envolvidos profissionais de diversas áreas para viabilizar as ideias propostas. Esse segundo momento foi o de desenvolvimento e execução de soluções. Estas foram desenvolvidas buscando-se acessar o potencial máximo de atores e contextos locais e próprios da prefeitura, articulando encontros inspiradores e unindo pontos de vista diversos.

Assim, servidores foram empoderados para inovar dentro de sua instituição, sem a necessidade de grandes aquisições e dispêndio público. Um outro aspecto desenvolvido nessa fase foi a expansão de horizontes que, por meio de soluções externas trazidas ao município, incorporou práticas de excelência como, por exemplo, o protocolo único de classificação de risco, o Protocolo de Manchester.

 

Interlocutores

  • Comunitas
  • Secretaria de Saúde
  • Secretaria de Administração
  • Secretaria de Comunicação
  • Agência Tellus

 

Resultados

Uma das soluções mais notáveis do serviço e mais visíveis aos pacientes foi a reforma do PA Campo Grande. Mais que uma simples mudança da estrutura física, ela agregou soluções que qualificaram a assistência e aprimoraram os fluxos de atendimento.

A partir das propostas co-criadas por profissionais da saúde de diversos setores e usuários do serviço, um time de arquitetos desenvolveu estratégias para a otimização do espaço, criando novos leitos e serviços, como um consultório odontológico e um laboratório-satélite. Além disso, os espaços de espera foram repensados para o conforto do cidadão e os fluxos de atendimento, reestruturados.

A reforma e o projeto arquitetônico foram viabilizados pelo município por meio de contrapartidas empresarias, destacando Campinas pela capacidade de alternativas que possibilitam o alcance de seus objetivos. Além disso, a reforma foi realizada com base nos critérios de qualificação e habilitação de UPA 24 horas do Ministério da Saúde, que significou um incremento de até R$ 350 mil/mês nos recursos para despesas correntes de manutenção da unidade, que passou a funcionar em tempo integral oferecendo atendimento a casos de emergência de média complexidade.

A partir da necessidade de treinamentos, capacitações e ferramentas para lidar com um cotidiano de alta tensão, apontada pelos servidores, na área de urgência e emergência foram realizadas quatro oficinas de comunicação não violenta (CNV) em PA, ofertadas a 60 profissionais da prefeitura, criando assim multiplicadores na rede. Além disso, para atender à necessidade de fortalecer e trazer novos sistemas e processos para o serviço de saúde, de modo a organizar fluxos de atendimento e conferir maior assertividade no acolhimento, foi estabelecido um protocolo único de classificação de risco, o Protocolo de Manchester, e aplicada metodologia de gestão de processos LEAN no PA Campo Grande, formando médicos, enfermeiros e gestores.

Finalmente, com o objetivo de ampliar o alcance de informações pertinentes sobre cuidados e serviços de saúde, e promover uma melhora significativa na fluidez da relação dos usuários com a rede, foram criados dois importantes meios de comunicação, o Canal de Vídeos, que prevê a instalação de aparelhos de televisão nas áreas de espera, com transmissão de conteúdos de saúde; e o Campinas e-você, plataforma de inovação aberta, por meio da qual a prefeitura convida os cidadãos a participarem de decisões de governo. A plataforma recebeu 87 inspirações e 90 propostas, das quais 7 foram para votação, gerando mais de 84 mil visualizações. Na edição de Campinas o desafio lançado foi:

Como podemos deixar o serviço de saúde mais eficiente, confortável e acolhedor? Ao final do processo a proposta vencedora ofereceu uniformes para os profissionais dos PA.

 

PA cps

Boas Práticas | Metas em Saúde - Campinas

 

Campinas, assim como a maior parte das cidades brasileiras, enfrenta o desafio de manter a qualidade dos serviços de saúde e fazer frente à crescente demanda dos cidadãos que dependem do Sistema Único de Saúde. Segundo dados do DataSUS, o município gastava em 2012 o terceiro maior volume de recursos per capita em saúde, na comparação com cidades de perfis semelhantes.

gastos sus hab

Fonte: DataSUS

 

Campinas assumia a segunda posição entre os municípios de referência quando se calculava o recurso gasto em função apenas da população SUS-dependente.

gastos sus habdep

Fonte: DataSUS

 

Em 2012 a cidade despendia mais de R$ 850 milhões com saúde, representando 26% do orçamento, superando as vinculações mínimas exigidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), que determina que 15% do orçamento municipal sejam direcionados para a saúde.

A Frente de Saúde teve início em dezembro de 2013, com a definição, pela equipe da Falconi e pelos coordenadores distritais da Secretaria de Saúde de Campinas, dos dez centros de saúde em que se daria a atuação, dois em cada distrito, de forma a pulverizar e garantir a heterogeneidade dos resultados.

Descrição

A frente de Desdobramento de Metas em Saúde buscou atuar no aperfeiçoamento do gerenciamento das rotinas dos centros de saúde, com ênfase na revisão dos padrões de atendimento, treinamento dos funcionários que lidam diretamente com o cidadão e capacitação dos supervisores dos distritos de saúde.

Objetivos

A frente tem como objetivo auxiliar na melhoria do atendimento em atenção básica e aperfeiçoar o seu gerenciamento em dez centros de saúde de Campinas, buscando, assim, conferir maior eficiência aos gastos com saúde no município.

centros saude cps
 

Desenvolvimento

Para concepção da frente foram desenvolvidas as seguintes etapas:

  • Construção das árvores de indicadores de atendimento dos centros de saúde
  • Definição das metas de melhoria por centro de saúde
  • Definição e estruturação dos indicadores de satisfação dos usuários e suas metas
  • Análise do processo e elaboração do plano de ação
  • Revisão dos padrões de atendimento
  • Definição da sistemática de acompanhamento e controle

Em conjunto com a equipe de acompanhamento, o parceiro técnico desenvolveu uma árvore com os principais indicadores da atenção básica, sendo esta dividida em dois ramos: acesso e qualidade na prestação do serviço, além do painel de indicadores.

Para construção da árvore de indicadores e o estabelecimento de metas foram realizadas as seguintes atividades:

  • Visita aos centros de saúde
  • Levantamento de boas práticas
  • Acompanhamento dos agentes de saúde
  • Validação das metas pelo secretário de Saúde, representantes distritais e coordenadores dos CS
  • Definição e estruturação dos indicadores de satisfação dos usuários
  • Levantamento e priorização das causas
  • Validação dos planos de ação e indicadores com o secretário de Saúde e a equipe gestora
  • Definição da rotina de acompanhamento dos resultados e da execução dos planos de ação pelos gestores da saúde e pelo Núcleo de Sustentabilidade

 

Interlocutores

  • Comunitas
  • Secretaria de Saúde
  • Secretaria de Administração
  • Secretaria de Chefia de Gabinete
  • Secretaria de Gestão e Controle
  • Falconi Consultores de Resultados

 

Foram entregues dez árvores de indicadores e metas, uma para cada unidade envolvida, sendo duas em cada distrito, de forma a pulverizar e garantir a heterogeneidade dos resultados e, ainda, facilitar a posterior replicabilidade das experiências. A implementação e a execução, bem como a continuidade e o acompanhamento dos planos de ação, ficaram sob responsabilidade dos gestores da saúde e do Núcleo de Sustentabilidade da prefeitura.

Boas Práticas | O Programa Mãe Santista

Reduzir o índice de mortalidade infantil para um dígito foi a meta estabelecida pela Prefeitura de Santos com o novo Programa Mãe Santista. Implementado em maio de 2013 pela Secretaria da Saúde, o programa entrou em nova fase em 2014, com a parceria da cidade e o programa Juntos. O programa dá assistência à gestante durante toda a gravidez, incluindo o período pré-natal, parto e pós-parto, além de acompanhar o bebê até os 24 meses de vida.  

Neste estudo de caso, inicialmente traçaremos as características gerais do programa e como a atuação da Comunitas, com o programa Juntos e parceiros técnicos especializados em processos de cocriação e design thinking possibilitaram a ampliação das ações e do acolhimento do Programa. A Escola de Mães, ação que se insere no programa será narrada em maior detalhe, pois surgiu a partir da cocriação com servidores e usuários da saúde materna. Com isso, dedicaremos a sistematização deste caso à análise e observação do processo de diagnóstico e implementação que resultou na criação da Escola de Mães e como uma alavanca salutar ao alcance das metas globais da redução dos indicadores de mortalidade infantil no município de Santos.  

 

O Desafio

Um dos principais motivadores para a criação do programa foi uma análise feita pela gestão em 2013, na qual observou-se que a cidade, apesar do ótimo desempenho no IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) e dos indicadores sempre acima das médias nacionais em diversas áreas, a mortalidade materno-infantil tinha um desempenho abaixo da média nacional. Além disso, o município permanecia aquém da atual taxa de 10 óbitos por mil (10‰) bebês nascidos vivos, estipulada pela Organização Mundial de Saúde (OMS) como aceitável.

 

Mortalidade Infantil

A taxa de mortalidade infantil refere-se ao número de óbitos de menores de um ano de idade, por mil nascidos vivos, na população residente em determinado espaço geográfico no ano considerado.

Estima o risco de morte dos nascidos vivos durante o seu primeiro ano de vida. Reflete, de maneira geral, as condições de desenvolvimento socioeconômico e infraestrutura ambiental, bem como o acesso e a qualidade dos recursos disponíveis para atenção à saúde materna e da população infantil.

Costuma-se classificar o valor da taxa como alto (50 por mil ou mais), médio (20 a 49) e baixo (menos de 20), parâmetros que necessitam revisão periódica em função de mudanças no perfil epidemiológico.

O cálculo é realizado de maneira indireta em estimativa por técnicas demográficas especiais quando não possuímos os dados ou direta, como na fórmula abaixo.

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Alcançar, em 2017, a taxa de mortalidade infantil de 9‰, a menor já registrada pelo município, exigiu levar o número de óbitos que oscilava entre 15 e 13‰ até 2012, índice que anteriormente chegara a casa dos 30‰ a um patamar aceitável pelos organismos internacionais. As ações que levaram a este objetivo de redução de óbitos passaram por diversas frentes. A primeira delas foi a criação do programa “Mãe Santista”.

O programa Mãe Santista foi uma política pública exitosa, que já está incorporada na rede. Pelo programa, mulheres grávidas recebem atenção ainda mais específica nos exames pré-natais e já atendeu quase 13 mil mulheres.  

A priorização dada pela liderança do prefeito Paulo Alexandre Barbosa, é sem dúvidas um fator de sucesso do programa. As metas são acompanhadas pelo prefeito antes de serem levadas a secretaria de saúde. De acordo com o prefeito “gestante é tapete vermelho em qualquer unidade de saúde!”.

No programa “Mãe Santista”, durante o pré-natal, as gestantes recebem dois kits de materiais para a gravidez. O primeiro, entregue na primeira consulta pré-natal, consiste de diversos materiais educativos para educação e preparação da mulher para a gravidez. Além disso, há a caderneta de consultas, vacinas e outros exames necessários durante o período. No caso de cumprir uma meta mínima de exames, consultas, a gestante conquista, já mais próxima do parto, um segundo kit com enxoval que vem com camisola, chinelo e roupas para o bebê.

 

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Fonte: Prefeitura de Santos.

 

O projeto foi bem recebido pela comunidade e mulheres e tem tido bons resultados. A participação tem sido tão efetiva que possibilitou uma mudança nos critérios necessários para a obtenção do segundo kit. A nova normativa (Portaria 25/05/2018), agora traz mais critérios para o recebimento do kit: ser moradora de Santos, realizar sete consultas pré-natal e dois testes de sífilis. Esta normativa demonstrou que a rede pôde ser calibrada, uma vez o acesso à saúde foi ampliado e que os cuidados pré-natais, de fato, melhoraram. Garantiu também que o acesso só seja dado quando as condições mínimas de cuidados no pré-natal tenham sido atendidas.

Além disso, na rede de saúde existe uma capacitação profissional para médicos das policlínicas, além de quatro ginecologistas de referência para todas as questões. Os Agentes Comunitários de Saúde (ACS) também passaram por capacitação específica sobre o tema e as gestantes são visitadas semanalmente pelos agentes.  Já o atendimento à gestante de risco continuou sendo realizado no Instituto da Mulher e Gestante, que atua como uma unidade especializada para casos complexos, referenciados pela atenção básica, acompanhando todos os casos de gravidez de risco e de gravidez na adolescência. No Instituto, que possui toda a estrutura para diversos exames e serviços, foi criada a primeira Escola de Mães.

BOAS PRÁTICAS | Santos - Cocriação e Implementação da Escola de Mães

A Escola de Mães foi criada dentro do escopo do programa Mãe Santista como uma solução implementada pela prefeitura de Santos a partir da cocriação promovida com o apoio da Comunitas, por meio do programa Juntos e em parceria técnica da Agência Tellus. Por meio de entrevistas com gestantes e servidores municipais, foi possível identificar que a maior força do Mãe Santista estava na entrega dos enxovais, enquanto a maior oferta de consultas e exames não era plenamente reconhecida como uma ação do mesmo programa.

A fim de enfrentar o problema, realizou-se um estudo profundo para entender onde residiam as principais variáveis relacionadas ao problema da mortalidade infantil. Seria uma questão de saneamento, habitação, cuidados, etc.? O diagnóstico, por sua vez, indicou a necessidade de melhora na atenção hospitalar e um cuidado estratégico na Atenção Primária em Saúde. A redução da mortalidade materno-infantil passa obrigatoriamente por diversas áreas. Após ações prioritárias de saúde também serem promovidas, foi possível prover um melhor atendimento nas unidades, uma preocupação que concebia, a fundo, a realidade da vulnerabilidade das gestantes.

A prefeitura de Santos integra o programa Juntos desde 2014 e, por meio do programa, a Comunitas apoiou na transformação de suas práticas nas áreas financeira, de planejamento e na área da saúde no município. Já definida como uma das prioridades da agenda do prefeito Paulo Alexandre Barbosa em seu segundo mandato, a recuperação das taxas de mortalidade infantil foi o desafio que Comunitas apoiou a prefeitura a endereçar por meio do apoio técnico da Agência Tellus, especializada em design thinking. A pergunta colocada era: como reduzir a mortalidade infantil a partir de melhorias nos serviços para as gestantes do município? O Programa Mãe Santista já apontava algumas respostas desde 2013.

Mas como e por que foi criado um espaço para acolhimento e educação das mães santistas? A partir das análises realizadas durante a fase de diagnóstico e exploração pela Agência Tellus, concluiu-se que a mortalidade infantil no município era uma questão complexa e multifatorial. Deste modo, a redução do coeficiente só seria possível a partir de um conjunto de soluções diversificadas e que envolvesse diferentes atores.

Com este desafio colocado, a Agência Tellus apoiou a prefeitura em uma trajetória de design que percorreria as etapas de: exploração, pesquisa, cocriação e implementação de ideias inovadoras. Tudo isso dentro de um projeto construído ao longo de um ano entre diversos atores. Na etapa de exploração e diagnóstico, o desafio foi especificado a partir da seguinte pergunta:

 

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A partir deste desafio, foi realizada uma ampla pesquisa sobre todos os aspectos relacionados à mortalidade infantil no município. Além disso, contou-se com dados da própria Secretaria e foram realizadas pesquisas qualitativas de levantamento de dados nos equipamentos de saúde, junto aos usuários e servidores.

Na fase de exploração, a amostra coletada de informações e insumos representou o mergulho em dados qualitativos e quantitativos, além da pesquisa exploratória com usuários e especialistas, a fim de ter-se empatia com as mães, usuárias do serviço.  

 

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Esta imersão identificou que de maneira geral a rede de assistência santista era bem organizada. Identificou-se que as gestantes tinham de fato acesso a praticamente todos os serviços necessários. Em 2014, foram realizados 12.000 partos, sendo apenas 5.000 de residentes de Santos, um dado que evidencia a referência que os usuários do sistema de saúde têm em relação a Santos. Segundo dados levantados pelo diagnóstico da agência Tellus, 99% das gestantes residentes em Santos realizaram a rotina de pré-natal, sendo que a grande maioria (82%) realizou sete ou mais consultas no ano de 2014.

No entanto, ainda assim, a análise dos óbitos infantis de 2014 apontam que 87% foram devido a causas perinatais. Ou seja: causas relacionadas à atenção durante o pré-natal ou no parto. Identificou-se que, dos óbitos observados em 2014, 52% foram relacionados a pré-natais realizados na rede pública, 32% na rede privada; 10% não realizaram nenhuma consulta e 6% não tinham informações.

Um dos pontos observados nas entrevistas realizadas pela Agência Tellus, foi a percepção de valor acentuada dos usuários e servidores em relação ao elemento do programa Mãe Santista que se refere à entrega dos enxovais, de modo que a oferta de consultas e exames ainda não eram plenamente reconhecidas como uma ação importante do programa aos olhos dos usuários. Desse modo, considerou-se que aproximar o programa Mãe Santista da população seria um importante meio para fortalecer a linha de cuidado materno-infantil do município.

Na hora de sistematizar as soluções que emergiram a partir dos workshops, entrevistas e outras formas de interação durante a exploração, os especialistas em processos de design thinking criaram um amplo espectro de soluções que tinham como pilares de conceito a noção da mãe gestante como um agente corresponsável, a ideia de ir além da gestação para garantir a saúde do bebê e a noção de rede de confiança, ou seja, de apoio integrada, preparada e motivada para a prática do cuidar.


 

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Durante a etapa de cocriação, foi elaborado um cardápio de soluções que deveriam ser implementadas nos diferentes departamentos, coordenadorias e unidades responsáveis pelo atendimento às gestantes, mães e bebês, divididas em:

  • Soluções de contato: diretamente relacionadas aos usuários e de convívio próximo com a comunidade;
  • Soluções de conexão: permitem melhor circulação das informações e fluxos do programa;
  • Soluções estruturais: soluções que podem parecer invisíveis, mas são indispensáveis para a sustentação do projeto.

Dentre as mais de 40 soluções cocriadas, a prefeitura priorizou as que apresentaram maior potencial de resolução e disseminação na rede. A partir da criação de estratégias resolutivas, a Secretaria da Saúde passou por um processo de transformação que ampliou seu potencial de intervenção nos diversos níveis da gestão da prefeitura e até do município, propiciando a reflexão sobre seus métodos de trabalho e fluxos de atendimento, como também de sua própria cultura.

Entre as soluções apresentadas, a Escola de Mães destacou-se por unificar em uma só ação as práticas da Prefeitura de Santos direcionadas à Saúde da mulher, recém-nascidos e saúde reprodutiva. Além disso, teve como foco melhorar a aprendizagem por meio de vivências práticas e fortalecer uma rede de especialistas engajados em criar atividades que envolvam não só a mulher, mas toda sua rede de apoio (parceiro, familiares e comunidade).

A entrega de kits com produtos que auxiliam as gestantes durante o período de gestação, parto e no cuidado com o recém-nascido já existia, mas foi aprimorada como solução implementada a partir desse processo.

BOAS PRÁTICAS | Santos - A Escola de Mães

A Escola de Mães é uma sala dentro da unidade de saúde exclusiva para o cuidado com a gestação e maternidade. A sala possui lousas, projetores, cadernos e apostilas para cursos diversos. Esta também dispõe de bonecas, modelos e itens de cuidado com bebês. Além de toda parte educativa, também possui tapetes e bolas medicinais para exercícios físicos específicos para as gestantes.

 

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Todas as salas possuem uma programação de cursos que as gestantes e familiares podem participar. Os temas abordados passam pelas questões de maternidade, sexualidade, métodos contraceptivos, amamentação, planejamento familiar, plano de parto, bem-estar, trabalho e lazer. Entre tantos outros temas, que muitas vezes são criados por demandas trazidas pelas próprias usuárias do serviço.

 

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A Escola de Mães, também é uma porta de acolhimento para mulheres gestantes que precisam de apoio nos serviços de psicologia e assistência social. Como nota necessária, todas unidades de atenção primária fazem o acompanhamento pré-natal completo. O diferencial reside no fato das Policlínicas com a Escola de Mães possuírem toda a parte educativa e de grupo com mais material.

Com a consolidação das salas nas policlínicas e no Instituto da Mulher, para além dos limites da Escola, os cuidados também continuam em relação aos partos. Em um novo hospital inaugurado, o primeiro item hospitalar foi uma maternidade que possui a capacidade de 250 partos por mês. É um hospital de referência, portanto, de “portas fechadas”. A maternidade, contudo, é “porta aberta” para as gestantes residentes na Baixada Santista.

Além da ambiência agradável das maternidades, há preocupação com a humanização dos partos. Assim, através da Lei 3134/2015 regulamentado através do Decreto 7869/2017 ficou autorizado a presença de doulas nos partos. As doulas devem ter cursos, serem regulamentadas e solicitadas pela gestante. A presença delas ou não é assinada pelo próprio secretário desde que todas prerrogativas tenham sido cumpridas.

Todos os serviços relacionados às questões de gravidez e mortalidade possuem um monitoramento da sociedade civil que se preocupa com o tema e acompanha os índices, além de um “Comitê Municipal da Mortalidade Materna e Infantil” composta por representantes da sociedade civil, dos serviços de saúde, entidades de classe, que mensalmente, discutem, acompanham e monitoram esse indicador de mortalidade materna infantil. Além disso, a Secretaria de Saúde tem a Seção de Vigilância da Mortalidade Infantil composta por uma médica pediatra, três enfermeiras, três técnicos visitadores hospitalares, que fazem a vigilância de todos recém-nascidos e monitoram os indicadores, tendo acesso livre a todas maternidades e demais seções de saúde.

BOAS PRÁTICAS | Case Escola de Mães em Santos

Em 2016 a Comunitas, em parceria com a Agência Tellus, implantou a Escola de Mães em Santos (SP). O projeto trata-se de um desdobramento do programa Mãe Santista, que começou em maio de 2013 e ofereceu assistência humanizada e integrada a mais de 11 mil gestantes da cidade em cerca de quatro anos.

A iniciativa visava sobretudo a, a redução da taxa de mortalidade infantil na cidade. E os resultados alcançados foram assertivos: a cidade passou do percentual de 13,6 mortes por mil nascidos vivos para o percentual de 7,9 mortes por mil nascidos vivos (dados de até abril de 2017).

Através do Fundo Social de Solidariedade, outra ação envolvida no projeto foi a entrega de 5.000 enxovais para as mães que participaram de cinco ou mais consultas de pré-natal. Além disso, foi entregue o “kit mãe santista”, a todas as gestantes atendidas pela escola. Por fim, é possível mencionar o aumento do engajamento e participação dos pais nos exames pré-natal – que hoje conta com cerca de 59% de participação.

 

 

O cuidado com as gestantes e suas crianças em Santos englobava desde o teste de gravidez nas policlínicas até as visitas domiciliares dos agentes de saúde. Atualmente, as atividades da Escola de Mães englobam os atendimentos do Instituto da Mulher e Gestante e cinco unidades polos de saúde. Nos grupos de orientação, são abordados temas como maternidade, sexualidade, educação e lazer.

 

Boas Práticas | Benchmarking de Saude em Paraty

A área de saúde em Paraty era uma das mais suscetíveis e também a mais mal avaliada pela população, segundo a pesquisa realizada pela assessoria de comunicação da prefeitura, de agosto de 2014, que apontou índice de reprovação de 80%. Ainda no início do governo, em 2013, foi decretado estado de emergência em saúde, que não surtiu o efeito desejado e aumentou a percepção dos paratienses de que haveria desperdício de recursos no setor.

As despesas da área eram custeadas com verbas dos royalties de petróleo. O Fundo Municipal de Saúde estava desestruturado e Paraty não adotava os procedimentos necessários para receber recursos do SUS, agravando o cenário de crise. A gestão do Hospital Municipal São Pedro de Alcântara, principal porta de entrada da rede, era feita de modo semiprofissional, com coordenadores indicados por critérios políticos e nenhum tipo de controle sobre gastos com suprimentos e medicamentos.

 

Descrição

Com a reestruturação do Fundo Municipal de Saúde e formação de uma equipe específica e capacitada para geri-lo e avaliar as oportunidades de receitas junto ao SUS, houve a necessidade de buscar alternativas para garantir a melhoria da prestação de serviços de saúde para os cidadãos. Uma das soluções encontradas foi o estabelecimento de uma parceria para a gestão do hospital municipal. A prefeitura buscou novas modalidades de gestão, optando pela aprovação de uma lei que permitisse a contratação de uma organização social (OS).

 

Objetivos

Apoiar a melhoria da gestão do hospital municipal a partir do aprimoramento de processos administrativos até outubro de 2015.

 

Desenvolvimento

Com o apoio do Programa Juntos e consolidação da frente de Apoio à Gestão de Saúde, a secretaria conseguiu reestruturar não somente o Fundo Municipal de Saúde, como desenvolveu novas formas de gestão de suas áreas, em especial do Hospital São Pedro de Alcântara, o único da cidade.

A prefeitura de Paraty desenvolveu e encaminhou para a Câmara dos Vereadores projeto de lei com o objetivo de regulamentar a contratação de organizações sociais para atuação em parceria com o poder público municipal.

Aprovada a lei, a administração municipal deu início a um processo de chamamento público para a escolha da OS que viria a administrar o hospital. Três entidades se inscreveram, sendo escolhida pelo critério de pontuação previsto no edital a organização social Viva Rio.

O contrato de cogestão do hospital municipal tinha como meta reverter o cenário de insatisfação com serviços de saúde, atingindo em até dois anos 90% de aprovação junto aos usuários. O contrato também estabeleceu a meta de instalação de uma UPA (Unidade De Pronto Atendimento) provisória para viabilizar a construção do novo pronto-socorro municipal.

A OS Viva Rio iniciou sua operação em Paraty em dezembro de 2015. Um diretor clínico e um diretor administrativo foram nomeados para gerir o complexo hospitalar. Em fevereiro de 2016, a OS entregou à prefeitura as instalações da UPA 24h, atendendo a meta contratual. Dessa forma foi possível iniciar a obra do pronto-socorro municipal.

Orçada em R$ 15 milhões, a obra conta com repasses assegurados pela Eletronuclear, advindos de contrapartida social em decorrência da construção da usina de Angra 3. O projeto foi licitado pela prefeitura entre dezembro de 2015 e fevereiro de 2016. Em março de 2016 a administração municipal demoliu o antigo pronto-socorro e firmou o contrato com a Viva Rio, vencedora da licitação.

Em abril de 2016, a empresa iniciou a construção do PS. Atualmente a obra está em fase de assentamento da laje. O projeto, que foi apresentado à população em audiência pública em dezembro de 2015, prevê a construção de 80 leitos, salas de observação adulta e pediátrica e um novo centro cirúrgico.

 

Interlocutores

  • Comunitas
  • Secretaria de Saúde
  • Viva Rio
  • Eletronuclear

Foi aprovada lei das organizações sociais. Hoje, o hospital e a UPA municipal são geridos pela Viva Rio, organização social do Rio de Janeiro, com expertise na área. A nova unidade de pronto atendimento foi inaugurada em 4 de fevereiro de 2016, e, antes de completar um mês de atividade, já contabilizava mais de 5.500 atendimentos, um aumento de 250% no fluxo registrado no antigo pronto-socorro. Um novo levantamento foi feito juntos aos usuários e houve 85% de satisfação entre os entrevistados, conforme dados da Ouvidoria disponibilizados em setembro de 2016.

A obra do hospital está em andamento e deve ser concluída em abril de 2017, a depender dos repasses da Eletronuclear.

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Fotos: Hospital antes e depois da reforma.

Boas Práticas | Apoio à Gestão de Saúde em Paraty

Assim como acontece em grande parte das prefeituras brasileiras, a de Paraty também enfrenta desafios para a manutenção, organização, ampliação e qualificação dos serviços e equipamentos previstos pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e, com isso, para a garantia do acesso ao direito à saúde da população paratiense. Essa situação requer um constante aprimoramento dos instrumentos e modelos de gestão que redundem em ganhos de eficiência no curto prazo, pela qualificação da municipal. Em um breve diagnóstico realizado sobre a gestão da saúde no município, foi possível perceber que, a despeito da motivação do gestor da pasta no período, faltavam mecanismos e ferramentas para a entrega dos serviços almejados pelos paratienses.

 

Descrição

Em um contexto de restrição de recursos provenientes dos royalties do petróleo, a frente de Apoio à Gestão de Saúde buscou auxiliar a equipe da Secretaria de Saúde de Paraty na reorganização e repactuação de seus gastos, para otimizar a gestão do Fundo Municipal de Saúde (FMS).

 

Objetivos

O trabalho teve como objetivo o suporte e acompanhamento das ações estratégicas e cotidianas da gestão da saúde no município, bem como a implantação dos projetos de atenção, gestão, vigilância e controle social. A meta principal do projeto previa o resgate de R$ 10 milhões para o FMS.

 

Desenvolvimento

O projeto iniciou o aprofundamento do diagnóstico situacional da gestão municipal, estimulando paralelamente a busca pelo cumprimento dos prazos e normativas estabelecidas no âmbito do SUS. Todos estes aspectos em cumprimento à legislação vigente.

Nesse campo, apoiou o cumprimento do Sistema de Informações sobre Orçamento Público em Saúde (Siops), do Relatório de Gestão – RAG/ Sargsus, Sispacto, do Plano Municipal de Saúde e do Plano de Atendimento à Saúde – PAS 2014 e 2015, bem como a realização da Conferência Municipal de Saúde, de Audiência Pública/Lei 141/2011 e o acompanhamento das demandas da Comissão Intergestores Regional (CIR), entre outros.

Além disso, foi discutida uma proposta de nova estrutura organizacional e funcional, sistematizando cargos, funções, atribuições e responsabilidades inerentes à gestão, com o objetivo de melhorar a capacidade operacional e resolutiva da Secretaria da Saúde.

Em seguida teve início a fase de reestruturação do Fundo Municipal de Saúde de Paraty, que contou com grande esforço para que se formatasse uma nova política de utilização dos recursos provenientes do SUS. O foco do trabalho buscou a operacionalização e normatização do fundo de acordo com a legislação específica do SUS e do Ministério da Saúde, em consonância com a legislação municipal.

A frente foi encerrada em junho de 2016, com o alcance das metas estabelecidas e com a internalização dos processos e métodos pela prefeitura. A partir de julho, a Comunitas passou a acompanhar os resultados junto à Secretaria de Saúde de Paraty.

 

Interlocutores

  • Comunitas

  • Secretaria de Saúde

 

Diversos resultados foram alcançados com a frente em um curto espaço de tempo. Os primeiros envolveram a formatação do novo organograma funcional da Secretaria de Saúde e a reorganização dos espaços físicos, contribuindo para a construção de um ambiente mais funcional e dinâmico.

Além disso, foi realizada uma análise criteriosa da legislação vigente local, como, por exemplo, a Lei Orgânica do Município, o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias, leis de criação do Fundo Municipal de Saúde, pactuação de diretrizes, objetivos, metas e indicadores pendentes dos exercícios de 2014 e 2015. Os diversos instrumentos do SUS foram validados e estão em dia: Siops 2014 e 2015; relatório de gestão através do Sargsus, com inclusão do Plano Municipal de Saúde; e apoio ao processo de pactuação regional do SisPacto e do PAS 2014 e 2015.

A Secretaria de Saúde de Paraty voltou a participar das reuniões mensais da Comissão Intergestores do Estado do Rio de Janeiro (CIB/RJ) e realizou a Conferência Municipal de Saúde de Paraty de 2015 dentro do prazo.

Houve ainda a efetivação de estudo detalhado do orçamento vigente do FMS da SMS com objetivo de criar dotações orçamentárias dentro dos blocos de financiamento do Sistema Único de Saúde.Também foi adotada a coordenação colegiada junto a todos os setores do Fundo Municipal de Saúde, tendo como prioridade equilibrar as movimentações financeiras em compatibilidade com o Tesouro Municipal, priorizando a real utilização dos recursos financeiros do SUS repassados pelos governos federal e estadual,nas despesas com ações e serviços de saúde. Assim, foi possível realizar uma captação de R$ 12.402.649,17, constituída com recursos do Sistema Único de Saúde de julho de 2015 a junho de 2016, superando a meta estabelecida inicialmente.

Boas Práticas | Clique Saúde em Pelotas

O Clique Saúde é uma ferramenta de busca on-line que permite ao cidadão encontrar informações sobre os recursos disponibilizados pela rede pública de saúde na cidade, como endereço das unidades de saúde, exames e consultas disponíveis em cada posto de atendimento, medicamentos e períodos de vacinação, além de trazer informações sobre os principais programas de saúde da prefeitura. ​​​​​​

 

Contexto

Em 2013 a prefeitura de Pelotas, no Rio Grande do Sul, identificou que parte das reclamações dos usuários do SUS não estava diretamente relacionada ao tipo ou à qualidade de atendimento oferecido, mas sim ao fato de que o cidadão não tinha acesso à informação correta sobre os serviços quando buscava por ela. A partir desse diagnóstico, a administração municipal definiu como prioridade democratizar as informações sobre a rede de saúde, o que foi viabilizado através da parceria com o Programa Juntos para a criação da plataforma Clique Saúde.  

A plataforma Clique Saúde tem como objetivo educar, orientar e facilitar o acesso aos recursos de saúde para a população. Este acesso ocorre através de um buscador que pode ser consultado a partir de qualquer dispositivo ligado à internet, universalizando o acesso às informações e, como consequência, aos serviços. O Clique Saúde também tem como objetivo reduzir as filas nas UBS e prontos atendimentos com uma melhor orientação do cidadão sobre o fluxo e a atenção primária do sistema público de saúde. Para os gestores públicos, a plataforma abre um canal de comunicação, gestão e avaliação para que a população saiba mais sobre a administração do sistema público de saúde.

Além disso, os gestores poderão acessar informações estatísticas do buscador por meio de um painel de indicadores que gera uma visão mais clara e precisa das demandas do cidadão, permitindo, assim, uma maior eficiência na gestão dos recursos. Ainda no mesmo município, um trabalho foi desenvolvido para aperfeiçoar a gestão da saúde municipal, apoiando as equipes da Secretaria a avaliar e classificar as soluções implementadas com o apoio do Programa Juntos. O objetivo era de desenvolver uma estratégia de expansão dessas práticas, reclassificando-as de acordo com uma escala de prioridade de investimento.

 

Parceiros 

1. Comunitas; 

2. Secretaria de Saúde de Pelotas; 

3. Secretaria de Comunicação de Pelotas;

4. Companhia de Informática de Pelotas – Coinpel; 

5. Coordenadoria de Estratégia e Gestão; 

6. Saútil;

7. Agência Tellus.

 

Desenvolvimento 

1. O processo teve início com o mapeamento dos gestores públicos responsáveis por cada área de saúde e, consequentemente, com o levantamento de todos os dados referentes ao sistema.

2. Após essa etapa, a plataforma de tecnologia do Saútil foi customizada para se adequar à realidade do município e integrada ao banco de dados da prefeitura. 

3. Paralelamente a etapa 2, foi desenvolvido o design da interface a partir das necessidades apresentadas pelos gestores. Após a validação da ferramenta por meio de testes com gestores e usuários e as adaptações necessárias o Clique Saúde entrou em operação.

 

Totem Clique Saúde

Os usuários têm acesso ao site Clique Saúde Pelotas, no qual podem verificar informações sobre medicamentos disponíveis em cada unidade de saúde pública municipal, calendário de vacinação, informações sobre outras UBS, Samu, programas especiais da prefeitura de Pelotas, como o Mãe Pelotense e o Vigilância em Saúde. Além disso, os usuários podem verificar informações sobre a própria Bom Jesus, como horário de atendimento e equipe de funcionários. Além dos totens localizados nas unidades da Rede Bem Cuidar, a plataforma Clique Saúde pode ser acessada por computador, tablet e smartphone.

 

No dia 19 de maio de 2017, Januario Montone ministrou um webinário exclusivo para a Rede Juntos. Ex-secretário municipal de saúde pública (2007-2012) e de gestão (2005-2007) de São Paulo, Montone, atualmente, é palestrante, consultor de Projetos da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE), sócio-diretor da consultoria Monitor Saúde e líder da organização do Instituto INOVA Saúde.  Com o tema “Atenção Básica e os Desafios da Inovação na Saúde Pública”, Montone abordou a atual conjuntura da saúde pública no Brasil, a crise atual, os desafios que setor enfrenta e o papel do ativismo governamental e da inovação na criação de serviços públicos de saúde eficientes.

Assista!