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A Melhoria dos Serviços de Saúde em Campinas | Cocriação e Soluções

A metodologia do design thinking e inovação aplicada foi dividida em dois grandes momentos: o primeiro envolvia o Mergulho e Cocriação de Ideias, o segundo o Desenvolvimento e Execução de Soluções.

A primeira fase destinava-se, a princípio, ao diagnóstico dos pontos de transformação junto aos usuários e prestadores do serviço de saúde. Na segunda, os pontos identificados foram discutidos conjuntamente e, a partir da análise, foram propostas soluções. Para subsidiar essa fase de diagnóstico, discussão e proposição de soluções foram utilizadas as seguintes ferramentas:

  • Oficinas de cocriação, nas quais médicos e enfermeiros, gestores de saúde e cidadãos foram colocados na mesma sala para juntos, pensarem em desafios do serviço de pronto atendimento. O diálogo entre diferentes atores permite que os participantes trabalhem a partir de diversas perspectivas, o que fomenta a produção de insights valiosos. Para quebrar as barreiras de linguagem e a postura decorrentes dessa diversidade, foram trabalhados elementos lúdicos e inspiracionais, transportando o diálogo para além de percepções cotidianas e facilitando o acesso a camadas mais profundas de entendimento.

  • Criação da plataforma e-você Campinas, que propôs aos cidadãos diferentes perguntas sobre os desafios da saúde no município, convidando a todos a apresentarem propostas e soluções.

Desta forma, as decisões foram realizadas com participação da população por meio de Conselhos Participativos de Saúde e do serviço digital “e-você”, no qual os servidores e a rede poderiam participar e opinar em diversas questões da gestão do município.  Com isso avalia-se que o processo de implantação sofreu uma inovação, pois contou com a escuta e colaboração cidadã.

 

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Em Campinas a plataforma funcionou em três etapas. Na primeira, com duas semanas de duração, o cidadão contribuiu com inspirações e boas práticas já existentes em outros locais do Brasil e do mundo. Na segunda etapa, com mais duas semanas de duração, o cidadão foi convidado a fazer sugestões práticas de como melhorar o serviço proposto.

O conjunto de sugestões passou a ser avaliado pela Secretaria de Saúde e Tellus, de modo a selecionar as inovações possíveis de serem implantadas. Após essa seleção, as propostas consideradas viáveis foram colocadas em votação para o público decidir a prioridade de implementação. Os autores das ideias vencedoras e os participantes mais ativos foram convidados a participar da solenidade de implementação da melhoria nos serviços públicos. Para garantir a eficácia da plataforma e testar a seu funcionamento junto a uma população com pouca experiência em processos participativos virtuais, testes de interface foram realizados com pacientes nas esperas de unidades de saúde.

Na terceira fase do projeto a equipe passou a transformar essas ideias em ações reais, apoiando a implementação das soluções. Num papel de articulação e facilitação, foram envolvidos profissionais de diversas áreas para viabilizar as ideias propostas. Esse momento foi o de desenvolvimento e execução de soluções. Estas foram desenvolvidas buscando-se acessar o potencial máximo de atores e contextos locais e próprios da prefeitura, articulando encontros inspiradores e unindo pontos de vista diversos.

O primeiro desafio colocado foi: Como podemos deixar o serviço de saúde mais eficiente, confortável e acolhedor? Ao final do processo a proposta vencedora foi de uniformes para os profissionais dos PAS.

Foram realizadas 04 oficinas de Comunicação Não Violenta (CNV) em PAs, ofertadas para 60 profissionais da prefeitura, criando multiplicadores na rede. Também foi aplicada metodologia de Gestão de Processos LEAN no PA Campo Grande, formando médicos, enfermeiros e gestores para replicação das atividades.

 

 

O que é Gestão de Processos LEAN?

O método Lean é um método de melhoria de processos, com foco na melhoria contínua da gestão e dos processos de uma organização. Significa criar um sistema de gestão enxuto (lean). A essência do pensamento lean é a contínua eliminação de atividades desnecessárias, os desperdícios, que permeiam praticamente todos os tipos de processos, assistenciais, de suporte e administrativos. Se formos capazes de eliminar o esforço desnecessário, haverá mais tempo e recursos disponíveis para as coisas realmente importantes. Eliminar desperdícios significa ser capaz de deixar de fazer o que é irrelevante, liberando capacidade de trabalho para aprimorar aquilo que realmente interessa: a segurança do paciente e a qualidade do cuidado, no caso dos serviços de saúde. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas.  O Sistema de Saúde do Reino Unido (NHS – National Health System) e o Sistema de Saúde Canadense aplicam o pensamento lean de maneira abrangente como políticas e práticas através de toda a sua estrutura há mais de uma década.

Um outro aspecto desenvolvido nessa fase foi a expansão de horizontes que, por meio de soluções externas trazidas ao município, incorporou práticas de excelência como, por exemplo, o protocolo único de classificação de risco, o Protocolo de Manchester.

A inclusão do padrão Manchester de Classificação de Risco foi significativa, pois padronizou o protocolo geral em toda a rede de Campinas seguindo a normativa do Sistema Único de Saúde (SUS).


 

Protocolo de Manchester

O protocolo de Manchester consiste em um sistema de triagem baseado em cinco cores: vermelho, laranja, amarelo, verde e azul, sendo vermelho representando os casos de maior gravidade e azul os menos graves.

O paciente classificado como vermelho deve ser atendido de imediato. As cores laranja, amarelo, verde e azul devem ser atendidas em tempo máximo de 10 minutos, 60 minutos, 120 minutos e 240 minutos respectivamente.

A implantação do protocolo de Manchester foi realizada pela primeira vez na cidade de Manchester, em 1997.

 

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A definição do protocolo ajuda a organizar a rede como um todo. Auxilia também a dialogar com outras redes municipais e estaduais de saúde, além de melhorar o fluxo de pessoas nas salas de espera das unidades.

 

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A Classificação de Risco (pediátrica e adulta) de quem chega à unidade é feita por enfermeiros e ajuda que a população entenda as diferenças entre urgência e emergência, além de auxiliar os cidadãos a compreenderem os motivos pelos quais o atendimento não é feito por ordem de chegada. No entanto, se faz necessário investir em um processo de educação do usuário sobre a Classificação de Risco e tempos de espera, ainda mais pelo aumento dos atendimentos que passou, em 2014, de 8 mil por mês, para mais de 15 mil em 2018.

O Protocolo, apesar de melhorar, ainda não resolve outra problemática de gargalo que é o fato de usuários procurarem a unidade para atendimentos mais simples, ou retirada de medicamentos, que deveriam estar sendo realizados em Unidades Básicas de Saúde (UBS).

 

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