Voltar
Desafio

Boas Práticas | Como a Prefeitura de Nova Iorque agiu para a criação de Oportunidades Econômicas?

s

 

Este case faz parte dos estudos feitos pelo Centre for Public Impact (CPI), um de nossos parceiros institucionais. Você pode ler o estudo na íntegra aqui

 

Michael Bloomberg, prefeito da cidade de Nova Iorque entre 2001 a 2013, é reconhecido por ter ampliado o uso de dados e por reconhecer a importância dessas evidências no direcionamento de ações e prioridades da cidade durante seu governo. Uma das maiores iniciativas da gestão Bloomberg foi o combate à pobreza através do uso de dados – tudo isso através da fundação do Centro de Oportunidade Econômica (Center for Economic Opportunity – CEO).

O Centro foi criado para agir como uma agência de inovação, que tinha o objetivo de auxiliar os nova-iorquinos de baixa renda a saírem da situação de pobreza. O sucessor de Bloomberg, Bill de Blasio, manteve e expandiu o projeto nos anos posteriores. A iniciativa é hoje conhecida como Gabinete do Prefeito para Oportunidades Econômicas, ou NYC Opportunity, em inglês.

 

O desafio

Em 2006, apesar crescimento econômico significativo da cidade de Nova Iorque, estimava-se que um a cada cinco nova-iorquinos e um terço das crianças da cidade viviam em situação de pobreza. Esta estimativa somava mais de 1,5 milhões de pessoas - quase três vezes toda a população da cidade de Boston – representando um total de 19,1% dos moradores dos cinco distritos de Nova Iorque.

Em Morrisania / East Tremont, no distrito do Bronx, 60% das crianças pequenas viviam na linha de pobreza nacional ou abaixo dela. A avaliação enunciava também que a taxa de pobreza de famílias lideradas por mulheres solteiras era cerca de 41% - em contraponto a este percentual, a taxa de pobreza de casais com filhos representava 11%. Quase 20% dos trabalhadores norte-americanos e quase 35% dos trabalhadores nascidos no exterior ganhavam menos de U$ 10 por hora de trabalho.

Além disso, embora as estatísticas apontassem a severidade dos índices de pobreza, sabia-se que a média federal de pobreza não conseguia compreender as diferenças no custo de vida nos Estados Unidos – o que sugeria que a pobreza na cidade de Nova Iorque era provavelmente maior do que a média nacional.

 

A iniciativa

O prefeito Michael Bloomberg e a vice-prefeita Linda Gibbs decidiram que o combate à pobreza na cidade era uma prioridade de sua gestão. Para isso foi criada, em 2006, a Comissão para Oportunidades Econômicas. Esta comissão foi encarregada de buscar abordagens mais eficazes para a redução da pobreza nos Estados Unidos e ao redor do mundo.

Conhecer e adaptar as melhores políticas para este objetivo levou à criação do NYC Opportunity, órgão originalmente estruturado como uma equipe de inovação e financiado para:

  • Criar e implementar iniciativas que reduzissem a pobreza.
  • Desenvolver de uma nova avaliação de pobreza, que capturasse melhor as diferenças no custo de vida entre distintas localidades.
  • Monitorar e avaliar continuamente a fim de determinar quais medidas eram funcionais – e quais não eram.
  • Excluir políticas e medidas insuficientes voltadas para o objetivo central.

Às vezes era o NYC Opportunity quem desenvolvia a ideia original de uma iniciativa, mas eventualmente os próprios órgãos da cidade se aproximavam do órgão com algum problema e suas possíveis soluções. Em todos os casos, NYC Opportunity trabalhava em colaboração com um ou mais parceiros para projetar e implementar iniciativas. É importante frisar que os parceiros técnicos eram responsabilizados ​​pela entrega do projeto.

 

O impacto público

O NYC Opportunity alcançou impacto significativo em seus 12 anos. Ao longo destes anos, 70 programas em colaboração com 40 órgãos municipais foram realizados, trazendo resultados como:

  • Programas comunitários de ressocialização em parceria com o Departamento de Condicional.
  • Treinamento de carreira com foco em setores específicos, em colaboração com o Departamento de Serviços para Pequenas Empresas, que conectou o NYC Opportunity a financiamentos federais que auxiliaram candidatos a empregos diretamente com empresas locais.
  • A criação do programa ASAP (Aceleração do Estudo em Programa Associados) pela Universidade da Cidade de Nova Iorque (CUNY). O ASAP foi um dos mais bem-sucedidos programas de conclusão de faculdades comunitárias dos Estados Unidos, dobrando as taxas de graduação dos alunos do programa.
  • Além disso, o programa recebeu dois subsídios do Fundo de Inovação Social (SIF). O primeiro subsídio foi concedido para replicar cinco boas práticas de sucesso da cidade de Nova Iorque em outras cidades dos EUA. O segundo subsídio foi concedido para testar o impacto do projeto em integrar serviços para saúde mental e serviços sociais.
  • NYC Opportunity também influenciou consideravelmente o Governo Federal para implementar um censo de pobreza contemporâneo, que fornece uma visão realista da pobreza no país, contabilizando os recursos das famílias e suas despesas.
  • Junto com um declínio significativo na média de pobreza, foram observados declínios estatisticamente significativos nas taxas de pobreza entre vários subgrupos da população da cidade de Nova Iorque.

 

O que funcionou – e o que não funcionou

O Centre for Public Impact possui critérios de análise que observam a performance dos cases estudados. Estes critérios são formulados para compreender quais foram os fatores que funcionaram efetivamente na iniciativa pesquisada. A respeito do caso de Nova Iorque, constata-se que:

 

Legitimidade do projeto

  • Envolvimento e engajamento dos stakeholders |Avaliado como Bom

A gestão pública municipal, acadêmicos e especialistas da área, políticos, prestadores de serviços, funcionários do governo e membros da comunidade foram os principais interessados nesta iniciativa. Cada um dos agentes interessados participou ativamente no planejamento dos programas do NYC Opportunity.

Inicialmente, os 32 líderes da Comissão para a Oportunidade Econômica dividiram-se em grupos de trabalho focados em temas relacionados à pobreza, como educação, emprego, saúde e moradia. Ao longo de uma série de reuniões, os líderes exploraram maneiras de melhorar os serviços da cidade, aprimorando as iniciativas existentes e explorando novas maneiras de ajudar os nova-iorquinos de baixa renda a saírem da pobreza.

Durante o processo de planejamento, com o apoio da United Way de Nova Iorque e do centro de pós-graduação da CUNY, o NYC Opportunity organizou uma conferência de dois dias que reuniu interessados no projeto, líderes empresariais e líderes trabalhistas em diversas mesas redondas. Essa conferência foi realizada a partir de uma série de discussões com os nova-iorquinos de baixa renda sobre suas principais interesses e preocupações.

  • Compromisso político com o projeto / Avaliado como Excelente

O programa foi iniciado pelo prefeito Bloomberg, que estava comprometido com o sucesso do projeto ao longo de seus mandatos. O peso político por trás do NYC Opportunity pode ser avaliado a partir apoio contínuo que o projeto de Bloomberg recebeu de seu sucessor, o prefeito de Blasio. Quando assumiu o cargo em 2014, o prefeito de Blasio reafirmou o compromisso da gestão municipal em reduzir a desigualdade de Nova Iorque.

  • Confiança Pública / Avaliada como Boa

Michael Bloomberg foi eleito prefeito de Nova York em 2001 e reeleito para dois mandatos subsequentes. Sua popularidade deu ao CEO uma ampla confiança por parte da sociedade civil, especialmente porque suas iniciativas visavam claramente realizar melhorias expressivas para a população.

A confiança pública foi reafirmada através do sucessor de Bloomberg, de Blasio, que também abordou significativamente a questão da pobreza na cidade. Sua primeira meta prática em relação ao tema tinha objetivo de tirar 800.000 pessoas da pobreza (ou de situações próximas à pobreza) em até 10 anos.

 

O desenho da política

  • Transparência dos objetivos / Avaliada como Boa

Os objetivos do NYC Opportunity, de reduzir a pobreza na cidade de Nova Iorque, foram bem definidos no início e se mantiveram ininterruptos desde então. Linda Gibbs, vice-prefeita da gestão Bloomberg, descreveu o projeto como um laboratório com a missão de pioneirismo e inovação.

O NYC Opportunity demostrou transparência desde seu início a partir da definição de seus princípios. Segundo a Prefeitura de Nova Iorque, os princípios do NYC Opportunity eram:

CITAÇÃO

  1. Equidade, para tornar Nova Iorque uma cidade com maior justiça social;
  2. Evidência, para apoiar e promover políticas baseadas em evidências em Nova York e outras localidades;
  3. Inovação, uma vez que o projeto abrigou testes com a finalidade de influenciar a forma que o governo lidava com a pobreza e seus desafios correlatos.¹

No começo do projeto, três grupos com alto grau de pobreza foram enfatizados: adultos pobres, adultos jovens com idade entre 16 e 24 anos e crianças de 5 anos ou menos. Juntos, esses grupos representavam quase 700.000 nova-iorquinos em 2006. Esse foco foi expandido ao longo do tempo para inserir novas estratégias de combate à pobreza baseadas em evidências, ao invés de concentrar as iniciativas em populações específicas.

  • Evidências sobre a funcionalidade do projeto / Avaliadas como Excelentes

A NYC Opportunity foi criada para pôr em prática os programas e as estratégias que tinham sido propostos pela Comissão para Oportunidades Econômicas. Para dar andamento ao projeto, a comissão analisou cerca de 60 estratégias para a redução da pobreza na cidade.

Essa abordagem também está presente em outros programas do NYC Opportunity, que só têm continuidade caso existam fortes indícios de sua viabilidade. O programa Justice Scholars, por exemplo, que atendia jovens adultos envolvidos com a justiça criminal, foi descontinuado depois que sua avaliação não conseguiu demonstrar evidências suficientes de seus benefícios.

Matthew Klein acredita na priorização de evidências. Segundo ele:

 “Na medida em que as cidades têm fundos para fazerem coisas novas, acho que elas deveriam investir na realização de avaliações e gerenciamentos de desempenho. Eu acho que mesmo cidades que não têm muitos fundos para fazerem coisas novas, deveria existir o investimento em diferentes abordagens para a formulação de políticas baseadas em evidências - seja em colaboração com universidades ou de outras formas. Acho que não há dúvidas de que qualquer um pode fazer mais e melhor quando se trata do uso de dados e avaliação de evidências”.

  • Viabilidade do projeto / Avaliada como Boa

Durante a fase de planejamento, as áreas financeiras, de recursos humanos e de outros aspectos não eram as principais considerações. Isso aconteceu principalmente devido ao fato de que a Comissão havia proposto estratégias e abordagens para combater a pobreza na cidade, mas não considerou o NYC Opportunity para realizá-las.

Existia, contudo, um desejo em usar os relacionamentos existentes das agências governamentais locais para se conectar diretamente com as famílias de baixa renda – o que sugere que foi tentado usar os órgãos já existentes para viabilizar seus diversos programas. O grande volume de financiamento contribuiu para sua viabilidade: o CEO (antiga nomenclatura do NYC Opportunity) utilizou fundos públicos do município de Nova York para alavancar investimentos filantrópicos e federais, criando assim um fundo anual de PPPs de aproximadamente U$ 90 milhões.

 

Ações práticas do projeto

  • Gestão do projeto / Avaliada como Excelente

A gerência do NYC Opportunity tinha a combinação necessária de talentos políticos e operacionais para implementar programas que exigiam a coordenação de múltiplos parceiros, incluindo órgãos governamentais e o setor privado. A vice-prefeita foi vigorosamente envolvida até 2013, tendo uma equipe de experiência e excelência trabalhando ao seu lado. A vice-prefeita tinha mais de 20 anos de experiência no governo e trabalhou ao lado do Prefeito Bloomberg para criar o espaço operacional do projeto. Atualmente, o Diretor Executivo do escritório, Matthew Klein, também se dedica ao uso de dados e evidências comprovadas para fomentar a mobilidade econômica na cidade de Nova York.

  • Avaliação do projeto / Avaliada como Excelente

Para o projeto ter continuidade adequada, foi criada uma equipe de avaliação interna focada em coletar informações de monitoramento contínuo. Esta equipe trabalhava com agências responsáveis por utilizar os dados de desempenho para melhorar os serviços oferecidos.

A fim de garantir que todas as iniciativas fossem cuidadosamente avaliadas, o NYC Opportunity escolheu um fornecedor externo para avaliar cada programa objetivamente. O modelo da equipe de avaliação incluía definições claras para sucesso e fracasso, praticando regularmente avaliações aleatórias e aplicando outros métodos de avaliação. Os indicadores principais da equipe eram dados a respeito dos cidadãos que estavam “entrando, saindo ou permanecendo na pobreza”.

  • Alinhamento dos agentes / Avaliado como Bom

Um dos grandes objetivos do NYC Opportunity era de remover as barreiras institucionais da gestão pública municipal local, a fim de alcançar o objetivo comum de superar a pobreza. Particularmente, os projetos desta iniciativa fizeram com que as secretarias do município conversassem mais umas com as outras.

Segundo Anthony Saich, diretor no Ash Center da Harvard Kennedy School, o NYC Opportunity demonstrou como uma cidade pode unir os interesses distintos de secretarias anteriormente separadas, organizações de financiamento, provedores de serviços e empresas para combater a pobreza. Segundo ele, isso é um dos maiores desafios de sua nação .

Voltar