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Desafio

Recomendações Gerais | Escritório de Gerencimento de Projetos

  • As lideranças do Escritório de Gerenciamento de Projetos precisam apoiar os envolvidos sempre. Eles são os agentes de mudança e os responsáveis por legitimar o que está sendo implementado. O prefeito é o principal patrocinador das frentes no município e deve participar das decisões estratégicas.
  • Somente com uma mudança de cultura a frente será sustentável. Os servidores precisam entender e comprovar que a iniciativa é positiva para todos.
  • Os líderes/gestores de projeto precisam acompanhar constantemente os projetos que estão sob sua responsabilidade, respondendo sempre com clareza aos questionamentos e andamento das atividades. O comprometimento em empenho deles resulta na possibilidade de maiores resultados.
  • As reuniões de Governança devem contar sempre com as principais lideranças da frente, pois as grandes entregas e seus desdobramentos são apresentadas nela. As estratégias são definidas nessa reunião.
  • Os monitores/pontos focais são os responsáveis pela operação da frente no município, pois articulam e se envolvem com ações de diversas entidades. É de fundamental importância que as responsabilidades deles sejam respaldadas pelas lideranças.
  • É uma premissa da frente haver resistências devido ao método ou à novidade adotados. O trabalho de engajamento deve ser constante para combater isso. Nas frentes já realizadas nos municípios foram utilizadas: reuniões, comunicação de resultados em murais, treinamentos e até campanha de conscientização.
  • Em alguns municípios, o modelo de governança da frente precisa ser formalizado a partir de decretos. É uma forma de garantir que as ações não sejam descontinuadas.
  • Quando houver alterações nos gestores ou servidores envolvidos na frente, o substituto deve ser informado do histórico de ações, assim como ser empoderado entre os envolvidos da frente. Isto atenua a redução de engajamento nas atividades ou possíveis descontinuidades da frente no futuro.
  • Treinamentos são necessários para os envolvidos do projeto, principalmente para aquelas funções que demandam maior conhecimento técnico. O alinhamento de conceitos no EGP é relevante para o andamento das atividades. Profissionais bem treinados e capacitados são mais engajados e podem contribuir mais com a frente.
  • Os conceitos transferidos pela frente de EGP podem até ser adaptados para a realidade da prefeitura, mas é importante que as formas de acompanhamento sejam mantidas.
  • Primeiramente, para uma maior aderência e continuidade da frente; segundo, para permitir a comparação com os períodos em que eventuais parceiros estejam presentes. É fundamental a sinergia entre a visão do método e a vivência da realidade local. Porém, sugestões ou adaptações não podem ser confundidas com resistências ou inseguranças com o novo método;
  • A metodologia é uma ferramenta de acompanhamento e otimização de recursos, mas isso não impede que ela seja questionada ou adaptada de acordo com a realidade da prefeitura. As metas propostas pelo parceiro técnico devem ser seguidas, pois foram geradas a partir de um potencial identificado pelo planejamento. As metas, ao serem repactuadas ou desenvolvidas, devem continuar com o objetivo de otimizar recursos.
  • As rotinas previstas na sistemática de reuniões devem ser continuadas, pois a ausência e remarcações dispersam a equipe envolvida e compromete o alcance de resultados. Em EGP, a manutenção e continuidade das reuniões quinzenais são fundamentais para o andamento da frente.
  • Sugere-se que no decorrer do EGP ocorram reuniões de checkpoint para reforçar conceitos e revisar os processos que estão em andamento. Isso evita perdas no decorrer da frente e, caso haja um parceiro técnico envolvido, que os servidores assumam responsabilidades e atividades tardiamente.
  • Uma boa comunicação do projeto e dos resultados diminui resistências e disseminação de boatos.
  • Em municípios menores, há uma dificuldade maior em identificar os perfis dos servidores que participarão da frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos. Por isso, é importante a participação do secretário responsável pela execução das ações e acompanhamento. A vantagem em relação à estrutura menor diz respeito a um maior engajamento e controle.
  • A média gerência da prefeitura que não participa do projeto (chefes de departamento e supervisores) deve ser comunicada das novas atribuições dos seus subordinados antes de qualquer participação deles na frente. Isso evita atritos desnecessários entre gestores funcionais e de projeto.
  • Em reuniões que definam estratégias e desdobramentos de ações, sempre é válido envolver (ou comunicar posteriormente) todas as partes interessadas e envolvidas. Isto evita atritos e resistências posteriores.
  • A ferramenta tecnológica para acompanhamento e controle da frente precisa ser intuitiva e funcional. Ela deve dar confiança aos servidores, não afastá-los. Ela é um meio de visualização e acompanhamento das ações, mas terá pouca ou nenhuma eficácia caso as esquipes não estejam comprometidas e engajadas para utilizá-la.
  • Antes da entrada de um parceiro técnico no município, principalmente se os perfis forem distintos dos servidores, recomenda-se a realização de uma transição e comunicação dos novos trabalhos e do perfil dos consultores. Isso evita o estranhamento e também atenua resistências. A fase de conscientização deve ser feita, pois o perfil e comportamento dos consultores do parceiro técnico podem ser bem distintos do perfil dos servidores;
  • É necessário que a prefeitura disponha de técnicos empenhados em aprender o método desde a entrada do parceiro técnico no município. Os participantes da frente devem internalizar os conhecimentos e executar as ações indicadas pelo parceiro técnico. Os participantes do Escritório de Gerenciamento de Projetos devem ter ciência que o processo demanda tempo para ser internalizado para ele se transformar em uma rotina. Conhecer e executar os processos são fundamentais para a continuidade do EGP no município.
  • O processo de monitoramento e controle deve ser constante e sempre estar de acordo com o cronograma. Um acompanhamento bem feito gera melhores resultados;
  • A frente do EGP deve considerar as particularidades e restrições da gestão pública em relação compras, vinculações e reequilíbrios contratuais no andamento das ações.
  • Para as lições aprendidas, o importante é propiciar discussões sobre as experiências vivenciadas durante o ciclo (por exemplo, anual). Compartilhar ideias e práticas (positivas ou não) permite a sustentabilidade e perenidade do projeto.
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