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Desafio

Governança | Sistemática de Acompanhamento em EGP

Nos tópicos seguintes serão abordadas a sistemática de acompanhamento, papéis e responsabilidades dos envolvidos e o perfil recomendado para alguns grupos.

 

A implantação da frente de EGP envolve mudanças desde na estrutura organizacional da prefeitura, novas formas de acompanhamento e até em novas tarefas para alguns servidores e gestores. Para que este processo de transformação cultural não receba resistências por parte dos envolvidos, é relevante que a comunicação e disseminação de informações seja constante e instrutiva, indicando os benefícios gerais e que o Escritório de Gerenciamento de Projetos não é apenas uma nova forma de controle. O envolvimento e entendimento das ações por parte dos servidores diminuem as inseguranças com a frente.

 

Sistemática de Acompanhamento

Para um acompanhamento consistente das ações, foi desenvolvida uma sistemática de reuniões divididas por níveis – chamados de N3, N2 e N1. Cada um desses está condicionado a um grau de decisão: o N3 é operacional, o N2 é o tático e o N1 o estratégico. A sistemática é considerada uma das principais inovações do processo, pois gera integração de processos que anteriormente eram trabalhados de forma isolada.

Em Pelotas, para a formalização da frente de EGP, foi necessária a promulgação de um decreto que indicava a estrutura e as atribuições de cada função. O objetivo principal foi formalizar e empoderar os participantes da frente.

Estas reuniões devem ocorrer mensalmente, sempre em sequência, de acordo com o grau decisório – primeiro N3, depois N2 e, por último, N1. A organização destas reuniões deve ser feita pelos multiplicadores, sob a coordenação do Comitê de Gestão. A equipe da Comunitas, para acompanhamento das frentes nos programas da sua rede de municípios, costumeiramente acompanha as reuniões de N2 e N1, mas também podem participar das reuniões de N3, quando necessário.

Para um bom funcionamento das atividades de acompanhamento é imprescindível a participação e o envolvimento das lideranças, principalmente do prefeito, nas decisões e na legitimação da estratégia. A liderança dos secretários do Comitê de Gestão e do prefeito é o principal elemento de engajamento da frente. A N1 é a reunião mais importante da estrutura e sua periodicidade deve ser mantida, levando sempre em consideração a agenda do prefeito.

 

acompanhamento das reuniões de EGP

Figura: Níveis de acompanhamento das reuniões.

 

Segundo César Mendes, coordenador de Estratégia e Gestão de Pelotas, a participação do prefeito e da vice-prefeita foi fundamental para o sucesso da frente. Eles foram os principais patrocinadores do EGP, engajando os servidores e secretários do município.

 

Conforme indicado na figura, existem as reuniões operacionais (N3), reuniões táticas (N2) e as reuniões estratégicas (N1). O trabalho do dia a dia é a rotina e a execução das tarefas do projeto. Além da sequência de reuniões, existe um fluxo de gerenciamento de projetos, que é realizado a partir métodos de gestão e o PDCA. A periodicidade é mensal.

 

fluxo de gestão de projetos

Figura: Fluxo de gestão de projetos.

 

Recomenda-se que o calendário de reuniões seja antecipadamente planejado para que os participantes se organizem com antecedência. Remarcações, mudanças e cancelamentos devem ser realizados em último caso, para que se evite a dispersão da equipe e o não cumprimento de ações e responsabilidades definidas previamente. Em Pelotas, por exemplo, cada secretaria possui um calendário de N3 sempre alinhado para anteceder as N2 e N1. A partir dessas reuniões operacionais, os gestores de projeto conseguiam reunir todas as reuniões necessárias para compartilharem aos monitores do Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Todos os envolvidos em uma frente de atuação precisam saber quais são o seu papel e a sua responsabilidade nesse esforço.

Quando há uma definição clara de quais são as responsabilidades e as funções dos envolvidos, as possibilidades de atritos e sobreposições das ações são reduzidas. Com os papeis e responsabilidades assumidos e bem executados, além do próprio engajamento dos envolvidos, as atividades serão sustentáveis e duradouras.

 

Paulo Eduardo Gama Miranda, ex-secretário de Governo e atual secretário de Saúde de Paraty, considera importante que os servidores escolhidos para a frente de EGP sejam dinâmicos e comprometidos com os objetivos propostos.

 

Para a execução da frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos nos municípios é necessária a criação de um grupo de trabalho para acompanhamento das atividades, participação das reuniões, definição de estratégias, entre outras atividades. O grupo é composto por diversos atores que têm as seguintes funções:

  • Prefeito: participar das reuniões de N1, validando todas as ações definidas nos níveis anteriores e recebe reportes do Comitê de Gestão quando necessário.
  • Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP): elaborar e aplicar a metodologia de gerenciamento de projetos, padrões e políticas de gerenciamento e execução de projetos, procedimentos, melhores práticas e priorização de projetos estratégicos; coordenar o processo de monitoramento da carteira de projetos estratégicos; apoiar a capacitação dos responsáveis pelo gerenciamento; programar método e ferramentas necessárias; prestar assessoramento no planejamento, execução, controle e avaliação dos projetos estratégicos; sugerir e elaborar, em conjunto com o Líder de Projeto, planos de ação para solução de dificuldades identificadas, ou para reavaliação de cronogramas de execução das atividades; informar ao Comitê periodicamente o estágio da execução e financeiro da carteira de projetos estratégicos e, sempre que necessário, o plano de ações corretivas negociado com os Líderes de Projeto.
  • Gerente/Coordenador do EGP: definir e comunicar as políticas e procedimentos da metodologia de planejamento e controle de projetos; revisar periodicamente as ferramentas; classificar os projetos de acordo com o modelo; consolidar as informações da carteira de projetos da prefeitura com informações gerenciais sobre os projetos; monitorar indicadores apontando desvios nos projetos para os Líderes de Projeto provendo suporte metodológico na resolução de problemas para o projeto; assessorar as equipes de projetos nas atividades de gestão, esclarecendo dúvidas em relação à metodologia; realizar a verificação de conformidade de cada projeto em relação aos processos de gestão; assessorar as equipes na utilização de softwares e ferramentas adotadas; gerenciar uma base de informações históricas; liderar e capacitar os monitores de EGP.
  • Monitores: dar suporte ao planejamento e acompanhamento do projeto, de acordo com a categorização dos projetos e restrições estabelecidas; dar suporte ao controle e administração de pendências internas e externas; elaborar as solicitações de mudança em conjunto com o cliente e equipe do projeto; conduzir reuniões periódicas de monitoramento e controle de projeto com a equipe e com apoio dos Líderes de Projeto; atualizar cronograma, orçamento, escopo, baseado em informações previamente repassadas pelos Líderes do Projeto, de acordo com a periodicidade definida no plano de projeto; Realizar a medição de desempenho e elaborar o reporte de status do projeto junto aos Líderes de Projeto, de acordo com periodicidade estabelecida e enviar às partes interessadas declaradas no plano de projeto.
  • Comitê de Gestão: atuar como facilitador entre os principais envolvidos na execução dos projetos, visando o cumprimento de seus objetivos; apoiar a interface entre departamentos e secretarias da prefeitura, resolvendo conflitos; responder as dúvidas e potencializar os esforços com base nas necessidades estratégicas; garantir o alinhamento estratégico dos projetos; avaliar o andamento dos projetos no que se refere ao cumprimento dos prazos, custos, estruturas organizacionais (papéis e responsabilidades, alinhamento conceitual, orçamento, escopo, riscos e objetivos estabelecidos no plano de projeto); aprovar ou reprovar as solicitações de mudança propostas; interromper, suspender ou cancelar projetos que estejam em desacordo com o produto esperado ou desalinhados com a estratégia da prefeitura.
  • Patrocinadores (sponsors): promover o projeto para a alta administração e para os principais agentes e facilitar o entendimento do projeto pelos agentes mais importantes; indicar o Líder do Projeto; aprovar o plano de projeto; auxiliar na resolução de conflitos que vão além da atuação do líder do projeto durante a execução do mesmo; participar das reuniões de lançamento e de acompanhamento do projeto junto ao Comitê; emitir parecer sobre solicitação de mudança no projeto; assinar o termo de encerramento do projeto.
  • Líderes/Gestores de Projeto: elaborar termo de abertura do projeto e descrever as ações de implementação (plano do projeto), conforme modelos previstos na metodologia de gerenciamento de projetos; integrar e apresentar o plano do projeto na reunião de kick- off; gerenciar e monitorar as atividades do projeto tendo como base os planos detalhados de orçamento e cronograma, fornecendo orientação aos membros da equipe; monitorar continuamente o desempenho do projeto para identificar alterações que possam afetar o resultado final do mesmo, assim como elaborar relatório de solicitação de mudanças, quando necessário; desenvolver e atualizar os planos de ação para correção de anomalias/ desvios durante a execução dos projetos; atualizar a matriz de gerenciamento de riscos e estabelecer ações de prevenção ou mitigação conforme necessário; obter aprovações para produtos intermediários e final do projeto e também elaborar o termo de aceite das entregas e encerramento do projeto; registrar as lições aprendidas do projeto e avaliar qualitativa e quantitativamente o desenvolvimento do projeto até o seu término.
  • Equipes de Projeto: apoiar na condução dos projetos, comunicando avanços, atrasos e quaisquer outras mudanças para o Líder/Gestor do Projeto, mesmo que não façam parte da área funcional do mesmo; utilizar suas habilidades e conhecimentos para executar os projetos com qualidade e eficiência, de acordo com o cronograma e atividades estabelecidas.

 

Em Pelotas, um novo papel foi criado, a do Facilitador. Ele participa das reuniões de acompanhamento, como representante da Procuradoria Geral do Município, e apoia o Comitê e os gestores de projeto em questões relacionadas à compras e jurídico.

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