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Desafio

Desafios, Acertos e Lições Aprendidas no PDR de Santos

Principais Desafios

A implementação dos indicadores e metas tem o objetivo de melhorar a prestação de serviços aos munícipes, contudo mudanças sempre podem gerar algum tipo de resistência. Um dos desafios no processo foi o de fazer com que os servidores entendessem a importância de estabelecer metas arrojadas.

Estabelecer metas arrojadas que pudessem servir como desafio para a superação de problemas reais dentro de cada pasta deveria ser o objetivo central do projeto, ao fazê-lo a bonificação e melhoria de resultados seriam uma consequência do programa, e não sua finalidade exclusiva.

Conjuntamente, a construção dos indicadores demandou um trabalho fino e complexo pois sua forma de medição e apuração deveriam ser definidas com precisão, evitando erros no processo de verificação e monitoramento das metas. A presença da equipe técnica da Fundação Vanzolini foi essencial para que a construção dos indicadores, esta equipe acompanhou a formulação dos indicadores e participou do processo posterior de validação destes indicadores, ao final do primeiro ciclo, garantindo que não havia falhas nas fórmulas de medição.

Por fim, um dos desafios de um programa como o PDR certamente é o engajamento dos servidores. Para que um programa de alta complexidade e de amplo alcance como este funcione é fundamental o envolvimento dos servidores municipais, o que depende da credibilidade do programa junto ao corpo técnico da Prefeitura.

A credibilidade está vinculada ao pagamento dos prêmios e leva tempo. O pagamento das primeiras bonificações, ao final do primeiro ciclo, foi quando ocorreu uma mudança na percepção dos servidores que puderam ver que de fato o cumprimento de metas resultaria em benefícios individuais. Quando o os servidores receberam o primeiro prêmio, destacado no holerite como “PDR”, que o programa de fato nasceu. A partir do momento que os servidores reconheceram o programa como legítimo e passaram a querer de fato contribuir para sua efetivação.

 

Lições aprendidas

Do planejamento à execução muitas foram as ações exitosas e muitas foram as lições aprendidas. Acompanhe algumas delas abaixo.

Parceria técnica especializada: Dentre os acertos do processo está a contratação de um parceiro técnico para subsidiar os processos de elaboração de metas e indicadores junto às secretarias e para realização de treinamentos internos. Já que a possibilidade de contar com técnicos especializados em gestão por processos permitiu dar solidez à estrutura do programa.

Metodologia de indicadores: É fundamental garantir que as fórmulas utilizadas para o desenvolvimento dos indicadores estejam atreladas a uma forma de medição específica, que não sejam meros números sem critérios e estudos, mas que se relacione com a linha do tempo da política e serviços locais - como era antes e como deverá ficar - e que meça itens de fato mensuráveis.

Indicadores e metas factíveis: A delimitação do que deve entrar como objeto dos contratos deve ser feita cuidadosamente e com bom acompanhamento de forma a não comprometer o processo de cumprimento das metas. Com o acompanhamento da equipe técnica da Fundação Vanzolini, que trabalhou em proximidade à equipe da Secretaria de Gestão, foi possível garantir que não houvessem metas que não poderiam ser cumpridas, indicadores que não fossem capazes de mensurar efetivamente o que se propuseram, ou mesmo fórmulas de medição que resultassem em avaliações errôneas.

Liderança: Outro ponto positivo foi a autonomia dada pelo Prefeito à equipe da Secretaria de Gestão e ao programa em si. A confiança do Prefeito, enquanto mandatário, no projeto deu a ele a importância necessária para que pudesse ser elaborado da melhor forma possível. O respaldo político dentro da administração é ponto fundamental para o sucesso do programa.

Acompanhamento do cumprimento de metas: Um ponto negativo que pode provocar alguns erros no desenho da política, mas que logo foi corrigido, foi a estrutura de atualização dos dados, que no início era frágil, dependendo ferramentas como e-mails e planilhas eletrônicas para a inserção de dados. No item Sistema de Monitoramento desta cartilha será detalhado o processo de desenvolvimento e implementação do sistema de monitoramento.

 

Credibilidade e Comunicação

No processo de negociação com as secretarias houve dificuldade de comunicar a intenção do projeto de forma contundente. Dada a sua complexidade e o grau de inovação proposto o programa levou tempo para consolidar sua credibilidade entre os gestores(as) e servidores. Na linha de difundir e conscientizar os servidores sobre a importância do programa uma das iniciativas desenvolvidas foi uma estratégia de comunicação interna, aprofundada também mais a frente no item Comunicação.

 

O caso dos indicadores da Saúde

Em 2013, no processo de definição das metas e indicadores para o primeiro contrato, a equipe da Secretaria de Saúde decidiu incluir indicadores para todos os processos da pasta, o que se provou como um erro do processo de implementação do programa, e acabou por comprometer o recebimento da bonificação para os servidores da saúde naquele ciclo.

A Secretaria de Saúde desejava definir metas para todas as suas divisões, departamentos e coordenadorias e acabou estabelecendo um sistema de indicadores com um total de 73 metas para o ciclo 2014-2015. Esta decisão acabou comprometendo a vinculação das metas a objetivos estratégicos da pasta e acabou fugindo da metodologia desenhada para o PDR, que incluía - definição de prioridades, de planejamento estratégico, de projetos prioritários e a escolha de indicadores que pudessem impactar processos críticos da secretaria.

Como resultado a ampla gama de indicadores comprometeu a entrega de resultados, pois devido ao amplo número de metas a serem cumpridas não foi possível estabelecer prioridades ou corrigir erros de forma eficiente ao longo do processo. Ao final do processo a Secretaria de Saúde não foi capaz de entregar resultados satisfatórios e não pode receber a bonificação total.

Este erro de processo serviu de aprendizagem para a secretaria, que na edição seguinte pode corrigir seu processo de definição de metas, aplicando a metodologia adequada. Fica como aprendizado que secretarias do porte como as de saúde devem ser cuidadosamente orientadas no processo de contratualização pois um resultado insatisfatório em um primeiro ciclo poderia ter comprometido o andamento de todo o processo de implementação, já que a consolidação da credibilidade do programa fica em risco.

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