Case | A troca de dados da Estônia permite que você pague seus impostos em cinco minutos

Somente em 2014, a X-Road economizou o equivalente a mais de 3.225 horas de trabalho

A Estônia está economizando mais de 2,8 milhões de horas de trabalho todos os anos através de uma rede de troca de dados que ajudou a digitalizar 99% dos serviços do governo. A plataforma conecta os sistemas de TI das agências governamentais com os bancos de dados de outros órgãos públicos por meio de uma série de códigos de autenticação contidos em seus servidores seguros, permitindo que os usuários acessem instantaneamente informações mantidas por outras agências. O volume de dados trocados na plataforma aumentou em mais de 1.300% desde 2007, quando o governo estoniano ordenou que as agências públicas se abstivessem de pedir aos cidadãos as mesmas informações mais de uma vez.

 

Resultados e Impacto

O Banco Mundial estimou, em 2014, que o tempo economizado de um terço das transações X-Road somaria ao menos 3.225 anos. Desta forma, seriam 3.225 anos de interações face-a-face entre funcionários do governo e cidadãos. Por causa da X-Road, A Estônia conseguiu digitalizar 99% dos serviços do governo. Desde o seu lançamento em 2001, as empresas podem ser incorporadas em menos de 20 minutos e os impostos podem ser apresentados em cinco. Os cidadãos podem votar online, dirigir sem licença e usar o transporte público sem um passe, graças ao sistema de identidade eletrônico da Estônia, possibilitado pela X-Road.

 

Parceiros chave no projeto

The Estonian Information System Authority (RIA), agências governamentais, AS Cybernetica.

 

Como é feito

O X-Road é uma plataforma de troca de dados que permite que bancos de dados e sistemas de informação registrados compartilhem automaticamente informações sem envolvimento humano. O sistema opera criando um conjunto comum de protocolos e códigos de autenticação que permitem que os servidores dos membros se reconheçam. Para fazer uma solicitação, os usuários devem primeiro se registrar na RIA, a agência do governo que gerencia a rede. Embora a plataforma seja voltada para órgãos governamentais, organizações sem fins lucrativos e empresas privadas também podem se inscrever. Os membros estão logados em um diretório que exibe as informações que eles fornecem, devendo obter aprovação do proprietário de cada banco de dados que desejam acessar. Após a aprovação, as informações são transferidas por meio de uma conexão temporária estabelecida pelos servidores dos dois membros.

 

Custo da operação

Desde 2001, época de seu lançamento, o sistema custou aproximadamente US $ 450.000 para ser construído. Os custos anuais de manutenção variam de US $ 250.000 a US $ 500.000.

 

Obstáculos

Inicialmente, algumas agências estavam relutantes em usar o X-Road porque estavam preocupadas com a abertura de seus dados e a implementação dos requisitos técnicos. A RIA também está sob pressão para modificar ou adaptar os requisitos técnicos dos requerentes da X-Road que pedem consideração especial. Manter um conjunto consistente de regras e disponibilizar a rede ao maior número possível de usuários em potencial pode, portanto, ser meticuloso.

 

Replicabilidade

A Finlândia implementou sua própria rede de intercâmbio de dados, Palveluväylä, com base no sistema X-Road da Estônia em 2015. Os dois países estão trabalhando juntos para aprimorar a tecnologia que sustenta a X-Road e fundaram em conjunto o Nordic Institute for Interoperability Solutions em março de 2017 para avançar esses esforços.

 

A história

A Estônia está economizando mais de 240 horas de trabalho a cada três minutos por meio de uma plataforma de troca de dados que permite que 99% dos serviços do governo sejam entregues eletronicamente.

O sistema, X-Road, compartilha informações automaticamente com agências governamentais que precisam dele sem envolvimento humano. Por exemplo, bebês nascidos na Estônia são automaticamente registrados para benefícios infantis e matriculados na escola. Isso é feito atribuindo a eles um código de ID que é transmitido ao registro de população do país. O código é solicitado automaticamente pelos sistemas de TI do departamento de educação e autoridades correlatas.

O X-Road trabalha criando um conjunto comum de protocolos e códigos de autenticação que permitem que os servidores seguros de todos os membros façam e verifiquem solicitações de informações de bancos de dados registrados. As solicitações só são aprovadas se dois membros do X-Road concordarem em compartilhar informações entre si, o que permite ao proprietário de cada banco de dados manter o controle sobre suas informações.

Ao exigir que todas as autoridades públicas usem o sistema, a X-Road permite que grande parte da administração estadual da Estônia seja realizada automaticamente. Acredita-se que apenas um terço das bolsas da X-Road economize 2,8 milhões de horas por ano.

"Todos entenderam que, para otimizar os processos e tornar os serviços públicos melhores e mais eficazes, eles precisavam reutilizar os dados que já existiam no setor público", disse Taavi Kotka, ex-diretor de inovação da Estônia. “Pense nisso: a informação flui entre os registros e você não precisa lidar com isso quando usa os serviços. Quer dizer, um registro de carros troca informações com a polícia, então você não precisa ter carteira de motorista ou documentos. Todos os hospitais falam uns com os outros e podem ver o histórico médico de um paciente ”.

Embora a taxa de uso do X-Road tenha aumentado apenas gradualmente, ele cresceu exponencialmente a partir de 2007, quando o governo estoniano implementou o "Princípio Único", uma exigência de que agências governamentais se abstenham de pedir aos cidadãos informações que já haviam enviado ao Estado.

Em 2006, antes do princípio "Once Only", menos de 30 milhões de pedidos de informação foram feitos usando o X-Road. Em 2016, esse número aumentou para mais de 574 milhões. No mesmo período, o número de bases de dados registradas no sistema mais do que quadruplicou, de menos de 70 em 2006 para quase 250 uma década depois.

Ao contrário de outros sistemas de troca de dados, o X-Road não contém nenhum recurso central para armazenar informações. Em vez disso, os dados são armazenados nos departamentos onde são produzidos, enquanto o gerenciamento do X-Road não tem autoridade sobre nenhum dos dados disponíveis dentro da rede.

Embora a rede tenha sido projetada e usada principalmente por agências governamentais, empresas do setor privado e ONGs também podem se registrar como usuários. Eles podem optar por fazer isso se o trabalho deles exigir que eles acessem informações do governo regularmente, ou podem ser obrigados a participar se estiverem envolvidos na prestação de um serviço público. Cerca de 70% dos membros da rede são do setor público.

Para usar o X-Road, uma organização deve primeiro se registrar no RIA, o regulador do Sistema de Informações da Estônia, que supervisiona a plataforma. Para fazer parte da X-Road, existem três requisitos principais. Todos os membros devem ter seu próprio sistema de informações - sem isso, não há como solicitar informações de outros registros. O candidato deve demonstrar que tem o direito de operar um banco de dados com as informações que está registrando. (Qualquer banco de dados que provavelmente duplicará os que já existem será rejeitado.) Os solicitantes também devem ter um sistema de segurança reconhecido, como a plataforma de segurança ISKE da Estônia, operando como parte de sua configuração de TI. Por fim, os usuários devem ter um sistema de certificação online reconhecido e integrado em seus servidores, permitindo que eles verifiquem as solicitações de dados.

Quando os usuários são admitidos no X-Road, eles recebem uma identidade digital para denunciá-los dentro da rede. Dessa forma, todas as solicitações dos servidores podem ser facilmente rastreadas e nenhum servidor não autorizado pode acessar o sistema.

No entanto, tornar-se membro do X-Road é apenas o primeiro estágio em um processo de duas partes para acessar informações. Todas as organizações membros estão listadas em um banco de dados, a agenda telefônica X-Road, que é mantida pela RIA fora da X-Road. Isso permite que os usuários da rede vejam o intervalo de informações e bancos de dados disponíveis para eles na plataforma. No entanto, cada conexão dentro do X-Road deve ser organizada pelas próprias partes. Se os membros da rede não concordaram em compartilhar informações entre si, quaisquer solicitações de dados feitas por seus sistemas de informação não serão bem-sucedidas. Cada membro também pode especificar os termos nos quais outras partes acessam seus dados no sistema.

As solicitações do X-Road são acionadas automaticamente quando a equipe realiza uma ação em seu sistema de informações que requer dados fora de seu próprio banco de dados. É feita uma solicitação para um dado através do servidor seguro da organização, que o transmite para o servidor da organização que detém a informação.

Por exemplo, alguém que trabalha em um abrigo para gatos pode escanear o chip de um gato perdido. Um pedido seria então enviado ao Ministério da Agricultura, solicitando informações sobre os proprietários do gato. A solicitação seria então verificada pelo servidor do adaptador do Ministério da Agricultura para garantir que a organização que solicita as informações tivesse autoridade para fazê-lo. Uma vez verificado, o servidor do adaptador encaminharia o pedido para o banco de dados relevante e o converteria em uma linguagem de programação que ele pudesse entender. As informações solicitadas apareceriam na tela do funcionário que escaneava a ID do gato. A conexão entre os dois servidores seria interrompida assim que as informações fossem comunicadas.

Portais especializados permitem que a X-Road seja acessada por cidadãos que não podem participar e por organizações que se esforçam para atender aos custos técnicos de associação. Um portal do cidadão, chamado Your Estonia, permite que os estonianos façam login e enviem solicitações para os bancos de dados do X-Road, permitindo que eles verifiquem todas as informações pessoais armazenadas pelas autoridades estaduais.

Uma plataforma similar, chamada de MISP (Mini Information Service Portal), executa a mesma função para as organizações. Em ambos os sistemas, os arquivos de linguagem de descrição de serviços da Web, normalmente usados ​​para transmitir solicitações entre servidores X-Road, são convertidos em páginas da Web, permitindo que os usuários façam solicitações e recebam informações sem seus próprios bancos de dados.

 

(Reportagem retirada do portal Apolitical)

Webinário | TI na Gestão Pública com Marianna Sampaio

No dia 08/03, chamamos os usuários da Rede Juntos para participarem do nosso webinar sobre Tecnologia da Informação na Gestão Pública.

Durante o Dia Internacional da Mulher tivemos como convidada principal Marianna Sampaio, uma líder feminina que inspira.

Você pode assistir o webinário no vídeo abaixo: 

Podcast | TI na Gestão Pública com Leandro Telles

A Rede Juntos convida para mais um podcast! Dessa vez, Leandro Telles, o atual diretor técnico da IMA (Informática de Municípios Associados) do município de Campinas nos fala a respeito do uso da Tecnologia na Gestão Pública.

Leandro explica como o uso da tecnologia otimiza e desburocratiza os processos públicos, criando assim maior acessibilidade de serviços aos cidadãos.  

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Introdução ao Tema da Tecnologia na Gestão Pública

Os governos – sejam eles federais, estaduais ou municipais – precisam fazer as escolhas corretas para promover a melhoria da vida das pessoas, enquanto são desafiados pelo crescimento da demanda por serviços de qualidade e a falta de recursos financeiros para investimentos. Para este dilema, uma das saídas possíveis é ganhar mais eficiência nos gastos públicos. Nessa busca, cresce o desenvolvimento de políticas que usam as chamadas Tecnologias da Informação e estabelecem padrões que visam a construção de uma arquitetura na qual o acesso à informação pelos cidadãos é facilitado.

Compartilhamento, troca e replicabilidade são palavras que traduzem bem a trajetória do Juntos nestes últimos quatro anos. Para auxiliar as ações desenvolvidas pelo programa para o aprimoramento da gestão pública municipal, a Comunitas desenvolveu diversas publicações com o propósito de apoiar a disseminação do conhecimento construído por meio dessa atuação em rede. Para tanto, busca-se resgatar, ordenar, interpretar e analisar as frentes de trabalho da organização. Todas estas iniciativas são pactuadas pela governança, lideradas pela Comunitas, executadas por nossos parceiros técnicos e acompanhadas sistematicamente pela equipe do Juntos.

Esta trilha de aprendizado da plataforma Rede Juntos tem como desejo fomentar a implementação das ditas Tecnologias da Informação na gestão pública municipal. A Tecnologia da Informação é uma área que utiliza a computação como um meio para produção, armazenamento e transmissão de informações de forma organizada. As ferramentas tecnológicas podem abranger e serem usadas em vários contextos, pois a sua definição é complexa e ampla, auxiliando o seu utilizador a alcançar um determinado objetivo de maneira mais eficiente e eficaz. A informação é um patrimônio, é algo que possui valor. O digital não se trata apenas de um monte de dados aglomerados, mas sim de um conjunto de informações classificadas e organizadas em prol de alguma finalidade. Para melhor exemplificar as soluções desenvolvidas com auxílio da TI na gestão pública, uma seleção de casos de destaque no município de Campinas, o primeiro a aderir ao Programa Juntos, serão apresentados como referência e guia para aqueles que desejam conhecer como o Juntos e seu modelo de governança compartilhada impactam a realidade das cidades brasileiras.

Dois acrônimos são muito utilizados para definir as tecnologias que tratam as informações, sendo estes TI (Tecnologia da Informação) e TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).

Qual a diferença?

Em alguns casos são até empregadas como sinônimos. Basicamente as TIC estão inseridas dentro da área conhecida como Tecnologia da Informação. A TI consiste nos processos de tratamento, controle e comunicação de informação baseados em meios eletrônicos. Entende-se por TI toda a infraestrutura organizada de equipamentos, aplicações, banco de dados e redes de telecomunicações que permitem manipular, gerar e distribuir dados aos seus usuários de maneira eletrônica. Já as TIC são os processos de tratamento da informação, processos de transmissão ou comunicação dessa informação. A TIC é um conjunto de recursos tecnológicos que, se estiverem integrados entre si, proporcionam a comunicação de vários tipos de processos existentes. Ou seja: são tecnologias usadas para compartilhar informações.

 

A Tecnologia da Informação pode ser dividida de acordo com as seguintes áreas:

Hardware (infraestrutura e equipamentos) e seus componentes;

Software (programas e aplicações) e seus meios;

• Sistemas de telecomunicações;

• Gestão de informações e de dados.

A questão é que não existe receita única para determinar como aproveitar da melhor maneira as informações e o conhecimento em uma organização, seja ela pública ou privada. A escolha entre as ferramentas e métodos disponíveis precisa ser bem-feita, do contrário, gastos desnecessários ou perda de desempenho e eficácia podem ser o resultado. Por este motivo, qualquer decisão relacionada à TI precisa levar em conta as necessidades de cada setor, de cada objetivo, de cada atividade e até dos usuários. Independente da aplicação em que é utilizada, a Tecnologia da Informação sempre leva consigo alguns aspectos que aprimoram os processos, tais como: segurança, disponibilidade, comunicação, uso de sistemas adequados (eles realmente devem fazer o que foi proposto), tecnologias (qual é a melhor para determinada finalidade), legislação local e assim por diante. No caso dos governos, esse processo de informatização é empregado na oferta dos produtos e serviços do Estado à sociedade, aproximando o governo e os cidadãos. 

 

O uso de tecnologia nas relações e serviços dos governos são chamados de Governo Eletrônico. Este termo pode ser entendido como o uso estratégico das TICs como elemento viabilizador de um modelo de gestão pública mais eficaz e efetivo. O uso dos meios eletrônicos procura melhorar o acesso a informações e serviços aos cidadãos, otimizando a troca de informações entre os diferentes níveis de governo, ampliar a transparência e automatizar processos. Segundo o professor de Gestão Pública da FGV Fernando Abrúcio, “talvez a ação reformista mais significativa na gestão pública brasileira tenha sido o governo eletrônico”. Nesse sentido, ele cita a experiência do governo estadual de São Paulo como disseminador dessa prática. Com isso, torna-se importante perceber a adesão à tecnologia como uma evolução na prática de gestão máquina pública. 

Glossário Rápido!

A evolução constante da tecnologia computacional e das telecomunicações está fazendo com que o acesso à internet se torne cada vez mais amplo e rápido. Alguns termos ganharam força nos últimos anos e cada vez mais estão presentes na vida das pessoas, com o uso constante da Internet em dispositivos diversos. 

Mobilidade

A tecnologia móvel é exatamente o que o nome indica – tecnologia que é portátil. Exemplos de dispositivos de TI móveis incluem laptops, tablets e notebooks, smartphones, dispositivos de sistemas de posicionamento global (GPS), terminais de pagamento com cartão de crédito e débito sem fio, etc.

Cloud Computing

A computação em nuvem (cloud computing) é um conceito tecnológico que se refere ao processamento e à disponibilização dos dados em datacenters espalhados pelo mundo. As nuvens podem ser públicas, privadas ou híbridas (mescla da pública e da privada).

Big Data

Big data é um termo usado para descrever o crescimento exponencial e a disponibilidade de dados estruturados e não estruturados. Também pode descrever o conjunto de soluções tecnológicas (softwares de inteligência de mercado, CRM, aplicações analíticas etc.) para extrair informações relevantes destes dados.

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Webinário | TI na Gestão Pública com Fernanda Campagnucci

Seguindo a agenda de tecnologia, a Rede Juntos trouxe Fernanda Campagnucci para falar a respeito da TI na Gestão Pública e dados abertos. 

Assista:
 

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Ansaf Salleb | Inteligência artificial e o futuro das cidades

Neste vídeo, Ansaf Salleb fala a respeito de inteligência artifical e o futuro das cidades. 

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Introdução aos conceitos de Tecnologia da Informação

Os governos – sejam eles federais, estaduais ou municipais – precisam fazer as escolhas corretas para promover a melhoria da vida das pessoas, enquanto são desafiados pelo crescimento da demanda por serviços de qualidade e a falta de recursos financeiros para investimentos. Para este dilema, uma das saídas possíveis é ganhar mais eficiência nos gastos públicos. Nessa busca cresce o desenvolvimento de políticas que usam as chamadas Tecnologias da Informação e estabelecem padrões que visam a construção de uma arquitetura na qual o acesso à informação pelos cidadãos é facilitado.

Compartilhamento, troca e replicabilidade são palavras que traduzem bem a trajetória do Juntos nestes últimos quatro anos. Para auxiliar as ações desenvolvidas pelo programa para o aprimoramento da gestão pública municipal, a Comunitas desenvolve diversas publicações com o propósito de apoiar a disseminação do conhecimento construído por meio dessa atuação em rede. Para tanto, busca-se resgatar, ordenar, interpretar e analisar as frentes de trabalho da organização. Todas estas iniciativas são pactuadas pela governança, lideradas pela Comunitas, executadas por nossos parceiros técnicos e acompanhadas sistematicamente pela equipe do Juntos.

Esta publicação, especificamente, tem como desejo fomentar a implementação das ditas Tecnologias da Informação na gestão pública municipal. A Tecnologia da Informação é uma área que utiliza a computação como um meio para produção, armazenamento e transmissão de informações de forma organizada. As ferramentas tecnológicas podem abranger e serem usadas em vários contextos, pois a sua definição é complexa e ampla, auxiliando o seu utilizador a alcançar um determinado objetivo de maneira mais eficiente e eficaz. A informação é um patrimônio, é algo que possui valor. O digital não se trata apenas de um monte de dados aglomerados, mas sim de um conjunto de informações classificadas e organizadas em prol de alguma finalidade.

Para melhor exemplificar as soluções desenvolvidas com auxílio da TI na gestão pública, uma seleção de casos de destaque no município de Campinas, o primeiro a aderir ao Programa Juntos, serão apresentados como referência e guia para aqueles que desejam conhecer como o Juntos e seu modelo de governança compartilhada impactam a realidade das cidades brasileiras.

Dois acrônimos são muito utilizados para definir as tecnologias que tratam as informações, sendo estes TI (Tecnologia da Informação) e TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação). Em alguns casos, são até empregadas como sinônimos.  Basicamente, as TIC estão inseridas dentro da área conhecida como Tecnologia da Informação.

A TI consiste nos processos de tratamento, controle e comunicação de informação baseados em meios eletrônicos. Entende-se por TI toda a infraestrutura organizada de equipamentos, aplicações, banco de dados e redes de telecomunicações, que permitem manipular, gerar e distribuir dados aos seus usuários de maneira eletrônica.

Já as TIC são os processos de tratamento da informação, processos de transmissão ou comunicação dessa informação. A TIC é um conjunto de recursos tecnológicos que, se estiverem integrados entre si, proporcionam a comunicação de vários tipos de processos existentes. Ou seja: tratam-se de tecnologias usadas para compartilhar informações.

A Tecnologia da Informação pode ser dividida de acordo com as seguintes áreas:

• Hardware (infraestrutura e equipamentos) e seus componentes;

• Software (programas e aplicações) e seus meios;

• Sistemas de telecomunicações;

• Gestão de informações e de dados.

A questão é que não existe receita única para determinar como aproveitar da melhor maneira as informações e o conhecimento em uma organização, seja ela pública ou privada.  A escolha entre as ferramentas e métodos disponíveis precisa ser bem-feita, do contrário, gastos desnecessários ou ainda perda de desempenho e eficácia podem ser o resultado. Por este motivo, qualquer decisão relacionada à TI precisa levar em conta as necessidades de cada setor, de cada objetivo, de cada atividade e até dos usuários.

Independente da aplicação em que é utilizada, a Tecnologia da Informação sempre leva consigo alguns aspectos que aprimoram os processos, tais como: segurança, disponibilidade, comunicação, uso de sistemas adequados (eles realmente devem fazer o que foi proposto), tecnologias (qual é a melhor para determinada finalidade), legislação local e assim por diante. No caso dos governos, esse processo de informatização é empregado na oferta dos produtos e serviços do Estado à sociedade, aproximando o governo e os cidadãos .  O uso de tecnologia nas relações e serviços dos governos são chamados de Governo Eletrônico .

Este termo pode ser entendido como o uso estratégico das TICs como elemento viabilizador de um modelo de gestão pública mais eficaz e efetivo. O uso dos meios eletrônicos procura melhorar o acesso a informações e serviços aos cidadãos, otimizando a troca de informações entre os diferentes níveis de governo e ampliando a transparência e automatizar processos. Segundo o professor de Gestão Pública da FGV Fernando Abrúcio, “talvez ação reformista mais significativa na gestão pública brasileira tenha sido o governo eletrônico”. Nesse sentido, Fernando cita a experiência do governo estadual de São Paulo como disseminador dessa prática.  De tal forma, torna-se importante perceber a adesão à tecnologia como uma evolução na prática de gestão máquina pública.

Segundo Cepik, Canabarro e Possamai (2014), existem três momentos em que a gestão pública nas últimas décadas que gerou avanços na administração, buscando inovações pela Tecnologia da Informação e maior eficiência no uso dos recursos.  O New Public Management (NPM) – também chamado de Novo Gerencialismo Público – foi adotado primeiramente na Inglaterra na década de 1980. O NPM tem como objetivo a racionalização, a descentralização e à desburocratização da máquina estatal como alternativa a uma administração pública considerada pelos seus defensores como grande, pesada e ineficiente. Já Administração Pública Societal ou Societal Public Administration (SPA), é um conceito utilizado para caracterizar a reação existente em muitos países na década de 1990, enfatizando a participação cidadã nas decisões sobre alocações de investimento público e priorização de políticas públicas. No SPA, não exclusividade o Estado deve ser o protagonista da ação pública. No Brasil, a expressão mais clara da SPA foi o crescimento da importância dos conselhos e do orçamento participativo.

Já a Governança da Era Digital, ou Digital Era Governance (DEG), foi o termo cunhado para designar uma nova doutrina administrativa que se desenvolve com a mudança de natureza e de alcance do papel das Tecnologias da Informação e Comunicação na administração pública, capaz de avançar nas limitações do NPM e da SPA.

Em muitos municípios brasileiros as secretarias não estão localizadas em um mesmo prédio, existindo assim a necessidade da troca de informações de maneira rápida e eficiente. Um sistema informatizado também permite a construção de um histórico e avaliar o desempenho dos projetos.

Cada município possui uma infraestrutura de tecnologia distinta e as ferramentas precisam ser adaptadas e operacionalizadas de acordo com a situação de cada um. Em prefeituras com orçamentos maiores, existem empresas de tecnologia de grande porte ou departamentos bem estruturados gerindo a infraestrutura, havendo também condições de se desenvolver ou adquirir softwares e adquirir os equipamentos necessários. Por outro lado, prefeituras com orçamentos menores que não possuem equipes específicas e dedicadas à tecnologia necessitam criar alternativas ou simplificar processos para que o acompanhamento seja feito com os softwares existentes.  Em ambos os casos, as ferramentas tecnológicas precisam ser intuitivas e funcionais, independentemente da complexidade das atividades. Caso esse processo de assimilação das funcionalidades não seja feito (ou por interface intuitiva ou treinamentos efetivos) surgirão dificuldades na utilização das ferramentas, inseguranças e até recusas de servidores, comprometendo consequentemente a implementação e sucesso da frente.

Os capítulos a seguir apresentam os conceitos que norteiam o Juntos e sua metodologia de trabalho, os modelos jurídicos que abarcam as organizações da sociedade civil e, por fim, as boas práticas realizadas em Campinas e seus resultados. Nesta publicação conta com a contribuição de nossos parceiros estratégicos: o escritório de advocacia Mattos Filho, acadêmicos da Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo (EACH-USP) e também servidores das Prefeituras de Campinas, Porto Alegre, Birigui e Niterói.  

A evolução constante da tecnologia computacional e das telecomunicações está fazendo com que o acesso à internet se torne cada vez mais amplo e rápido. Alguns termos ganharam força nos últimos anos e cada vez mais estão presentes na vida das pessoas através do uso constante da Internet em dispositivos diversos. Alguns casos de sucesso mencionados em todo o material empregam essas evoluções tecnológicas.

Mobilidade

A tecnologia móvel é exatamente o que o nome indica – tecnologia que é portátil. Exemplos de dispositivos de TI móveis incluem laptops, tablets e notebooks, smartphones, dispositivos de sistemas de posicionamento global (GPS), terminais de pagamento com cartão de crédito e débito sem fio, etc.

Cloud Computing

A computação em nuvem (cloud computing) é um conceito tecnológico que se refere ao processamento e à disponibilização dos dados em datacenters espalhados pelo mundo. As nuvens podem ser públicas, privadas ou híbridas (mescla da pública e da privada).

Big Data

Big data é um termo usado para descrever o crescimento exponencial e a disponibilidade de dados estruturados e não estruturados. Também pode descrever o conjunto de soluções tecnológicas (softwares de inteligência de mercado, CRM, aplicações analíticas etc.) para extrair informações relevantes destes dados.

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Boas Práticas | Casos de Sucesso em Campinas envolvendo Tecnologia

 

 

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Localizada no interior de São Paulo, Campinas é a décima quarta cidade mais populosa do país e a terceira maior do Estado. Formada pelos distritos de Campinas, Barão de Geraldo, Joaquim Egídio, Nova Aparecida e Souzas, a cidade caracteriza-se por altos índices de desenvolvimento humano e pela forte influência regional. Formada por 20 municípios paulistas , a Região Metropolitana de Campinas, criada em 2000, concentra 3 milhões de habitantes e representou 2,7% do PIB nacional e 8,3% do PIB paulista em 2013, somando mais de R$ 142 bilhões em riquezas e consolidando-se como uma das mais dinâmicas regiões no cenário econômico brasileiro.

Campinas foi a primeira cidade a integrar o Programa Juntos Pelo Desenvolvimento Sustentável iniciado em fevereiro de 2013, agregando ao município as frentes de Equilíbrio Fiscal e de Inovação em Serviços Públicos. A escolha da cidade como experiência-piloto do programa levou em consideração o amplo impacto em toda região metropolitana, buscando desenvolver projetos que pudessem atingir, direta e indiretamente seus mais de 3 milhões de habitantes. Consequentemente, a aplicação deste influenciava ainda o modelo de gestão pública nos diferentes municípios que a integram.  

A partir de 2013 diferentes frentes de trabalho foram desenvolvidas em contexto local com o apoio da Comunitas. Criava-se, assim, um acompanhamento de um núcleo de governança que atua em sinergia com a administração municipal na formulação, implementação, monitoramento e avaliação de soluções inovadoras e eficientes para alguns dos principais desafios impostos à gestão município.

Equilíbrio Fiscal

Contexto anterior

As prefeituras brasileiras possuem como um dos seus grandes desafios o oferecimento de serviços públicos de qualidade aos cidadãos, bem como a manutenção da máquina pública e dos investimentos em um cenário nacional de queda de arrecadação de recursos. As finanças públicas precisam ser equilibradas com as despesas racionalizadas e elevação das receitas, sem onerar os cidadãos com mais tributos.

Em Campinas, o cenário de redução da capacidade de investimento era ainda mais acentuado entre os anos de 2009 e 2012. Para fazer frente ao desafio de equilibrar as contas públicas, em 2013 a prefeitura firmou parceria com o Programa Juntos, dando início à frente de Equilíbrio Fiscal no município.

Inserida no pilar de gestão, a frente do Equilíbrio Fiscal é uma das mais importantes do Programa Juntos, uma vez que proporciona condições para que outras diversas frentes sejam realizadas nas cidades.

Descrição

A frente de Equilíbrio Fiscal compreende o balanceamento das contas públicas por meio do gerenciamento matricial de despesas e receitas. O mesmo é composto por um conjunto de ações interligadas cuja função é garantir maior eficiência no controle das finanças e proporcionar capacidade de investimento às prefeituras.

Para que isso ocorra é necessário o envolvimento de diversas secretarias da administração municipal, em decorrência do fato de que as ações são interligadas e somente com o envolvimento das equipes as metas pactuadas podem ser alcançadas.

O Equilíbrio Fiscal em Campinas foi dividido em duas fases distintas:

● Receitas – Visa a melhoria da arrecadação municipal, sem aumento de impostos, a partir da implementação de medidas que tornem mais eficazes a cobrança de débitos da dívida ativa e dos tributos municipais. Exemplos de pacotes que são trabalhados no gerenciamento matricial de receitas: ISS, IPTU, ITBI e dívida ativa.

● Despesas – Tem como objetivo a otimização dos gastos municipais, sem redução dos serviços ou prejuízo à qualidade do que é ofertado, de forma a ampliar a capacidade de investimento do município e, com isso, a qualidade dos serviços oferecidos aos cidadãos. A matriz de gerenciamento de despesas é construída a partir de pacotes, que são grupos de despesas de uma mesma natureza e, geralmente, comuns a várias secretarias. Exemplos de pacotes trabalhados em despesas em Campinas: material de consumo, limpeza urbana e horas extras e benefícios.

Objetivo

O Equilíbrio Fiscal tem como objetivo auxiliar no aprimoramento e na otimização de processos, bem como na definição de metodologias e ferramentas de acompanhamento, para que o município alcance suas metas e melhore seus resultados.

Em Campinas foram estabelecidas as seguintes metas até dezembro de 2013:  

● incrementar a receita em R$ 33,0  milhões;  

● reduzir os gastos em R$ 16,4 milhões; e

● produzir um ganho total de R$ 49,4, milhões.

Desenvolvimento

A partir da análise de receitas e despesas municipais sob administração direta da prefeitura, todo o histórico de desempenho financeiro do município é analisado de forma a identificar oportunidades e metas de melhoria.

Após o diagnóstico, diversas metas e diferentes planos de ação são pactuados com os secretários do Comitê Gestor e prefeito do município. Após a definição de metas e estratégias, os planos são implementados e avaliados por relatórios de desvios e uma sistemática de acompanhamento que envolve toda a governança do programa.

A frente de Equilíbrio Fiscal segue o método gerencial do PDCA (plan, do, check e act) que permite às prefeituras realizarem as mudanças necessárias de maneira eficiente.

Em Campinas a governança é composta pelo prefeito e Comitê Gestor, sendo este formado pelas secretarias de Finanças, de Administração e de Gestão e Controle, que realizavam reuniões periódicas para o acompanhamento dos resultados. Também participam da frente os gestores de entidade (secretarias)  e de pacotes .

Ao longo do projeto foram realizados diversos treinamentos para que as equipes pudessem aprender o método e internalizar uma nova cultura de gestão. Ao final da consultoria foi realizada uma oficina de orientação sobre o mês de transição do projeto, com a definição de papéis e responsabilidades, a fim de garantir que os próprios servidores pudessem dar continuidade à frente sem a presença dos consultores.

A cidade de Campinas, como primeira experiência do Juntos, foi também um grande laboratório de aprendizados e experiências que depois foram levadas para as outras cidades do programa. Quando, após 12 meses de trabalho, a consultoria se encerrou, a prefeitura entrou na fase de sustentabilidade, sendo estimulada a dar sequência ao trabalho e à metodologia com seus próprios recursos. Nesse período, muitas dificuldades foram encontradas.

Após inúmeras tentativas de dar sequência às atividades, a partir de 2016, na fase de sustentabilidade do projeto, a administração municipal criou um grupo de trabalho, formado por servidores com experiências em finanças e tecnologia da informação, que retomou as análises. A ação desenvolvida nessa fase foi estruturada a partir das seguintes etapas:

• Formação do núcleo de trabalho

• Teste com softwares de Business Inteligence

• Manuseio de dados

• Revisão dos pacotes

• Adequação de metas ao orçamento

• Ferramenta e divulgação personalizada

• Cronograma e adequação ao cenário político econômico

Importante salientar que, ao longo desse período, a prefeitura seguiu buscando medidas que garantissem o equilíbrio fiscal e apresentando os resultados em todas as reuniões de governança do Programa Juntos, conforme pactuado, embora não fosse possível observar os ganhos por pacotes.

Nessa nova fase, os dados passaram a ser analisados diretamente da base do sistema orçamentário e financeiro da prefeitura. Para tanto, foi necessário utilizar ferramentas de data discovery, que geram relatórios interativos e dados exploráveis a partir de múltiplas fontes.

Resultados

Em dezembro de 2013, último mês de acompanhamento da consultoria, o projeto apresentou um ganho acumulado de R$ 77,3 milhões, 57% acima da meta estabelecida para o período. O saldo do resultado acumulado entre receitas e despesas apresentou desvio positivo de R$ 27 milhões; o pacote de receitas obteve melhor desempenho, superando a meta em 6%, o que impactou positivamente no resultado global. Esses números refletiram o comprometimento da gestão com o alcance das metas e o aumento do potencial de investimento da prefeitura.

Em 2015, a administração municipal fechou novamente o ano com superávit da ordem de R$ 120 milhões. Esse resultado, apesar de menor do que o do ano anterior, contrariou o cenário de crise econômica e só foi possível devido ao grande esforço da prefeitura em controlar a execução orçamentária para que não houvesse déficit.

Em 2016, iniciou-se um novo ciclo de análises, lideradas pelo Comitê Gestor de Campinas, que propôs uma nova estrutura para visualização dos pacotes de despesas, desenvolvida para alinhar o orçamento municipal ao novo cenário econômico. No âmbito das despesas foram revistos, especialmente, os pacotes de pessoal e auxílio à população, a metodologia de classificação otimizada, visando reduzir distorções e agilizar o processo de atualização de dados passando a basear-se não mais na classificação de despesa e fornecedor, mas sim no produto consumido; bem como foram incorporados todos os gastos da Administração, de forma a que os resultados apresentados refletissem os números do orçamento.

Além disto, passou-se a avaliar indicadores constantes na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) considerados vitais para a Administração Pública, entre eles, os percentuais de endividamento, de aplicação em educação e em saúde e, as despesas com pessoal.

Para 2017, o projeto começa com uma proposta por parte do Comitê Gestor de que a meta de despesa seja o cumprimento do orçamento inicial menos um contingenciamento do orçamento de recursos próprios.

Tecnologias Implementadas

Na frente de Equilíbrio Fiscal, além da metodologia bem definida e do envolvimento constante das pessoas para o desenvolvimento de uma rotina de acompanhamento das receitas e despesas, a tecnologia é necessária para uma implementação efetiva. É a partir dela que são construídas as bases de dados para construção de histórico e avaliação de resultados.

Como cada município possui uma infraestrutura de tecnologia distinta, este pilar ganha ainda mais relevância. Em prefeituras com empresas ou departamentos de tecnologia gerindo a infraestrutura, existem condições de se desenvolver ou adquirir softwares para o acompanhamento da frente de Equilíbrio Fiscal. Há também a alternativa de simplificar processos para que o acompanhamento seja feito com softwares já disponíveis na prefeitura. Planilhas bem estruturadas podem realizar os acompanhamentos com eficiência e qualidade. No caso de Campinas, um sistema foi cedido para a prefeitura pelo parceiro técnico inicialmente e, posteriormente, planilhas foram utilizadas para o controle.

Em ambos os casos, seja com um software implementado ou com uma planilha, as ferramentas tecnológicas precisam ser intuitivas e funcionais, independentemente da complexidade ou não. É imprescindível que as equipes tenham conhecimento de todas as funcionalidades, pois o acompanhamento de desvios pode ser impactado.

O ideal é que existam ferramentas específicas e dedicadas para acompanhamento da frente de Equilíbrio Fiscal, pois os índices de erro são menores e há um maior sigilo das informações incluídas. Um dos principais aspectos da utilização de ferramentas específicas e dedicadas de acompanhamento é o controle de acesso aos dados. Ao contrário de uma planilha eletrônica, onde, geralmente, os dados presentes na planilha podem ser livremente modificados, em um sistema, os dados são protegidos e apresentados de forma seletiva para cada usuário. Em planilhas, o risco das informações se perderem é maior, assim como a insegurança dos servidores em incluir ou até danificar o documento pelo uso.

Desde 2016, diversos departamentos da prefeitura buscaram no mercado ferramentas de análise e inteligência dos dados para o tratamento dos dados fiscais. Um software de BI chamado Tableau foi um desses sistemas pesquisados como alternativa.

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Figura: Fases da frente de Equilíbrio Fiscal em Campinas

 

Aprimoramento do Licenciamento Urbano

Contexto anterior

O licenciamento e a aprovação para instalações urbanas têm sido dos principais gargalos na competitividade entre as cidades. A morosidade de resposta das administrações públicas afeta não apenas a capacidade de controle sobre o ambiente urbano construído, como também a eficiência de arrecadação de receitas municipais, através de impostos. Fraudes e práticas de corrupção encontram ambiente favorável para disseminação, dado o contexto de baixa capacidade de controle.

Na prefeitura de Campinas o acompanhamento dos tempos de aprovação dos processos de licenciamento urbano era ainda dificultado pela ausência de métricas. Além disso, a legislação que rege as aprovações de empreendimentos estava desatualizada na cidade, impondo limites às iniciativas de revisão de procedimentos para otimização das análises.

Diante desse contexto, e buscando combater os casos de fraude e corrupção, a prefeitura campineira, por meio da frente de Licenciamento Urbano do Juntos, se empenhou no alinhamento dos processos de aprovação de empreendimentos imobiliários, permitindo que o setor da construção civil se tornasse mais ágil, transparente e moderno.

Ao dedicar-se à redução do tempo de aprovação de empreendimentos, a prefeitura buscou promover, ainda, um melhor ambiente de negócios no município e, assim, atrair investimentos.

Descrição

Essa frente de trabalho propõe uma agenda para redesenho e simplificação dos fluxos e processos, a fim de promover a desburocratização, transparência, inovação e eficiência nos processos de licenciamento urbano.

A revisão dos processos favorece a regularização de edificações e aprimora os canais de diálogo entre os setores público e privado, visando estipular regras claras, sem abrir mão do rigor no cumprimento da legislação.

Objetivo

A frente de Licenciamento Urbano em Campinas visa aprimorar os processos de licenciamento de construções, com o objetivo de torna-los mais ágil, transparentes e modernos, sem perder a qualidade de análise dos projetos, padronizando o processo para a liberação de alvará de aprovação e execução, por meio de regras claras e acessíveis ao público interessado, e fortalecendo a comunicação com os cidadãos.

Foram estabelecidas metas de redução de mediana de tempo de aprovação de 61 para 35 dias referentes aos novos empreendimentos e de eliminação do estoque de todos os processos de aprovação parados na Secretaria Municipal de Urbanismo (Semurb) das tipologias unifamiliar e comercial, com mais de 30 dias sem decisão de alvará de execução até dezembro de 2015.

Desenvolvimento

A frente de Licenciamento Urbano foi orientada de acordo com o método gerencial do PDCA, que permitiu à prefeitura promover as mudanças necessárias de maneira eficiente, obtendo melhorias contínuas. Com o PDCA foi possível trabalhar a resolução de problemas e o entendimento do papel de cada um no esforço coletivo e no aprendizado contínuo.

A metodologia para a implantação da frente de Licenciamento Urbano realizou um diagnóstico que mapeou todos os processos envolvidos na emissão de alvarás para os empreendimentos, a fim de entender a estrutura e a legislação incidente e verificar e detectar as oportunidades de melhoria. Com esse diagnóstico foi possível estabelecer a primeira etapa de identificação dos desafios e, a partir daí, definir e planejar ações, bem como formalizar as metas.

Com essa metodologia, a visão passou a ser matricial, de forma que todos pudessem visualizar os processos necessários ao licenciamento urbano, ou seja, a estrutura passou a atuar de forma integrada.

As principais etapas para implementação da frente foram:

1. Estruturação dos indicadores de gestão e metas do processo

1.1 Definição dos indicadores de gestão do processo

1.2 Definição das metas por secretaria e tipo de empreendimento

 

2. Reestruturação organizacional e do processo para aprovação de empreendimentos

2.1 Mapeamento da situação atual do processo

2.2 Reestruturação dos processos

2.3 Planejamento da implantação

 

3. Tratamento do estoque represado de aprovações

3.1 Análise dos estoques atuais

3.2 Elaboração do plano para tratamento dos estoques

 

4. Controle e captura dos resultados e da implantação do novo processo/estrutura

4.1 Estruturação da sistemática de controle e captura dos resultados

4.2 Controle e captura dos resultados da implantação dos novos processos

 

5. Coordenação e acompanhamento geral das ações

O apoio da consultoria teve duração de 12 meses, de agosto de 2014 a agosto de 2015, resultando no mapeamento e reprojeto de 13 macroprocessos, eliminação de 37 tarefas, 162 ações de melhorias focadas na redução do tempo de aprovação, redução do estoque e modernização e transparência dos processos. O trabalho contou ainda com o envolvimento de mais de 80 servidores. O plano de ação contempla atividades que devem ser realizadas até 2017, garantindo a sustentabilidade da frente. A prefeitura assumiu o compromisso com a continuidade dos trabalhos sem a necessidade da consultoria a partir de setembro de 2015.

Para garantir a sustentabilidade, foi estruturado um comitê gestor composto, principalmente, pelos secretários de Administração, de Gestão e Controle e de Chefia de Gabinete. Além disso, foi estabelecido três níveis de gestão: estratégico, tático e operacional, nos quais são feitos o acompanhamento e a tomada de decisão. Essa estrutura é uma forma de visualizar a organização sob a ótica das práticas gerenciais, que se complementam e auxiliam no alcance de resultados de curto, médio e longo prazo.

Resultados

Em agosto de 2015, momento da saída do parceiro técnico, a prefeitura de Campinas apresentava uma mediana de tempo de aprovação de 54 dias, 26% acima da meta estabelecida de 40 dias, considerando todas as solicitações desde 2003. Por outro lado, levando-se em conta apenas os processos que entraram em 2015, a meta foi superada em 14 dias, com aprovação em até 26 dias. A mediana de tempo de aprovação observada no período entre janeiro de 2015 a setembro de 2016 apresentou uma redução de 72%, caindo de 107 dias para 35, mantendo-se sempre dentro da meta desde outubro de 2015, conforme mostram os gráficos a seguir.

Em dezembro 2015 o estoque de processos apresentava redução de 81% em relação a abril de 2015, fechando o ano com 60 processos. Já em setembro de 2016 foi registrada uma redução de 97%, com apenas 9 processos em estoque, conforme mostram os gráficos a seguir.

As ações realizadas enfocaram as seguintes melhorias: revisão e aprimoramento de fluxos e processos; informatização, visando a adoção de um cadastro unificado; investimentos em recursos humanos; revisão da legislação existente; e o diálogo do poder público com os empreendedores, visando a boa comunicação e a transparência de processos.

Em setembro de 2016 a meta do plano de ação era de 77% do tempo total para a conclusão das ações. No entanto, fatores externos, como a demora na aprovação da revisão do plano diretor, mantiveram o resultado em 73%.

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Grandes melhorias implementadas

A Aprovação Responsável Imediata (ARI) , como é conhecida a pioneira Lei Complementar nº110, foi publicada no Diário Oficial do Município em 13 de julho de 2015, reduziu sensivelmente o tempo de emissão de alvarás de construção para projetos de edificações unifamiliares e de comércio de pequeno porte em Campinas. Hoje uma referência no país, a ARI propõe uma mudança cultural na relação entre o poder público e o cidadão, ao transferir para o proprietário do imóvel e o técnico a responsabilidade pela obra execução da obra, estritamente de acordo com as leis municipais de uso e ocupação do solo, Código de Obras e demais legislações urbanísticas vigentes na cidade. As edificações contempladas na ARI representam mais de 70% do volume de projetos. Desde a sua implementação já foram concedidos 176 alvarás, que já representam 13,4% do total de aprovações, com mediana de tempo de 1 dia

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Tabela: Alvarás concedidos através do ARI entre Julho/15 e Set/16

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Figura: Fluxo básico de aprovação mediante o ARI, via o sistema SEMURB Online

 

Outras melhorias implementadas

✓ Eliminação da necessidade de licença prévia para emissão de alvará de aprovação

✓ Correção de taxas existentes

✓ Redefinição do alcance e das responsabilidades de funções dos servidores

✓ Implantação de rotina de atualização dos dados de contagem veicular  pela Emdec

✓ Adequação de equipamentos e softwares na área de análise técnica em diversas secretarias

✓ Revisão do Decreto de Licenciamento Ambiental

✓ Georreferenciamento de informações municipais

✓ Eliminação da etapa de elaboração de orçamento para loteamentos

✓ Aquisição de imagens por aerofotogrametria

✓ Redefinição de competências e critérios no processo de cadastramento de gleba;

✓ Implantação da Coordenadoria Setorial de Apoio ao Licenciamento de Obras, Atividades e Empreendimentos Municipais (CT-ALPS)

✓ Avanços no processo de integração das bases de sistemas de informações entre diferentes órgãos da administração municipal, para que no futuro seja desenvolvido um cadastro único do município.

Melhorias em andamento

✓ Elaboração de programa para cadastramento de todas as glebas, ação que prevê um convênio com a Receita Federal

✓ Atualização das diretrizes viárias por meio do plano diretor

✓ Continuidade do processo de revisão das legislações municipais (legislação e planejamento urbanístico e ambiental)

✓ Aprimoramento do Sistema Eletrônico de Informações (SEI)

✓ Criação do fundo de desenvolvimento urbano por meio do plano diretor  

✓ Criação de lei que discipline procedimentos administrativos na PMC

Tecnologias implementadas

Na frente de Licenciamento Urbano, além da metodologia bem definida e do envolvimento constante das pessoas para o desenvolvimento de uma rotina de acompanhamento de processos, os recursos tecnológicos são necessários para uma gestão efetiva e centralizada. A oferta de serviços e ferramentas de informação que favorecem a cooperação entre as esferas de governo (federal, estadual e municipal), entre departamentos e empresas municipais bem como entre esses e os munícipes são cada vez mais relevantes para que os programas e ações das políticas públicas se efetivem de acordo com os cenários planejados.

São três os eixos principais nos quais a tecnologia é importante para o aprimoramento dos processos relacionados ao licenciamento urbanístico e ambiental: gestão e monitoramento de planejamento e desenvolvimento urbano (sistemas de georreferenciamento e bases cartográficas digitais); gestão de processos internos (acompanhamento de processos de licenciamento) e transparência e comunicação com os cidadãos e empreendedores.

Uma das estratégias para integrar o planejamento e a gestão dos territórios é a utilização da Tecnologia de Informação (TI) para a organização e análise de dados disponibilizados por diferentes fontes. Para tanto, sugere-se que os dados sejam centralizados em uma única área, capaz de entender a estrutura dos dados e qualificar a informação antes de disponibilizá-la ao parceiro ou que cada área disponibilize seus dados através de interfaces de aplicação (API), capazes de exportar informações obtidas dos bancos de dados e planilhas, tratadas adequadamente. A base única de dados permite com que todos os departamentos/secretarias disponibilizem e visualizem informações atuais essenciais para a tomada de decisão na análise de empreendimentos.

Outro eixo de tecnologia utilizado na frente de Licenciamento Urbano é o sistema de licenciamento eletrônico, uma plataforma digital, por meio do qual os interessados podem submeter remotamente as requisições, acompanhar o trâmite de aprovações e avaliações e receber informações dos órgãos públicos, sem a necessidade de deslocamento até a prefeitura.

A comunicação e transparência dos processos licenciatórios auxiliam na divulgação de regras, legislações e procedimentos necessários para uso das plataformas online. Além disso, facilita a transferência de informações para análise entre diferentes departamentos.

Sistemas de Gerenciamento e Bases Cartográficas Digitais

Georreferenciar uma imagem, mapa ou qualquer informação geográfica, é conseguir transformar suas coordenadas conhecidas em um determinado sistema de referência. Para conseguir fazer o georrefenciamento é preciso obter as coordenadas dos pontos de controle (locais que oferecem uma feição física perfeitamente identificável, como rios, represas, intersecções de estradas, etc.) do mapa a ser referenciado.

Geoprocessamento é o conjunto de técnicas relacionadas à coleta e ao tratamento da informação espacial, ou seja, é o processamento de dados georreferenciados. O geoprocessamento disponibiliza ferramentas e recursos que permitem fazer análises complexas e integrar dados de diversas fontes. Essas ferramentas computacionais são conhecidas como Sistemas de Informação Geográfica SIG (em inglês GIS).

Os SIG são determinantes para um melhor conhecimento dos fenômenos espaciais, sendo, portanto, uma estrutura de dados determinante para a tomada de decisão sobre um determinado espaço geográfico. Eles auxiliam na definição de políticas e diretrizes na gestão governamental. Ao identificar com precisão as áreas afetadas por determinada decisão, o governo pode planejar melhor o impacto de suas ações. O sistema permite uma sistematização das informações disponíveis nos mais diversos serviços municipais. Muitas vezes cada secretaria ou departamento municipal possui seu próprio cadastro, com diferentes níveis de atualização e de complexidade, o que demanda buscas sequenciais em cadastros sem qualquer conectividade. Com a possibilidade da base única de dados o processo torna-se mais ágil e eficiente, o que veio a despertar o interesse dos órgãos públicos pelo geoprocessamento.

Ao mesmo tempo que os SIGs permitem a unificação dos dados, possibilitam a segregação de informações em diferentes camadas, que são disponibilizadas de acordo com a necessidade do interessado. Assim, é possível ter-se camada de glebas, de terrenos, de edificações, de sistema viário, de zoneamento, entre muitos outros. Isto permite ao servidor público e ao cidadão enxergar somente as camadas que lhe interessam naquele momento. Se estabelece, portanto, como importante ferramenta de gestão não apenas para o poder público e cidadãos, como para os empreendedores, uma vez que poderão verificar remotamente e com precisão, dados sobre a região da cidade que pretendem atuar, verificar o potencial econômico, quais as restrições existentes, entre outros.

A disseminação da tecnologia de geoprocessamento junto às prefeituras tem gerado uma demanda crescente na elaboração e atualização das bases cartográficas municipais. A base cartográfica é a base para o cadastro técnico municipal e para os sistemas de informações geográficas municipais.

A base única de dados é um instrumento de planejamento no qual o gestor público municipal pode visualizar os dados geoespaciais de diversos temas de interesse, seja municipal, estadual ou federal, tendo visão mais completa do território, além de cadastrar informações como: diretrizes viárias, gasodutos e oleodutos, informações sobre nascentes e corpos hídricos, entre outras. Essas informações territoriais também precisam estar disponíveis para os cidadãos, preferencialmente em bases únicas e digitalizadas. A partir delas é possível gerenciar as informações de modo integrado e elaborar estudos mais detalhados, considerando os diversos níveis informação disponibilizadas pelo sistema.

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Figura: Exemplo das secretarias do município de Campinas que aderiram e estão utilizando a base única de dados

 

Para que seja uma representação precisa e atual do espaço urbano deve ser bem especificada, normatizada e controlada. Seus benefícios perpassam a frente de Licenciamento Urbano. Como a natureza de atuação de uma prefeitura é essencialmente ampla, a aplicação do geoprocessamento segue a mesma regra, podendo servir como suporte a uma série de atividades, e na frente de Licenciamento Urbano o interesse pelo SIG deve-se a facilidade em observar a concordância ou não do empreendimento com os parâmetros e diretrizes estipuladas pelo planejamento e ordenamento urbano, entre outros. Na frente de Equilíbrio Fiscal podemos verificar que um cadastro preciso resulta numa tributação mais justa para o munícipe, uma vez que os impostos calculados se dão sobre uma representação mais precisa da sua propriedade. Assim, uma base cartográfica mais precisa traduz em maior justiça social. Da mesma forma, através do registro de solicitações e análises e o livre acesso à base cartográfica, pode-se estreitar as relações do governo com os cidadãos.

A base cartográfica digital depende de um levantamento cartográfico que pode ser realizado por processos fotogramétricos, levantamentos topográficos, imagens de satélites, complementadas com dados a serem levantados em campo, entre outros. O processo de levantamento depende de um número de características que podem variar de município a município. Os levantamentos realizados e georreferenciados passarão a constituir a base de dados da prefeitura.

Para a realização do levantamento, diversas prefeituras contam não apenas com o próprio corpo técnico como lançam mão de parcerias com institutos ou empresas privadas reconhecidas que exercem esse trabalho com precisão e confiabilidade. O servidor público com conhecimento técnico destes processos ou a consultoria externa determinam a melhor metodologia de levantamento de dados cartográficos, que devem ser constantemente atualizados para que a base cartográfica incorpore as mudanças ocorridas no município, sejam elas sobre o espaço urbano, sobre a legislação existente ou sobre as políticas públicas desenhadas. Para isso treinamento, atualização do levantamento e equipe técnica são necessários.

O sistema de georreferenciamento utilizado pelo município de Campinas é o QGis (conhecido anteriormente como Quantum Gis). O software é reconhecido por ser uma boa opção dentre os softwares gratuitos/ open source . A sua gratuidade facilita a sua implementação em diversas estações de trabalho e amplifica o alcance entre as secretarias/departamentos envolvidos. Além desta, existem diversas outras opções que podem atender adequadamente as equipes envolvidas no licenciamento urbanístico e ambiental.

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Acompanhamento de processos de licenciamento

Em grande parte dos municípios, diversas secretarias participam concomitantemente dos processos de licenciamento e, em alguns casos, a comunicação entre as partes é frágil. Para que a troca de informações aconteça de maneira ágil e eficaz, é importante um sistema que permita a visualização de todos os processos de maneira integrada.

Para que o sistema de licenciamento eletrônico seja implantado é necessário que os cadastros estejam informatizados e integrados entre órgãos e autarquia. O sistema de Licenciamento Eletrônico permite o requerimento, análise e emissão de documentos de licenciamentos pela Internet, ele pode englobar todas as categorias de projeto, contemplando desde autuação do processo, tramitação interna, comunicação com o interessado e emissão de alvará. Visa a desburocratização dos pedidos de licenciamento, a agilidade de análise do processo, que via internet, podem ser solicitados e acompanhados a qualquer hora, de qualquer lugar. É possível com ele anexar documentos e preencher requerimentos, dispensando o uso do papel e da tinta, resultando em um ganho ambiental.

Para isso, os formulários e os documentos necessários para o licenciamento também devem ser digitalizados.  Para o órgão público, a informatização dos processos permite com presteza a construção de um histórico e o acompanhamento do desempenho das avaliações de processos. Permitem ainda a verificação de qual departamento/secretaria está dependendo o encaminhamento do processo e o tempo de processamento/análise de cada etapa do licenciamento.

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Figura: Fluxo para aprovação de novos projetos de residências unifamiliares pelo sistema SEMURB Online

 

O acesso ao serviço torna-se mais ágil, a presença do interessado junto ao órgão licenciador do município não se faz necessária. Além disso, os processos protocolados por meio eletrônico permitem a filtragem de solicitações incompletas, sendo necessária a inclusão de toda documentação para iniciar o processo de análise. O checklist nesse momento é ideal para que o usuário tenha ciência dos documentos faltantes antes de iniciar o processo. A transparência é outro ponto crucial desse sistema, uma vez que o interessado pode consultar todo o andamento do projeto, ao verificar em qual departamento/secretaria o documento está em análise e há quanto tempo está em posse. Além do mais, permite ao usuário acessar todo o histórico de etapas protocoladas junto ao município referentes ao imóvel. Outro item importante para o sistema de licenciamento eletrônico é a elaboração de um manual com o passo a passo para aprovação de projetos e licenciamento de obras. Assim, a premissa para o uso do sistema é que a documentação esteja em ordem para aprovação, de acordo com a legislação aplicável, conforme orientações do manual.

Para que o sistema de acompanhamento de processos seja efetivo é necessária a sua divulgação entre os interessados e a realização de uma verificação periódica junto a seus usuários (técnicos da prefeitura e público externo) para que possa ser adaptado de acordo com as necessidades apontadas por estes e visar o aprimoramento da ferramenta.

Sistemas implementados no município

No município de Campinas foram implantados os sistemas de licenciamento eletrônico ambiental – o LAO - e urbanístico – SEMURB Online, integrados ao Sistema de Informações Municipais (SIM). O Licenciamento Ambiental Online (LAO) se estabelece como uma prestação de serviço público que permite à Secretaria Municipal do Verde, Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável (SVDS), a celeridade e análise sintética para o licenciamento de obras, atividades e empreendimentos de impacto ambiental local, bem como a emissão de exame técnico municipal para instruir o licenciamento ambiental de impacto regional ou federal. Nesse sistema está disponível o serviço de emissão de requerimentos, pagamentos de taxa de análises por meio de boleto bancário eletrônico e acompanhamento online das solicitações. O SEMURB Online permite que o profissional encaminhe e acompanhe, via web, todas as solicitações referentes à aprovação de plantas junto à Secretaria Municipal de Urbanismo (SEMURB) de Campinas. A implementação destes sistemas dão maior transparência e agilidade na análise e na aprovação dos projetos. Esses sistemas de licenciamento eletrônico permitem com que o interessado saiba o responsável pelo último despacho, quando ocorreu e onde está o processo naquele dado momento.

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Figura: Interface da LAO Online

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Figura: Interface da SEMURB Online

O Planejamento e a Tecnologia na Gestão Publica

Um dos grandes desafios da gestão pública em todo o mundo é a construção de uma sociedade que tenha condições de criar, utilizar e acessar informação e conhecimento de uma forma rápida e eficiente. Para isso, toda uma estrutura de tecnologia da informação deve ser planejada e implementada de maneira bem estruturada. O mundo contemporâneo exige muito dos governos; a cobrança por maior eficiência dos processos, ampliação da transparência e maior efetividade das políticas públicas.

O termo planejar significa preparar-se para agir, podendo também ser caracterizado como uma ação, mas com o propósito de agir de forma mais efetiva. O planejamento reduz as incertezas inerentes ao futuro, decidindo de forma antecipada sobre situações que irão ocorrer. As técnicas de planejamento são utilizadas para analisar o cenário atual, definir objetivos e metas, elaborar estratégias de ação e delinear iniciativas para alcançar os objetivos. Em um nível mais avançado, podem ser estudados possíveis cenários futuros e predefinir estratégias para lidar com esses cenários. O planejamento provê condições de maior segurança e menor margem de erros. É o planejamento que define ações, projetos, procedimentos, metas e objetivos, transformando mudar uma situação atual ou empreender uma possibilidade futura.

Existem diversas tipologias e classificações para descrever as tecnologias da informação, destacando as caraterísticas mais relevantes e as fases de políticas públicas que a TI se encontram. Além disso, existem alguns blocos em que as tecnologias da informação podem ser classificadas, que são: tecnologia de banco de dados; tecnologia de suporte à decisão; tecnologias de comunicação e trabalho em grupo; tecnologias de rastreamento e identificação pessoal; automação de escritório e, por fim, tecnologias multimídia. Isso não significa que as soluções e projetos não utilizem um tipo de tecnologia apenas por vez. Basicamente, estas são as definições de cada um desses blocos de tecnologia:

• Tecnologia de banco de dados: são os sistemas que acumulam dados sobre entidades e a população, gerenciam as informações ou controlam e monitoram o desempenho dos recursos (financeiros, humanos e materiais);

• Tecnologia de suporte à decisão: auxiliam o processo de formulação de decisões, sejam elas simples ou complexas;

• Tecnologias de comunicação e trabalho em grupo: são responsáveis pela troca de informações, ou seja, transferência e compartilhamento de arquivos, recebimento de mensagens, serviços de mensagens, videoconferências, etc.

• Tecnologia de rastreamento e identificação pessoal: é uma tecnologia, por meio de smartcards e outros mecanismos de identificação, rastreia indivíduos, veículos e cargas, assim como movimentações financeiras, por exemplo o Imposto de Renda.

• Automação de escritório e tecnologias multimídia: contribuem para o aperfeiçoamento de processos no âmbito da administração pública mediante a disponibilização de recursos capazes de permitir a revisão e melhoria de determinadas etapas do processo de execução.

A exemplo do Brasil, é possível dizer que para se compreender o cenário atual da administração pública e o nível de maturidade em utilização de ferramentas de tecnologia da informação, conceitos como governança e accountability  ganham importância. O processo de redemocratização, estimulado pela Constituição Federal de 1988, a melhoria da governança pública instigou o aumento da pressão da sociedade por maior transparência e qualidade dos serviços prestados aos cidadãos. Diversas medidas foram tomadas durante os anos de 1990, mas foi ao partir dos anos 2000 é que o governo brasileiro adotou várias medidas legais e institucionais para a promoção da transparência e disseminar melhores práticas de gestão pública aceitos internacionalmente.

A tecnologia da informação ganhou espaço permitindo ganhos de eficácia, responsividade, transparência e governança, além de permitir novas formas de participação social. Outra iniciativa foi a participação brasileira na Parceria de Governo Aberto (OGP - Open Government Partnership) que é uma iniciativa internacional que pretende difundir e incentivar globalmente práticas governamentais relacionadas à transparência dos governos, ao acesso à informação pública e à participação social .

O planejamento de TI constitui um processo de gestão norteador para a execução das ações e automatização da organização. O planejamento da tecnologia da informação também pode ser entendido como um processo gerencial administrativo, de identificação e organização de equipes, aplicações e ferramentas baseadas em Tecnologia da Informação (recursos de TI) necessários para apoiar a instituição na execução de seu plano de negócios e no cumprimento de seus objetivos institucionais. Deve-se identificar as oportunidades de soluções tecnológicas para aprimorar os interesses da organização, definir planos de ação de curto, médio e longo prazo e identificar as arquiteturas de dados e de infraestrutura que melhor atendam às suas necessidades, determinando com qualidade o que e quanto se precisa adquirir e fazer, e para quê. O Planejamento de TI deve ser materializado em um documento escrito, publicado e divulgado no âmbito da organização, abrangendo ambientes interno e externo, relativamente à área de TI. Deve ser elaborado com a participação das diversas unidades da área de TI e áreas finalísticas. O documento deve ser acompanhado e avaliado periodicamente.

As mudanças no modo de gerir o aspecto pública podem levar uma utilização em escala crescente de recursos tecnológicos. Estas mudanças propiciam a liberdade de escolha em relação à estrutura e modo de atuação das organizações, muitas vezes ampliando a capacidade de as organizações prestarem os serviços. A conectividade possibilita que o trabalho das instituições públicas ao uso de ferramentas de trabalho em grupo e da integração de sistemas presentes nas entidades a partir de redes.

Nesse sentido, ao se definir e planejar as ações de Tecnologia de Informação apoia a realização de uma gestão efetiva de recursos. A melhor utilização possível dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos recursos críticos de TI: aplicativos, informações, infraestrutura e pessoas. Toda estratégia definida deve ser documentada, considerando os ambientes interno e externo, as áreas meio e fins. Estas ações têm como objetivo que a TI aliada aos governos contribuam para o aprimoramento dos serviços públicos, atingindo níveis elevados de desenvolvimento humano, de modo a estabelecer uma democracia sólida e igualitária.

No próximo tópico será apresentado uma iniciativa implementada no Governo Federal chamado Plano Diretor de Tecnologia da Informação.

O PDTI apresenta um roteiro com ferramentas que possibilitam um planejamento de longo prazo e bem definido. Nos tópicos seguintes serão discutidas e apresentadas diversas ferramentas gerenciais que podem apoiar o mapeamento e construção de um planejamento de TI, assim como possibilidades de controle e captura de resultados. Somente com um bom planejamento e controle os investimentos e qualificação em ações para tecnologia da informação serão implementados eficientemente.

 

Governança na Era Digital (Digital Era Governance)

O modelo propõe tornar a burocracia tradicional mais profissional, eficiente e próxima do cidadão. Ele se baseia na incorporação crescente de inovações de Tecnologia da Informação e comunicação para regular os relacionamentos entre unidades administrativas públicas e a sociedade civil. A partir dos princípios de reintegração, sistema baseado na necessidade (joined-up governance) e nas mudanças digitais, a Governança na Era Digital defende ser possível formar um governo mais ágil e responsivo.

Este modelo existe no Brasil há alguns anos. O Governo Federal possui uma estratégia para incorporar este tipo de governança, chamado de EGD (Estratégia de Governança Digital). A proposta tem como objetivo criar um novo paradigma na gestão pública com a exploração e potencialização de sinergias que promovam maior eficácia, eficiência, efetividade e economicidade do Estado Brasileiro. Mais informações aqui.

Mapeamento de Processos e Acompanhamento dos Resultados

Seguindo ou não as premissas indicadas pelo PDTI, existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas para a identificação do cenário atual dos processos de Tecnologia da Informação. Apesar delas serem utilizadas no ambiente de negócios, isso não se torna qualquer impeditivo para que sejam aplicadas também na gestão pública.

O modelo tradicional de organização do trabalho é focado na eficiência produtiva dos processos repetitivos em escala, possuindo como base uma descrição detalhada das ações e controle das mesmas. O modelo passou a ser revisto a partir dos anos 1980, quando o ambiente de trabalho apresentou uma tendência de ser menos previsível e mais incerto. Essa revisão promoveu uma mudança significativa da estrutura produtiva -  muito devido aos perfis multifuncionais dos colaboradores, a capacidade de autonomia e a renovação constante de conhecimentos. O aumento da complexidade fez com que as análises da cadeia de processos também fossem atualizadas, levando em conta também aspectos humanos além do produtivo e mecanizado.

A execução de um diagnóstico permite a verificação da situação atual e dão subsídios para um redesenho das práticas que não estão sendo tão eficientes. Estes são alguns resultados que podem ser encontrados:

• Verificação da interdependência dos fenômenos;

• Identifica os papéis e responsabilidades dentro das atividades e como elas se relacionam;

• Possibilita a reavaliação das estratégias e redefinir se os recursos alocados estão de acordo com as demandas e se não existem sobrecargas;

Processo é um grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem um valor para um grupo específico de pessoas interessadas. De maneira simplificada, um processo é dividido em três etapas interdependentes: entradas, transformação e saídas. Na administração, seja ela pública ou privada, são processos que consistem na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação de recursos – humanos, financeiros, materiais ou informacionais – visando alcançar objetivos de forma eficiente, eficaz e efetivo.

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Figura. Representação gráfica das etapas de um processo.

 

As entradas consistem em todos os insumos e esforços necessários para que um produto ou serviço seja transformado. A etapa de transformação é onde o produto ou serviço é alterado e, por fim, as saídas são os produtos e resultados dessa transformação.

O Mapeamento de processos é uma técnica de orientação para desenvolvimento, projeto ou avaliação de processos existentes em um determinado setor, departamento ou a organização. A forma mais conhecida de representação do mapeamento de processos é a partir pelo fluxograma .

Os principais objetivos do mapeamento de processos são garantir:

• Melhorar os processos, eliminando processos e regras obsoletas;

• Padronizar e facilitar a documentação;

• Homogeneizar o conhecimento para todos os membros da equipe.

De acordo coma Norma ISO 9001, para que uma organização possa funcionar de forma eficaz, ela necessita que suas atividades interligadas sejam determinadas e gerenciadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usam recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar uma transformação de entradas em saídas pode ser considerado um processo. Não é incomum a saída de um processo ser transformada em uma entrada de outro processo. Ao identificarmos, compreendermos e gerenciarmos os processos inter-relacionados como um sistema composto por diversos processos, isso propicia uma maior eficácia e eficiência da organização.

A norma ISO 9001 desenvolveu um modelo de sistema de gestão de qualidade, onde os clientes (ou melhor, usuários) têm necessidades, expectativas e demandas a serem atendidas, sendo que as organizações existentes podem suprir essas necessidades, isto é, identificando e atendendo a essas demandas, buscando o lucro – no caso das empresas – ou atendendo as necessidades dos cidadãos -  no caso da gestão pública.  O quadro abaixo ilustra esse modelo de melhoria contínua e gestão da qualidade.

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Figura: Modelo de melhoria contínua do sistema de gestão de qualidade, conforme a norma ISO 9001:2008.

 

O enfoque por processos serve para “enxergar” a organização de forma horizontal, ou seja, independente dos departamentos ou funções envolvidas na realização de uma atividade. O objetivo de mapear e organizar os processos de uma organização é buscar a eficiência operacional das atividades exercidas e, consequentemente, uma tramitação mais rápida das atividades diárias e reduzir burocracias e realizar ações com maior qualidade para a população.

Ferramenta | Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI)

A Tecnologia da Informação adquiriu nos últimos anos um papel indispensável no contexto das Instituições Públicas. O principal objetivo da TI é uma maior efetividade na utilização da informação como suporte às práticas organizacionais. Além disso, a TI atua transversalmente em toda a organização, tangenciando as áreas e suas finalidades e atendendo suas demandas por agilidade, flexibilidade e inovação.

Nesse ínterim, na busca por uma administração pública que prime pela melhoria na gestão dos recursos e na maior qualidade na prestação de serviços aos cidadãos, torna-se importante um bom planejamento de TI que desenvolva ganhos na performance organizacional. Para alcançar esse resultado, faz-se necessário que ocorra um alinhamento entre as estratégias e ações da TI e as estratégias organizacionais.

Comumente, o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é utilizado também para definir o orçamento global de investimentos em Tecnologia da Informação dentre do período de validade do plano, que pode variar entre dois a quatro anos.

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação  (PDTI) é uma ferramenta que permite nortear e acompanhar a atuação da área de Tecnologia da Informação, possibilitando que o gestor da área defina estratégias e implemente os planos de ação necessários.  O PDTI representa um instrumento de gestão para a execução das ações de TI de uma organização, possibilitando justificar os recursos aplicados em tecnologia, minimizando o desperdício e aplicando os recursos naquilo que é considerado mais relevante e, por fim, racionalizando o gasto público e provendo melhorias ao serviço prestado ao cidadão.

O Guia de elaboração do PDTI do SISP , o Plano Diretor tem por finalidade:

• Assegurar ao Governo federal suporte de informação adequado, dinâmico, confiável e eficaz;

• Facilitar aos interessados a obtenção das informações disponíveis, resguardados os aspectos de disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade, bem como restrições administrativas e limitações legais;

• Promover a integração e a articulação entre programas de governo, projetos e atividades, visando à definição de políticas, diretrizes e normas relativas à gestão dos recursos de tecnologia da informação;

• Estimular o uso racional dos recursos de tecnologia da informação, no âmbito do Poder Executivo federal, visando à melhoria da qualidade e da produtividade do ciclo da informação;

• Estimular o desenvolvimento, a padronização, a integração, a interoperabilidade, a normalização dos serviços de produção e disseminação de informações, de forma desconcentrada e descentralizada;

• Propor adaptações institucionais necessárias ao aperfeiçoamento dos mecanismos de gestão dos recursos de tecnologia da informação;

• Estimular e promover a formação, o desenvolvimento e o treinamento dos servidores que atuam na área de tecnologia da informação; e

• Definir a política estratégica de gestão de tecnologia da informação do Poder Executivo federal.

A metodologia proposta para a elaboração do PDTI consiste na execução de três fases, que são a de Preparação, Diagnóstico e Planejamento . Para cada fase, existem diversos processos que se integram. Cada processo indica o objetivo de sua execução, as atividades que o compõem, o responsável e os possíveis artefatos utilizados como entrada e gerados como saída do processo. Um plano pode ser elaborado, considerando redação, reuniões de trabalho, etc., entre três e seis meses.

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Figura: Fluxo do processo de Elaboração do PDTI

Apesar da origem inicial do PDTI ser para órgãos federais, os municípios também podem desenvolver planos diretor de tecnologia da informação. Niterói (RJ) está implementando um PDTI com duração de quatro anos. Entre as metas previstas no plano estão investimentos em conectividade entre os prédios administrativos e redes de saúde e educação municipais, além de redução de custos com ligações telefônicas.

 

Preparação

A fase de Preparação representa o início do projeto de elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação. O projeto inicia-se com o Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (CETIC) definindo a abrangência, período e seus membros. O Comitê é formalizado por meio de Portaria para designação das responsabilidades.

Em seguida são conduzidas as atividades de definição da metodologia de elaboração do PDTI, identificação dos documentos de referência, princípios e diretrizes, que comporão uma proposta de Plano de Trabalho. O mesmo deverá ser aprovado pela Autoridade Máxima da organização ao final da fase. Essa fase reúne aspectos decisórios de caráter superior, aprovação de documentos e atividades diretamente voltadas à elaboração do Plano de Trabalho, o qual orientará a condução da elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação.

Em Niterói (RJ), o Comitê de Tecnologia da informação envolve membros de diversas secretarias, consultores e especialistas em tecnologias, além do envolvimento do próprio prefeito no processo de sensibilização e apoio estratégico das ações.

Os processos que compõem a Fase 1 – Preparação são:

• Definir a abrangência e o período do PDTI;

• Definir a equipe de elaboração do PDTI;

• Descrever a metodologia de elaboração do PDTI;

• Identificar e reunir os documentos de referência;

• Identificar Estratégias da Organização;

• Identificar princípios e diretrizes;

• Elaborar o plano de trabalho do PDTI (PT-PDTI);

• Aprovar o plano de trabalho do PDTI;

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Figura: Parte do Alinhamento Estratégico com diretrizes externas do PDTI 2016-2019 do Ministério da Educação

 

Diagnóstico

A fase é caracterizada por buscar compreender a situação atual da TI na organização para, identificando as necessidades (desafios e oportunidades). Para isso, considera processos relacionados à análise do planejamento anterior, análise estratégica e levantamento das necessidades. A análise do planejamento anterior visa avaliar a situação das ações anteriormente planejadas. A análise estratégica é realizada para posicionar a TI do órgão na sua conjuntura organizacional. O levantamento de necessidades parte daquelas relacionadas à informação e se desdobra em todas as outras associadas à TI: serviços, infraestrutura, contratações e pessoal de TI.

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Tabela: Diagnóstico realizado a partir de análise SWOT (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças) do PDTI da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) de 2013 e 2017 .

 

Os principais processos que compõem a fase de diagnóstico são:

• Avaliar os resultados Planejamento de TI anterior;

• Analisar o Referencial Estratégico da área de TI;

• Analisar a Organização da TI;

• Realizar Análise SWOT da TI;

• Identificar Necessidades de Informação;

• Identificar Necessidades de Serviços de TI;

• Identificar Necessidades de Infraestrutura de TI;

• Identificar Necessidades de Contratação de TI;

• Identificar Necessidades de Pessoal de TI;

• Consolidar o Inventário de necessidades;

• Alinhar as Necessidades de TI às Estratégias da Organização;

• Aprovar o Inventário de Necessidades.

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Figura: Inventário de necessidades elencadas pelo PDTI 2016-2019 do Ministério da Educação

 

Planejamento

A última fase é caracterizada por planejar o atendimento das necessidades, estabelecendo os planos e as ações adequados para o alcance dos objetivos. Para isso, contempla processos relacionados à priorização das necessidades e planejamento de metas e ações. Um dos principais documentos produzidos nessa fase e muito importante para todo o processo de elaboração do PDTI é o Plano de Metas e Ações.

Na fase de planejamento, a execução de grande parte dos processos compete à equipe de elaboração do PDTI – GT. O CETIC também atua, porém especificamente para realizar a atualização dos critérios de priorização e de aceitação de riscos, para assim apurar a aprovação dos planos, e, por fim, para a aprovação da Minuta do PDTI.

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Tabela: Metas definidas  para a CVM no PDTI de 2013-2017

 

Os principais processos que compõem a fase de planejamento são:

• Atualizar critérios de priorização;

• Priorizar as necessidades inventariadas;

• Definir metas e ações;

• Planejar a execução das ações;

• Planejar ações de pessoal;

• Planejar Investimentos e Custeio;

• Consolidar a Proposta Orçamentária da TI;

• Aprovar os Planos Específicos;

• Atualizar critérios de aceitação de riscos;

• Planejar o gerenciamento de riscos;

• Identificar os fatores críticos para a implantação do PDTI;

• Consolidar a Minuta do PDTI;

• Aprovar a Minuta do PDTI;

• Publicar o PDTI.

 

Arquitetura de Sistemas de Informação

O termo “arquitetura” é amplamente utilizado em Tecnologia da Informação para referenciar toda a estrutura fundamental e unificadora do sistema, definida sob o ponto de vista dos elementos, interfaces, processos, restrições e comportamentos. Ou seja: a arquitetura são os conceitos e regras que definem a estrutura, o comportamento semântico e os relacionamentos entre as partes de um sistema.

A arquitetura considera, além dos elementos que a compõem, todos os relacionamentos entre eles e as restrições que afetam essas interações.  A arquitetura tem como foco principal a análise das necessidades dos usuários dentro de um possível sistema a ser desenvolvido. Esta construção procura não se aprofundar em detalhes tecnológicos, mas sim se concentrar em que os usuários realmente necessitam, levando em conta ainda as características e regras do negócio em que eles estão inseridos.

Toda a infraestrutura não-física de tecnologia de uma organização está inserida nesta representação e deve ser cuidadosamente desenvolvida, já considerando seu ciclo de vida e possibilidades de evoluções, ampliações e complementações. A Arquitetura de Sistemas de Informação visa a facilitar a comunicação entre os envolvidos na concepção do sistema sem que, contudo, tenha sido iniciada a construção do mesmo. A arquitetura aborda:

• A estrutura do sistema em termos dos elementos, componentes e peças;

• Os relacionamentos entre esses elementos;

• As restrições que afetam os elementos e seus relacionamentos;

• O comportamento mostrado pelo sistema e as interações que ocorrem entre os elementos para produzir esse comportamento;

• Os princípios, regras e análise racional que caracterizam o sistema (e controlam sua evolução);

• As características e propriedades físicas e lógicas do sistema;

• A finalidade do sistema.

Em termos gerais é um instrumento de grande valia aos profissionais de TI, uma vez que ilustra as bases para um real entendimento das necessidades da organização. A fim de cumprir este objetivo, parte-se de um enfoque em que é priorizada a compreensão do modelo de negócio em que a organização está inserida e consequentemente, as necessidades que surgem decorrentes do que é destacado pelos diversos usuários envolvidos. Por não estar focada na tecnologia, mas sim ao entendimento do negócio, contribui também para que se estabeleça uma melhor comunicação com todos os interessados no projeto.

A Arquitetura de Sistemas de Informação oferece ainda uma visão genérica do sistema a ser criado, possibilitando a consideração de alternativas em um ponto no qual mudanças ainda possuem facilidades para sua implementação a um baixo custo. Decisões de impacto ainda podem ser tomadas neste ponto, já que o mesmo estará precedendo a construção do sistema. O serviço de Arquitetura de Sistemas e Governança de TI deve ser realizado de forma a considerar todas as frentes, departamentos e pessoas que são impactadas por sua estrutura.

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Figura: Exemplo de uma arquitetura de sistema para desenvolvimento de um aplicativo para Android

 

A Arquitetura utiliza uma representação gráfica em que constam diferentes funcionalidades e agentes relacionados aos mesmos objetivos, sendo extremamente comum que casos de uso venham acompanhados por uma descrição textual. Esta última costuma detalhar as diversas necessidades a serem atendidas, bem como regras para se tomar como base e prováveis comportamentos de exceção que possam influenciar neste processo.

Requisitos como desempenho, segurança, tolerância a falhas e facilidade de manutenção deverão ser colocados em pauta também. Artefatos como especificações complementares podem ser relevantes, pois contemplam aspectos que não estão diretamente relacionados a funcionalidades do sistema, mas que podem ainda influenciar de maneira determinante a implementação dos projetos.

Além das arquiteturas de Sistemas de Informação, outros modelos são também conhecidos e utilizados por gestores, como as Arquiteturas de Rede (indica toda a estrutura de rede de computadores, equipamentos e outros componentes internos e externos que interagem com uma rede local da organização), hardware (representação de todos os elementos que compõem a infraestrutura de equipamentos de uma organização) e software (pode representar todos os aplicativos e sistemas e seus relacionamentos dentro e fora da organização). Tudo depende do enfoque e do nível de detalhamento necessitado e qual papel executado pela equipe de tecnologia envolvida.

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Figura: Arquitetura simplificada de uma rede

 

Por fim, deve-se lembrar que toda Arquitetura de Sistemas da Informação deve considerar:

• Análise de requisitos de sistema e das necessidades de cada tipo de usuário, assim como as restrições;

• Avaliação da relação custo-benefício;

• Organização de todas as camadas do sistema e seu gerenciamento;

• Procedimentos de testes para garantir que o sistema possui a robustez necessária para realizar seu objetivo inicialmente proposto.

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Figura: Exemplo de Arquitetura de Sistema de Informação completa

Ferramentas Gerenciais

As ferramentas gerenciais são extremamente importantes para um melhor gerenciamento das práticas da organização. Através delas, buscamos a resolução de problemas, o aumento de receita, redução de despesas e a melhoria contínua. Quando bem aplicadas, as ferramentas podem trazer benefícios para a governança e trazer uma gestão mais eficiente das ações. Ao analisar a atual situação da organização pode-se direcionar esforços na intenção de explorar os pontos fortes e as oportunidades existentes de forma objetiva; também podemos aproveitar o levantamento para eliminar pontos fracos encontrados e reduzir ou pelo menos minimizar os impactos das ameaças existentes no ambiente. Dessa forma, os objetivos poderão ser traçados de forma realista e mensurável. A seguir, serão apresentadas diversas ferramentas gerenciais que apoiam os gestores dos projetos como PDCA, diagrama tartaruga e outros! O intuito é apoiar a resolução de ações de forma prática e eficiente.

 

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Ferramenta | Diagrama de Tartaruga

Uma ferramenta muito útil para auxiliar, estruturar e organizar os processos é o Diagrama de Tartaruga (ou Polvo). Esta técnica possibilita entender em um único gráfico todo o funcionamento do processo, incluindo as entradas, saídas, recursos, indicadores de desempenho, competências, procedimentos e demais informações, o que facilita a tomada de decisão.  O Diagrama de Tartaruga é dividido em sete campos exemplificados na figura abaixo:

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Ferramenta | 5W2H

Uma outra ferramenta que pode ser utilizada em paralelo com o Diagrama de Tartaruga para se identificar o cenário atual e planejar novas ações é a ferramenta 5W2H. Ela pode ser uma metodologia de suporte para a elaboração de um fluxograma de processos com todas as suas etapas, além das suas respectivas entradas, saídas, recursos e informações. O 5W2H é um acrônimo em inglês para What (O quê), Why (Porquê), When (Quando), Where (Onde), Who (Quem), How (Como) e How much (Quanto custa). Basicamente, o 5W2H é um checklist que funciona como um mapeamento das atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.

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Figura: 5W2H

O 5W2H ajuda na execução e sobretudo no controle das tarefas dos processos, o que pode significar uma economia de tempo e recursos – afinal, quando bem implementado, as dúvidas dão lugar à produtividade e eficiência.

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Ferramenta | Acordo de Nível de Serviço (ANS) ou Service Level Agreement (SLA)

Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou do inglês SLA, Service Level Agreement) é a especificação, mediante contrato, em termos mensuráveis e claros, de todos os serviços que o contratante pode esperar do contratado na relação contratual. O conceito de SLA é largamente usado em Telecomunicações e Tecnologia da Informação, visando explicitar os compromissos assumidos, metas de nível de serviço, suporte técnico, prazos contratuais, dentre outros aspectos que regulamentam a relação entre as partes. Pode ser considerado como um esclarecimento técnico do contrato. O objetivo é permitir que as áreas usuárias do serviço de tecnologia – inclusive as que não constam diretamente no contrato de prestação de serviços – possam se beneficiar dos recursos disponíveis.

Segundo a norma brasileira ABNT NBR ISO/IEC 20.000-1:2011, o ANS deve ser definido entre os requisitantes ou interessados em um determinado serviço de TI e o responsável pelos serviços de TI da organização, tendo a necessidade de ser revisado periodicamente para certificar-se de que continua adequado ao atendimento das necessidades.

Na versão 3 da biblioteca ITIL o ANS insere-se no contexto dos processos de projeto de serviço (service design), mais especificamente no processo SLM (Service Level Management ou Gerenciamento de Nível de Serviços). O SLM envolve a negociação, o acordo e a apropriada documentação de níveis de serviço que atendam as necessidades do negócio, possibilitando a entrega de serviços de TI com a qualidade esperada.

O ANS é importantíssimo no relacionamento entre usuários e prestadores de serviços de Tecnologia da Informação, pois trata-se de uma garantia, válida para ambas as partes da qualidade das ações e os níveis de serviços esperados. No caso do contratante existe a possibilidade, inclusive, de se aplicar multas caso o acordo seja descumprido. Normalmente são utilizadas uma série de indicadores que possibilitam uma relação de transparência entre a área de TI e os seus clientes, tendo como exemplo os indicadores de disponibilidade (Service Avaiability) e os de tempo de resposta para as ocorrências.

É importante salientar que é comumente confundido o contrato firmado entre a organização e seu fornecedor externo de TI como um ANS. Na verdade, aquele documento, de aspecto mais formal, é o contrato de apoio (no inglês, o termo utilizado é underpinning contract) que também pode e deve envolver a definição de níveis de serviço, mas não é caracterizado como um ANS propriamente dito.

O ANS , resumidamente, trata da definição dos seguintes objetivos:

• Identificar e definir as necessidades do cliente que serão atendidas;

• Proporcionar uma melhor compreensão dos serviços que serão prestados;

• Reduzir as áreas de conflito;

• Incentivar e facilitar o alinhamento em caso de atritos entre as partes;

• Eliminar as expectativas não compatíveis com o serviço especificado.

O documento SLA é muito utilizado para abranger uma ampla gama de itens para definição de:

• Indicadores de Desempenho;

• Controle e relatórios de Gerenciamento de Problemas;

• Conformidade Legal;

• Resolução de Conflitos;

• Papéis e responsabilidades das partes;

• Direitos de propriedade intelectual e informações confidenciais;

• Rescisão Contratual.

 

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Ferramenta | Metodologias Ágeis

Uma outra maneira de se acompanhar o desenvolvimento das atividades é a partir da utilização de conjuntos de estratégias e ferramentas chamadas de metodologias ágeis. Elas são uma alternativa à gestão tradicional de projetos e processos existentes. As estratégias surgiram primeiramente em equipes de desenvolvimento de software, mas também podem ser aplicados em outros setores.

Os métodos ágeis buscam promover um processo de gerenciamento que incentiva a inspeção e adaptação frequente, mesmo em trabalhos complexos nos quais é impossível predizer tudo o que irá acontecer. É um framework que tem como objetivo o maior trabalho em equipe, a auto-organização, a comunicação frequente, o foco no cliente e a entrega de valor. Basicamente, os métodos ágeis são um conjunto de práticas eficazes que se destinam a permitir a entrega rápida e de alta qualidade dos produtos, tendo uma abordagem que alinha o desenvolvimento do projeto com as necessidades do cliente e os objetivos da organização.

Entre os diversos métodos disponíveis, um dos mais conhecidos é o Scrum. Este nome vem de uma jogada de rugby, onde oito jogadores de cada time devem se encaixar para formarem uma muralha. O Scrum é um conjunto de valores, princípios e práticas que fornecem a base para que a sua organização e gestão para sejam relevantes para a realidade da organização. Todo o trabalho deve ser dividido em iterações, que são chamadas de sprints.

No início de cada sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, que é uma reunião na qual são priorizados os itens que serão trabalhados e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante o sprint que se inicia. O tamanho de cada sprint é adequado à organização e aos seus projetos. Cada período pode durar entre uma e quatro semanas. O processo de Scrum costuma ser controlado em um quadro, onde é possível ver as tarefas que estão em desenvolvimento, as que foram trabalhadas, mas que ainda precisam ser verificadas ou testadas e as que são consideradas concluídas.

No Scrum se trabalha com um elemento chamado product backlog, que é um registro que contém as áreas do produto que devem ser desenvolvidas. Do product backlog é criado o release backlog, que é a junção dos requisitos do product backlog que irão ser trabalhados, de acordo com a prioridade de cada um. O release backlog é um ponto para a criação do sprint backlog, que representa o espaço de tempo em que uma tarefa (chamada de user story) vai ser concluída.

As pessoas que fazem parte do processo do Scrum são:

• Product owner: é o dono do produto ou projeto que vai ser trabalhado, sendo responsável pela direção a seguir, definindo quais requisitos vão fazer parte do product backlog e quais devem ser abordados pela equipe. Representa os usuários ou clientes do produto em questão;

• Scrum Master: é o elemento que faz a ligação entre o product owner e a equipe. Tem a responsabilidade de organizar reuniões, fazer o acompanhamento do trabalho e se certificar que cada integrante da equipe tem as ferramentas necessárias para cumprir a sua função da melhor maneira possível.

• Team (equipe): É a equipe que trabalha para o desenvolvimento do projeto ou produto.

Um termo importante para a metodologia é o daily scrum, ou Scrum diário, que consiste em uma reunião organizada pelo Scrum Master. Todos os elementos estão em pé, para que a reunião seja de curta duração, durando no máximo 15 minutos. Esta reunião é uma forma de comprovar que cada elemento está cumprindo o seu papel. Mais informações disponíveis sobre o Scrum podem ser encontradas no guia em português da metodologia em: http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf

Existem ainda outras metodologias ágeis disponíveis, que podem ser aplicados isolados ou em conjunto com outras ferramentas para melhorar a performance da organização no gerenciamento de projetos, como o Kanban, DSDM (Modelo Dinâmico de Desenvolvimento de Sistemas), XP (Extreme Programming), etc.

Outras referências: Modelo de gestão ágil do Spotify (Vídeo em inglês)  

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Ferramenta de B.I. aplicada para o controle e monitoramento de processos urbanísticos

Gabriel Trevisan Formigoni

 

A Frente de Licenciamento Urbano do Programa Juntos Pelo Desenvolvimento Sustentável, quando aplicada na Prefeitura Municipal de Campinas, propôs um plano de ações visando a redução do tempo gasto pela Prefeitura para a emissão de Alvarás de Execução para novos empreendimentos.

No momento inicial do Programa Juntos, a Prefeitura gastava uma média de 107 dias úteis para a emissão do documento. Vale ressaltar que 107 dias representavam apenas o tempo gasto de responsabilidade da Prefeitura. Ou seja, além deste tempo deve-se considerar o tempo gasto por conta de responsabilidade ou lentidão do Interessado.

Dentro da matriz operacional proposta encontrava-se a criação de uma metodologia de acompanhamento, controle e captura dos resultados, na medida em que as ações estavam sendo implantadas.

Desta forma, por meio do desenvolvimento de uma planilha de dados analíticos, elaborou-se um mecanismo de controle do prazo de emissão dos Alvarás de Execução já emitidos. Aqui, o olhar analítico recaiu somente sobre os protocolos já finalizados (documentos emitidos) e o cálculo era feito com base nas tramitações dos processos ao longo de seus “caminhos” procedimentais, atribuindo a responsabilidade pelo tempo gasto à Prefeitura ou ao Interessado.

Uma vez estabelecida a ferramenta criada, foi determinado que a periodicidade do acompanhamento seria mensal. Desta forma, após o término do mês, seriam levantados os Alvarás de Execução emitidos no período e calculado o tempo sobre eles.

A necessidade de perpetuar os benefícios do Programa Juntos dentro da Prefeitura de Campinas trouxe o ânimo por sistematizar e automatizar os processos de cálculo dos Alvarás emitidos. Além, percebeu-se que seria mais vantajoso possibilitar que a qualquer tempo fosse feita a análise sobre os documentos emitidos até aquele momento. A necessidade de esperar o final do mês poderia, em muitos momentos, prejudicar um controle mais assíduo sobre andamento das aprovações em Campinas.

Outro fator importante que se percebeu é o custo que se obtinha com a alocação de um servidor para fazer os cálculos mensais, atividade que levava até 24 horas uteis mensais para o cálculo. Sem contar que a complexidade dos dados nas mãos de um único servidor colocaria em risco a perpetuação dos ganhos.

Desta forma, em parceria com a Informática de Municípios Associados (IMA), foi desenvolvido ferramenta que automatizaria a produção e a atribuição dos dados obtidos por meio da tecnologia de Business Inteligence (B.I.) em uma versão livre do software QlikView.

O desenvolvimento da ferramenta se deu com base na integração entre diferentes sistemas existentes na Prefeitura. Desta forma, integramos o software livre com o sistema que controlava a emissão dos alvarás bem como outros dois sistemas existentes para acompanhamento e tramitação dos processos administrativos que culminariam na emissão do documento o Protocolo PMC e o Semurb Online.

Além da integração, foi desenvolvida uma tabela de premissas com os despachos existentes em cada um dos sistemas e a referência de atribuição de responsabilidade pelo tempo gasto.

Desta forma o sistema consegue, ao dar a opção de vários filtros, disponibilizar online e simultaneamente todas as informações em relação ao tempo gasto para emissão dos Alvarás, bem como a tipologia e demais detalhes sobre cada processo entre si.

Hoje, portanto, o acompanhamento do tempo gasto com os alvarás consegue ser feito de forma simultânea e por qualquer usuário que tiver acesso ao software, uma vez que este já tem automaticamente a atribuição dos tempos.

Desta forma é possível ressaltar que a Prefeitura eliminou o risco de perda do controle dos cálculos, diminuiu o custo com horas de trabalho para o cálculo dos dados e aprimorou a gestão dos dados quando da elaboração de informações.

Vale informar que o Programa Juntos também propôs ações que visassem a redução dos processos em estoque dentro da Secretaria de Urbanismo. Consequentemente com os mesmos objetivos, está sendo concluído o desenvolvimento de uma nova ferramenta, no mesmo modelo, que atribuirá o número de processos administrativos que estão na Prefeitura há mais de 30 dias se emissão do Alvará.

Acredita-se que com esta nova ferramenta a Administração terá os mesmos ganhos obtidos com o desenvolvimento do B.I. De Alvarás, otimizando recursos de trabalhando e aprimorando a obtenção de informações.

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Figura: Painel de controle dos processos de aprovação em Campinas

 

Transparência e comunicação com os cidadãos

Outro ponto essencial para o ganho de agilidade e transparência nos processos de licenciamento é a comunicação com os empreendedores. Muitas prefeituras utilizam como principal meio de comunicação o diário oficial do município o que exige do interessado o acompanhamento constante da publicação e pode ocasionar maior demora no retorno do interessado. Para reverter esse quadro muitos municípios utilizam do cadastro com e-mail dos envolvidos no processo de licenciamento urbano com alertas, ou ainda por SMS (Serviço de mensagens curtas) através do cadastro do número de celular. Assim os interessados são alertados caso haja alguma informação nova que deva ser acessada na plataforma online. Além disso, permite que todos os interessados recebam a mesma informação, evitando falhas de comunicação entre o proprietário e o mediador do processo, por exemplo.

No município de Campinas foi criado o SEMURB HOJE, uma mailing list que envia aos usuários cadastrados informativos a respeito de leis, decretos, ordens de serviço, instruções em geral, mudanças de procedimentos, entre outros assuntos que se mostram de interesse aos usuários.

Considerando-se a complexidade da legislação urbanística e ambiental, é importante que “as regras do jogo” fiquem muito claras para quem pretende construir na cidade. Sendo assim, é interessante a realização de seminários sobre os processos de aprovação de empreendimentos, a publicação de cartilhas e guias de impressos e online sobre aprovação.

No município de Paraty, a divulgação dos programas Paraty, minha terra é aqui e Mais Valia contou com a publicidade na rede de rádio e televisão e em carro aberto nos bairros em que os programas enfocaram, para informar e conscientizar os cidadãos dos benefícios dos programas.

Em Campinas foi realizado um workshop entre as entidades de classes envolvidas no processo de licenciamento urbano e a prefeitura, a fim de esclarecer os processos envolvidos e as novidades decorrentes da frente de Licenciamento Urbano implantada no município.

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Tecnologia | Tecnologia aplicada a EGP

Na frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos, além da metodologia bem definida e do envolvimento constante das pessoas para o desenvolvimento de uma rotina de acompanhamento dos projetos sistemática, os recursos tecnológicos são necessários para uma gestão efetiva e centralizada.

Em muitos municípios  as secretarias não estão localizadas em um mesmo prédio e há necessidade da troca de informações de maneira rápida e eficiente. Além disso, a concentração de informações dos projetos é premissa para um bom funcionamento do EGP. Um sistema informatizado também permite a construção de um histórico e avaliar o desempenho dos projetos.

Como cada município possui uma infraestrutura de tecnologia distinta, o pilar de tecnologia ganha mais destaque, uma vez que as ferramentas precisam ser adaptadas e operacionalizadas de acordo com a situação de cada um.

Em prefeituras com orçamentos maiores, com empresas de tecnologia de grande porte ou departamentos bem estruturados gerindo a infraestrutura, existem condições de se desenvolver ou adquirir softwares e adquirir o hardware necessários para o acompanhamento da frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos. Esse é o caso de Pelotas.

No outro lado, prefeituras com orçamentos menores e que não possuem equipes específicas e dedicadas à tecnologia necessitam criar alternativas ou simplificar processos para que o acompanhamento seja feito com os softwares existentes. Planilhas bem estruturadas, como foi o caso de Paraty, podem realizar os acompanhamentos com eficiência e qualidade.

Em ambos os casos as ferramentas tecnológicas precisam ser intuitivas e funcionais independentemente da complexidade das atividades. Caso esse processo de assimilação das funcionalidades não seja feito (ou por interface intuitiva ou treinamentos efetivos), surgirão dificuldades na utilização das ferramentas, inseguranças e até recusas de servidores, comprometendo a implementação e sucesso da frente.

O sistema de gerenciamento de projetos mais conhecido do mercado é o MS Project, porém ele é pago e e são necessárias licenças de uso, o que limita a sua implementação. Existem também alternativas gratuitas, que possuem funcionalidades semelhantes, como por exemplo o OpenProj, que está disponível em português. Há também alternativas web, como o Gantter, sistema que pode ser sincronizado com o Google Docs. Além desses, existem diversas outras opções que podem atender adequadamente as equipes de projetos.

Os requisitos mínimos das estações de trabalho dos monitores e gestores de projeto são:

  • Computador ou notebook com processador dual-core com o mínimo de 1.7GHz de clock, 4GB de memória RAM e espaço livre no disco rígido (HD);
  • Microsoft Office 2010 ou superior com Excel (com suporte a macros), Word e PowerPoint; Fazer parte da rede interna (Intranet) do município e acesso à Internet (banda larga); Navegador de Internet (por exemplo:
  • Internet Explorer, Mozilla Firefox ou Google Chrome);
  • E-mail corporativo para recebimento dos avisos automáticos (caso seja utilizado uma ferramenta de projetos própria);
  • Os requisitos mínimos para um servidor que hospede o sistema de gerenciamento de projetos são:
  • Computador com 2 ou 4 processadores específicos para servidores, com clock mínimo de 3.20GHz.
  • Disco rígido (HD) de 1TB;
  • Memória RAM, no mínimo, 4GB (o ideal é 8GB) e com possibilidade de expansão; Sistema Operacional Linux ou Windows Server;
  • Integração com a Intranet da prefeitura e link de dados dedicado para suportar o tráfego.

O ideal é que existam ferramentas específicas e dedicadas ao acompanhamento da frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos, pois a inclusão das informações dos projetos é feita de maneira ágil e permite que os monitores encontrem inconsistências rapidamente. Isso não significa que o acompanhamento eletrônico isenta a tramitação física dos documentos, mas dissemina as análises. A utilização de planilhas é possível, mas o risco das informações se perderem é maior, assim como a insegurança dos servidores em danificar o documento pelo uso.

Em Paraty, um município menor que Pelotas e com menos condições tecnológicas, foi desenvolvido pela Falconi um sistema de acompanhamento de projetos elaborado a partir do Microsoft Excel com diversas macros e fórmulas embutidas. Dessa forma o município não precisou investir em novos sistemas ou equipamentos de tecnologia.

Todo o sistema foi construído a partir da metodologia de gerenciamento de projetos e o PDCA.

tela inicial SGP Paraty

Figura: Tela inicial do SGP desenvolvido para Paraty

Em Pelotas a situação foi distinta, pois a prefeitura possui contrato de prestação de serviços com uma empresa de tecnologia e possui maiores condições de desenvolver sistemas. Antes da implantação da frente os servidores já utilizavam um sistema, o PROGES, que foi atualizado de acordo com as especificações da parceira técnica para melhor realizar o gerenciamento de projetos e apoiar de maneira mais efetiva o EGP.

Boas Práticas | Sistema PROGES de Pelotas

Em Pelotas, a ferramenta informatizada que é utilizada para a gestão de projetos é o PROGES (Programa de Gestão Estratégica), desenvolvido pela empresa de informática COINPEL. O sistema já era utilizado na prefeitura, contudo, possuía recursos reduzidos.

O PROGES é uma ferramenta acessada via web, possibilitando mobilidade e sem necessidade de instalação de aplicativos específicos. Durante a frente de Escritório de Gerenciamento de Projetos, o parceiro técnico Falconi identificou a necessidade de atualizações no sistema para melhorar o acompanhamento das tarefas e alinhá-lo, ao máximo, às boas práticas definidas.

O PROGES é uma ferramenta utilizada pelas secretarias e mesmo pelo prefeito, devido à facilidade de acesso, que é feito via navegador de Internet. Além disso ele é responsivo, o que permite acesso por dispositivos móveis (celulares e tablets) de todos os projetos definidos e cadastrados no sistema.

O objetivo do trabalho desenvolvido para aprimoramento do sistema era a soma do mapeamento estratégico com a informatização da carteira de projetos inseridas no PROGES, permitindo uma gestão de acordo com a metodologia e a otimização dos recursos da Prefeitura em busca de sua visão.

interface PROGES em Pelotas

Figura: Interface do PROGES com o Mapa Estratégico de Pelotas

Quando Comunitas começou a trabalhar com a prefeitura, inicialmente, foram solicitadas 47 alterações para tornar o PROGES ainda mais robusto, com foco em quatro pilares que são consideradas chave para a evolução no gerenciamento de projetos. A customização do sistema foi para atender à demanda da gestão municipal em relação ao método. Para isso, definiu-se como pilares de método: facilitar o planejamento, qualificar a comunicação, aprimorar o controle e internalizar o método. Abaixo constam algumas das ações realizadas pela Falconi dentro dos pilares:

  • Facilitar o planejamento: inclusão do mapa estratégico da prefeitura de Pelotas na tela principal do PROGES, padronização dos templates para cadastro das ações e identificação dos monitores (responsáveis pelo apoio técnico e acompanhamento dos projetos no EGP).
  • Qualificar a comunicação: qualificação de regras de comunicação interna, disparo automático de e-mails pelo sistema aos responsáveis e preenchimento da região administrativa do município onde será executado o projeto.
  • Aprimorar o controle: vínculo do PROGES ao orçamento (LOA), integrando-o com o sistema de controle orçamentário, para maior controle dos gastos, identificação do caminho crítico do projeto e apontamento da existência de processos críticos para identificação de gargalos.
  • Internalizar o método: on the job training (OJT), ou treinamento no trabalho, disseminação dos conceitos de GP e padronização da linguagem de projetos, disponibilização de tutorial do sistema.
mapa de projetos em Pelotas

Figura: Disposição geográfica dos projetos no mapa do município de Pelotas

Sobre a implantação e treinamentos

Os treinamentos no PROGES eram centralizados na Coordenadoria de Estratégia e Gestão (CEG), com os monitores sendo responsáveis por disseminar a ferramenta e os conceitos de gestão de projetos. Em paralelo, os gestores de projeto divulgavam as técnicas dentro de seus departamentos. Esse método é chamado de OJT (On the Job Training ou no Treinamento no Ambiente de Trabalho).

disseminação do conhecimento e da ferramenta

Figura: Disseminação do conhecimento e ferramenta

Os projetos, primeiramente, eram identificados a partir de diversas fontes, como o PPA, a LOA, a LDO, o plano de governo e mesmo compromissos eleitorais. Após a identificação, as linhas são determinadas e os projetos cadastrados. Os projetos que ainda não possuíam uma linha de base também são cadastrados e atualizados posteriormente.

termo de abertura PROGES

Figura: Termo de abertura no PROGES

Os projetos, durante o cadastro no PROGES, são categorizados de acordo com a prioridade e importância: os projetos mais importantes estrategicamente são os “marca de governo”, seguidos pelos estruturantes e, por fim, os de apoio.

 

ações e status do boa pinta

Figura: Descrição das ações e status do projeto Boa Pinta (Maio/14)

Os responsáveis pelos projetos são sempre identificados pelo nome e secretaria do qual fazem parte, o que possibilita o acompanhamento das ações dos projetos por secretarias e permite solucionar eventuais gargalos e a verificação constante se estão alinhados com o mapa estratégico da prefeitura. Os status dos projetos são avaliados quinzenalmente nas reuniões táticas e estratégicas, de acordo com a sistemática de acompanhamento previamente definida.

faróis de acompanhamento do PROGES

Figura: Os projetos são acompanhados em faróis, relacionando-os com Mapa Estratégico (status Set/14 do PROGES)

Caso os projetos estejam atrasados no cronograma de execução, é solicitado ao gestor de projeto um relatório chamado 3G (três gerações) e os planos de ação para a retomada do projeto no curso. Os relatórios são fundamentais para registro, busca de contramedidas e redução de atrasos nos projetos. Em casos mais críticos, os relatórios e os planos de ação são levados ao prefeito para validação da estratégia.

relatório 3G do projeto caminhada tranquila

Figura: Parte do Relatório 3G do projeto Caminhada Tranquila de Pelotas (Status de Set/14)

Em 2017, o PROGES recebeu diversas atualizações tanto na questão de desenvolvimento tecnológico quanto no acompanhamento dos projetos. As oportunidades e desafios do Escritório de Gerenciamento de Projetos foram levantadas e repensadas, de forma a otimizar e agilizar a comunicação dos envolvidos nos projetos.

Para Berenice Martinez Nunes, Diretora Executiva da Secretaria de Planejamento e Gestão de Pelotas, o PROGES é uma ferramenta que foi um “divisor de águas”, uma vez que apoia o primeiro escalão e a prefeita da cidade no gerenciamento de projetos.

O acompanhamento das rotinas e ações foram repactuados, de acordo com as lições aprendidas. Foram incluídas as Metas de Gestão, com indicadores previstos até o ano de 2020 e a participação ativa com as secretarias meio. Nas questões tecnológicas, uma aba de “Recursos” foi incluída, onde informações financeiras podem ser inseridas – inclusive aditivos de contrato – na ferramenta e a automatização de informes para os gestores de projeto via SMS.

Diversas prefeituras, dentro e fora do Programa Juntos, demonstraram interesse em conhecer o PROGES e suas funcionalidades.

Software Livre e a Administração Pública no Brasil

Juliana Gebara de Sene¹
Eduardo Franco de Abreu²

Introdução ao Conceito de Software Livre

O artigo 1º da Lei de Software (Lei nº 9.609/98) define software como “a expressão de um conjunto organizado de instruções em linguagem natural ou codificada”. No Brasil, os softwares (programas de computador) são protegidos como direito de autor e possuem regime específico dado pela Lei de Software, subsidiada, naquilo que for omissa, pela Lei de Direito Autoral (Lei nº 9.610/98). A proteção conferida pelo regime jurídico do software abrange tanto o programa escrito em linguagem natural, que constitui um conjunto de comandos direcionados para produzir determinada operação no computador, chamado de código fonte, quanto o programa compilado em linguagem de máquina para ser executado, chamado de código objeto .

O acesso ao código fonte revela todo o conhecimento contido em um determinado programa, isto é, todo o conjunto de instruções que constituem a essência do software e que permitem estudá-lo, adaptá-lo ou aperfeiçoá-lo. No início da era computacional, os sistemas já nasciam “livres”, isto é, a abertura do código para que qualquer usuário pudesse modificá-lo, por exemplo, prescindia da autorização de seu desenvolvedor.

No entanto, no início da década de 80, o ideal comunitário dos primeiros programas de computador enfraqueceu-se dando espaço a um regime proprietário, através do qual o acesso ao código fonte passou a depender de autorização do desenvolvedor ou titular do programa, privando o usuário das liberdades anteriormente concedidas.

Em oposição à esta nova cultura, um pesquisador do Massachusetts Institute of Technology (MIT), dos Estados Unidos, chamado Richard Stallman fundou a Free Software Foundation (FSF), em 1985, nascendo neste momento o conceito de “Licença Pública Geral” de software ou General Public License (GPL)  e o conceito de “software livre” adotado até os dias de hoje.

Segundo a FSF , por software livre devemos entender que aquele software respeita a liberdade e o senso de comunidade dos usuários. Os usuários possuem a liberdade de executar, copiar, distribuir, estudar, mudar e melhorar o software. Com essas liberdades, os usuários (tanto individualmente quanto coletivamente) controlam o programa e o que ele faz por eles.

Por sua vez, no Brasil, nos termos da Instrução Normativa nº 01 de 17 de janeiro de 2011, da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação vinculada ao Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, software livre é o “software cujo modelo de licença livre atende aos quatro tipos de liberdade definidas pela Free Software Foundation”, sendo elas:

a) A liberdade de executar o programa, para qualquer propósito (liberdade 0).

b) A liberdade de estudar como o programa funciona, e adaptá-lo às suas necessidades (liberdade 1). Para tanto, acesso ao código-fonte é um pré-requisito.

c) A liberdade de redistribuir cópias de modo que você possa ajudar ao próximo (liberdade 2).

d) A liberdade de distribuir cópias de suas versões modificadas a outros (liberdade 3). Desta forma, você pode dar a toda comunidade a chance de beneficiar de suas mudanças. Para tanto, acesso ao código-fonte é pré-requisito.

Assim, pelo regime livre, todos os direitos patrimoniais que o autor/desenvolvedor possa ter com relação à sua criação, quais sejam, o direito exclusivo de utilizá-la, modificá-la ou de outra forma dispor dela passam a ser “comunitários”, acessível a todos. Parte-se da premissa de que o conhecimento não deve ser monopolizado, mas disseminado, voltado à promoção do desenvolvimento tecnológico da sociedade. É o prevalecimento do interesse geral/coletivo ao interesse privado. Ademais, defende-se que a adoção do modelo de software livre poderá contrabalancear o domínio das empresas norte-americanas sobre a tecnologia de software , contrapondo-se aos ideais daqueles que defendem o modelo proprietário.

Os defensores do regime proprietário, entretanto, sustentam que o produto da criação intelectual deve ser utilizado com o intuito de fomentar investimentos em novas tecnologias; prevaleceria, assim, o entendimento de que sem a garantia da exclusividade, não há estímulo para criatividade e, consequentemente, para a contínua produção de materiais novos.

De qualquer forma, cumpre também demonstrar que a oposição jurídica usualmente feita do software “livre” ao software “proprietário” é enganosa : em ambos os casos há exercício de propriedade ou da titularidade do direito autoral. O software livre não nega a “propriedade” como tal, apenas uma de suas feições clássicas: a exclusividade.

Nesse sentido, a corte distrital de Munique concluiu que software livre não constitui abdicação de direitos autorais sobre o software, sendo antes uma forma de delineamento de uso por terceiros:

“De início, o Painel compartilha a visão de que não se pode enxergar nos termos da GPL (General Public License) provisões contendo a abdicação dos direitos autorais relativos às correspondentes posições jurídicas. Ao contrário, os usuários valem-se especificamente dos termos da legislação do direito autoral para garantir e dar efeito ao seu conceito empregado para o desenvolvimento posterior e disseminação do software.”  (tradução livre)

Além da GPL, outras licenças como a “Creative Commons” e a “Berkeley Software Distribution” (BSD) também se tornaram populares por seus ideais similares aos do movimento do software livre.

Estabelecida nos Estados Unidos em 2001, a Creative Commons representa uma entidade sem fins lucrativos, responsável pela promoção do compartilhamento e uso da criatividade e do conhecimento através de licenças jurídicas gratuitas . Por meio de licenças “Creative Commons” (CC), o desenvolvedor de um determinado conteúdo permite, gratuitamente, que outras pessoas usem sua obra. Se aplicam a qualquer objeto de licenciamento, incluindo programas de computador e outras criações literárias, científicas e artísticas. A licença CC pode ser concedida nos moldes abaixo :

a) Atribuição: todas as licenças CC exigem que aqueles que fazem uso do trabalho devem dar atribuição ao autor;

b) Não a obras derivadas: você permite que outros copiem, distribuam, executem e utilizem o trabalho, mas não permite modificações e a criação de obras derivadas sem sua autorização;

c) Não-comercial: você permite que outros copiem, distribuam, executem, modifiquem (exceto quando escolheu “Não a obras derivadas”) e utilizem o trabalho para qualquer outra finalidade que não para fins comerciais. Se alguém quiser utilizar o trabalho para fins comerciais, deverá obter sua autorização primeiro; e

d) Compartilhado com a mesma licença: você permite que outros copiem, distribuam, executem, utilizem e modifiquem o seu trabalho, entretanto caso queiram modificar o trabalho, deverão compartilha-lo utilizando a mesma licença escolhida por você.

O Brasil foi o terceiro país a adotar o projeto Creative Commons no mundo, depois da Finlândia e do Japão. No país, o projeto é representado pelo Centro de Tecnologia e Sociedade da Faculdade de Direito da Fundação Getúlio Vargas, no Rio de Janeiro.

Já a licença BSD é mais liberal e impõe menos restrições no que diz respeito ao acesso ao código-fonte: ao desenvolver uma versão comercial de um programa sob esta licença, o autor não tem nenhuma obrigação de disponibilizar o código fonte ou dar qualquer tipo de satisfação. Um exemplo é o MacOS X, um sistema operacional proprietário desenvolvido com base no código do FreeBSD .

Inicialmente, a licença impunha aos desenvolvedores de modificações ou aperfeiçoamentos de software licenciado como BSD a inclusão de uma citação no código fonte de que o produto “continha software desenvolvido pela Universidade de Berkeley” – a chamada cláusula de advertising. Pelo fato de diversos desenvolvedores não copiarem a referida cláusula de forma literal, além do fato de muitos incluírem seus próprios nomes, ou os nomes de suas próprias instituições, a Universidade da Califórnia removeu essa cláusula da licença do BSD .

A licença do tipo BSD se encaixa na categoria de software livre “sem copyleft”. Para melhor ilustrarmos esta categoria, faz-se oportuna a definição de copyleft: em alusão ao termo “copyright”, é a obrigação de que quaisquer derivações, modificações ou aperfeiçoamentos desenvolvidos por terceiros em regime livre sejam licenciados com os mesmos direitos, isto é, sem exclusividade e com a garantia de todas a liberdades inerentes ao software livre. O copyleft também proíbe que alterem, nas derivações, o regime aberto de uso da obra original. Como na licença BSD não há a garantia de disponibilização do código-fonte, diz-se que está é uma licença que não segue o copyleft.

Ou seja, enquanto o instituto jurídico do copyright pressupõe que o monopólio temporário de obras literárias, artísticas e musicais é verdadeira condição necessária para recompensar e promover a criatividade, o copyleft prioriza o ideal comunitário, rechaçando o conceito de exclusividade sobre direitos de software.

 

O Movimento do Software Livre no Brasil

O movimento do software livre chegou ao Brasil no início da década de 90, com a instalação do sistema GNU/Linux no Instituto de Matemática e Estatística da Universidade de São Paulo (IME-USP) pelo professor Marco Dimas Gubitoso (Gubi), sendo adotado por alguns professores da referida Universidade tanto como ferramenta de uso diário quanto como objeto de pesquisa. Entretanto, foi a com a fundação da Conectiva , no Estado do Paraná, que o movimento do software livre ganhou notoriedade em solo brasileiro .

Segundo a própria Free Software Foundation , o sistema operacional GNU é um sistema de software livre, completo e compatível com o Unix . O acrônimo significa “GNU’s Not Unix (GNU Não é Unix), em alusão ao sistema operacional originalmente proprietário. Linux é o núcleo (kernel), um dos principais componentes essenciais do sistema, responsável pelo funcionamento do computador, realizando a comunicação entre hardware e software. O sistema como um todo é mais ou menos o sistema GNU, com Linux adicionado. A marca Linux é de titularidade de Linus Benedict Torvalds, o desenvolvedor do primeiro kernel que o licenciou sob a forma de software livre, nos termos da GPL.

No ano de 1999, ainda na região sul do país, mais especificamente no Estado do Rio Grande do Sul, funcionários de órgãos públicos das áreas de TI fundaram o Projeto Software Livre do Rio Grande do Sul e Brasil e, em 2003, a Associação Software Livre (ASL.org), uma ONG com o intuito de promover o software livre no Brasil. Desde o ano 2000, o Fórum Internacional de Software Livre (FISL) é organizado em Porto Alegre, reunindo no país grandes nomes do movimento, como o de Richard Stallman, idealizador do software em regime livre.    

Também no início dos anos 2000, em reação aos enormes custos incorridos pela Administração Pública com licenças de software, foi publicado o Decreto Presidencial nº 18/00, pelo qual foi instituído o Comitê Executivo do Governo Eletrônico . Tal Comitê, tem como objetivo a formulação de políticas, diretrizes, coordenação e articulação das ações e implantação do Governo Eletrônico, voltado para a prestação de serviços e informações ao cidadão. Entre diversas competências, destacam-se a de coordenar e articular a implantação de projetos para a racionalização da aquisição e da utilização da infraestrutura, dos serviços e das aplicações de tecnologia da informação e comunicações no âmbito da Administração Pública, além de estabelecer as diretrizes para a formulação, pelos Ministérios, de plano anual de tecnologia da informação e comunicações.

Em 2003 foram instituídos  diversos e Comitês Técnicos para Administração Pública Federal, entre eles o Comitê Técnico de Implementação do Software Livre – CISL, no âmbito do Comitê Executivo do Governo Eletrônico, que promovia a migração ao software livre em órgãos e instituições do governo brasileiro.

Dois anos depois, a partir da análise realizada pelo CISL do guia de ações europeias para utilização de tecnologias livres, criou-se o “Guia Livre”, referência de migração para software livre do Governo Federal .

Recentemente, o Governo Federal publicou o Decreto nº 8.638/2016, através do qual foi instituída a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional, visando estimular a participação da sociedade na implementação de políticas públicas e dos serviços públicos disponibilizados em meio digital, assim como gerar benefícios à população por meio de recursos de tecnologia da informação.

 

O Software Livre na Gestão Pública

Assim, conforme demonstrado acima, verifica-se que o Estado, como pessoa jurídica de direito público, pode se colocar na posição de usuário de software cuja titularidade pertence a particulares e também ser titular de direitos de autor sobre programas de computador. Como tal e fazendo uso de seu papel regulador da atividade econômica (CF 88, art. 174), pode sinalizar para o mercado um determinado posicionamento acerca do modelo que atenda de forma eficiente (CF 88, art. 37) o interesse público e a política de informática definida em lei .

Tendo a eficiência como princípio orientador  da atividade administrativa, a Administração Pública deve desenvolver suas atividades visando à proteção dos interesses coletivos essenciais, justificando os recursos que extrai da sociedade, assim como apresentando resultados socialmente relevantes. Nas palavras de Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2002, p.83), a administração eficiente pressupõe qualidade, presteza e resultados positivos, constituindo, em termos de administração pública, um dever de mostrar rendimento funcional, perfeição e rapidez dos interesses coletivos.

Nas palavras da autora, o princípio da eficiência apresenta, na realidade, dois aspectos: pode ser considerado em relação ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melho¬res resultados; e em relação ao modo de organizar, estruturar, disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objetivo de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público.

Visando à consecução do princípio em referência, verificamos que a Administração Pública passou a adotar diversas práticas de incentivo às instituições federais, de capacitação de usuários, além do estabelecimento de uma nova cultura organizacional em relação ao software livre, evidenciando, deste modo, diversas vantagens relacionadas à migração para o regime livre, que vão além do fator financeiro: o não aprisionamento tecnológico, geração de ativos de conhecimento organizacional e segurança de dados .

O software livre, diante da inovação, proporciona maior segurança para sistemas e usuários. Também cumpre enaltecer a possibilidade de auditabilidade dos sistemas e a independência de um fornecedor único. Ademais, além de benefícios diretos à Administração, a contratação e distribuição de programas de software em regime livre também focam na coibição de situações de monopólio tecnológico e promovem a difusão e descentralização de determinado conhecimento.  

Isso porque no regime proprietário – ou fechado – o licenciado de um determinado programa fica restrito à uma relação de “consumo” do software, limitado ao direito de execução do programa em código objeto. Inversamente, pelo regime livre, ao licenciado é garantida a liberdade de estudo do código-fonte, permitindo-lhe a aquisição e o poder de disseminação do conhecimento informático.

Dentro da opção por adquirir direitos sobre software existem diversas modalidades de aquisição pela Administração Pública . A aquisição pode decorrer de licitação para produção de um software por encomenda, por exemplo. Nesse caso, conforme art. 4º da Lei de Software, a Administração será a titular de direito de autor sobre o software. Não obstante, pode também a Administração realizar licitação para se tornar licenciada de um software existente no mercado, caso em que se vincula aos termos da licença pela qual o software é distribuído. No caso de software livre, a Administração pode optar por escolher um programa consolidado no mercado e já disponível, gratuitamente , em regime livre, incluindo a cláusula de copyleft, possibilitando, desta forma, a sua utilização por terceiros também de maneira livre.

O regime livre tem permitido que diversos indivíduos e empresas consigam colaborar para a criação de um software que nenhum deles seria capaz de desenvolver individualmente, seja por sua complexidade, seja pelo custo. Ademais, o software livre ainda permite sejam realizadas customizações/alterações de acordo com as necessidades individuais de cada usuário.

A mídia especializada tem apresentado, com frequência, exemplos de utilização bem-sucedida de software livre, especialmente em setores de comércio varejista, bancário e empresas públicas, havendo diversos casos de sucesso de migrações e implementações de software livre :

Caso: O Metrô de São Paulo
Afim de ampliar o número de contas de correio eletrônico para todos seus funcionários, a equipe de tecnologia da informação do Metrô de São Paulo, desmotivada pelos altos custos de soluções proprietárias, desenvolveu o “Metromail”, sistema baseado em softwares livres como o “LINUX” e “QMail”. Segundo o gerente de TI do Metrô, o custo mensal de cada conta pela solução proprietária, que seria de R$ 200, fica em menos de R$ 2 por usuário, o que permitiu abrir, inicialmente, cerca de 5 mil contas e, posteriormente, expandir o serviço para todos os 7.200 funcionários da Companhia.

Caso: O Exército Brasileiro
O exército brasileiro passou a adotar o software livre a partir e maio de 2000. A opção foi utilizar um pacote de software livre para instalação de firewall, monitoramento de usuários, FTP, correio eletrônico e acesso à Internet. Com a utilização do software livre, houve uma significativa redução de custos devido à economia em aquisições de softwares proprietários, além do reaproveitamento de máquinas antigas existentes na instituição. O programa que se adaptou melhor à estrutura do Exército foi o Conectiva 6.0. O principal problema enfrentado foi a resistência dos usuários que já estavam familiarizados com os softwares proprietários. A solução foi dar treinamento e suporte além de palestras mostrando as vantagens da adoção de tais softwares na corporação.

Caso: A Aeronáutica
Em uma época de recursos escassos, o Instituto de Proteção ao Voo (IPV), organização do comando da Aeronáutica, passou a utilizar software livre, economizando duzentos mil reais até o final de 2001. O Instituto estava enfrentando problemas com a instabilidade dos servidores de rede instalados, como, por exemplo, o sistema operacional Windows NT, sofrendo constantes ataques de vírus e precisando de manutenção e reinstalação de todos os serviços com frequência. Com a migração, os servidores receberam o sistema operacional Conectiva Linux, além de ferramentas de correio eletrônico, banco de dados e compartilhamento de arquivos com estações Windows. Segundo o Major-Aviador Ricardo Rangel, a migração foi um sucesso e citou que praticamente não houve mais ataques de vírus, a taxa de manutenção caiu significativamente e os servidores se mostraram muito mais estáveis. Para este sucesso, foi primordial a realização de treinamentos com empresas especializadas, além de palestras e mini-cursos para familiarizar os usuários.    

 

Conclusão

Em oposição à cultura proprietária, nasceu o regime do software livre. Baseado em ideais comunitários, o movimento delineou princípios e regras próprios, além de garantir direitos e liberdades aos indivíduos submetidos ao chamado copyleft. Nascido nos Estados Unidos, este ideal de defesa do interesse geral coletivo difundiu-se pelo mundo e revolucionou práticas de governança eletrônica em diversos países, inclusive no Brasil.

Albergado pela legislação pátria, o regime livre apenas ganhou mais força com o passar dos anos. Comitês e políticas foram instituídos a fim de ampliar a migração do sistema livre em órgãos e instituições do Governo brasileiro, visando o atendimento do interesse público de forma eficiente e menos onerosa.

Diante dos fatos apresentados, verificamos que ao produzir soluções informatizadas a partir de um custo mínimo, o Estado promove a consecução de objetivos constitucionais, veda situações de monopólio tecnológico e promove a descentralização do conhecimento. Diversas nações, da mesma forma, enxergam o regime livre como um dos pilares do seu desenvolvimento econômico. Portanto, embora ainda haja diversos desafios à migração e implementação do sistema livre a todas as instâncias do Governo, tal como a adoção de esforços de forma massiva e o combate à crença de que o software livre não é seguro, a opção pelo regime livre permite, indubitavelmente, o estabelecimento de vantagens estratégicas no ambiente corporativo e a melhoria na qualidade de serviços prestados, beneficiando, desta forma, toda a sociedade.

¹6 Juliana Gebara de Sene, inscrita na OAB de São Paulo, 2007. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP, 2006; Especialização em Contratos Empresariais pela Fundação Getulio Vargas - FGV - GVLAW, 2011; Curso de extensão em Summer Course in Intellectual Property pela London School of Economics and Political Science - LSE, 2010; LLM em Propriedade Intelectual pela World Intellectual Property Organization Academy of Università degli Studi di Torino, 2013.

² Eduardo Franco de Abreu, inscrito na OAB de São Paulo, 2015. Universidade Presbiteriana Mackenzie - UPM, 2014.

O Uso da Tecnologia na Gestão Pública

Resumo

O emprego de Tecnologias da Informação na gestão pública não é uma novidade. Remonta à década de 1960 a utilização de ferramentas de informática para o armazenamento de dados, a automação de processos, a estruturação de sistemas de pagamentos e de gestão de recursos humanos, entre outros. Grande salto teve lugar, contudo, com o desenvolvimento de redes computacionais, principalmente, da Internet.

Onde antes imperava a utilização local de tecnologias isoladas para a automação de processos existentes e o atendimento das demandas internas de cada órgão (de maneira fragmentada e muitas vezes redundante), passou-se a adotar o redesenho e a racionalização de processos, o compartilhamento de recursos (tecnologias e informações) e o atendimento focado às necessidades do cidadão.

Essa mudança de perspectiva quanto à utilização de Tecnologias da Informação e Comunicação acompanha as reivindicações por mudanças na gestão pública, as quais tiveram lugar especialmente nas últimas três décadas. De maneira geral, as TIC têm sido empregadas para responder a demandas por serviços públicos mais eficientes e eficazes, por transparência e prestação de contas à sociedade, bem como por novos espaços de participação no fazer público.

Leia a cartilha na íntegra no arquivo abaixo: 

Carta da Especialista em Tecnologia

Por Dra. Ana Júlia Possamai

O emprego de Tecnologias da Informação na gestão pública não é uma novidade. Remonta à década de 1960, à utilização de ferramentas de informática para o armazenamento de dados, à automação de processos, à estruturação de sistemas de pagamentos e de gestão de recursos humanos, entre outros aspectos.

Grande salto teve lugar, contudo, com o desenvolvimento de redes computacionais, principalmente da Internet. Onde antes imperava a utilização local de tecnologias isoladas para a automação de processos existentes e o atendimento das demandas internas de cada órgão (de maneira fragmentada e muitas vezes redundante), passou-se a adotar o redesenho e a racionalização de processos, o compartilhamento de recursos (tecnologias e informações) e o atendimento focado às necessidades do cidadão.

Essa mudança de perspectiva quanto à utilização de Tecnologias da Informação e Comunicação acompanha as reivindicações por mudanças na gestão pública, quais tiveram lugar especialmente nas últimas três décadas. De maneira geral, as TIC têm sido empregadas para responder a demandas por serviços públicos mais eficientes e eficazes, por transparência e prestação de contas à sociedade, bem como por novos espaços de participação no fazer público.

Nesse cenário, iniciativas de governança digital e governo aberto emergem como respostas articuladas com a sociedade (no front-office) e alicerçadas sobre uma nova lógica de contratação, aquisição e atualização de recursos de TI (no back-office). Integração e colaboração passam a ser a tônica não só da governança de TI, mas também da forma como as organizações públicas interagem entre si e com os cidadãos, afetando a governança política e social em uma perspectiva mais ampla.

O resultado projetado é o de um maior compartilhamento de informações, seja para qualificar a tomada de decisão e aprimorar a capacidade de entregar bens e serviços públicos, seja para cocriar serviços e conteúdos de interesse público de maneira inovadora, criativa e colaborativa. Tudo isso em atendimento às mais diversas demandas da população.

Evidentemente, a realização dessas expectativas está ancorada em mudanças institucionais e comportamentais, as quais devem ser construídas de maneira igualmente negociada, articulada e colaborativa. A finalidade destas mudanças é de incluir e fazer representar todos os atores interessados e afetados – sobretudo gestores e servidores públicos. É especialmente nesse sentido que este material demonstra seu valor, uma vez que apresenta experiências capazes de estimular agentes públicos e políticos a adotarem novas perspectivas de gestão, sem desconsiderar a missão, as particularidades e o ethos do serviço público.

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Desafios de TIC para os Governos | Paulo Roberto Miranda

Paulo Roberto Miranda
Diretor-Presidente da Companhia de Tecnologia da Informação de Porto Alegre - PROCEMPA

As cidades atualmente enfrentam a exigência por melhoria de serviços em um contexto de restrições orçamentárias. A tecnologia pode ser aliada das administrações municipais para que possam atender o cidadão com a qualidade que se faz necessário. É possível, entretanto, que a gestão venha enfrentar desafios tecnológicos, organizacionais e de capacitação de pessoas. Neste artigo, abordamos os principais desafios tecnológicos com que se defrontam os administradores municipais na construção de cidades mais inteligentes, mais inclusivas e mais sustentáveis.

Nas duas últimas décadas, serviços de todas as naturezas têm sofrido uma transformação quase revolucionária. Pode ser percebida nos serviços bancários, no transporte aéreo, nas compras pela Internet, até nos serviços de transporte individual, como e-Car Sharing, Uber, Cabify ou 99Táxi. Um traço comum em todos estes casos é o uso intensivo de tecnologia da informação e comunicação - TIC - para oferecer novos e melhores serviços a um cidadão. O mesmo cidadão, quando necessita utilizar os serviços públicos fornecidos pelos governos, defronta-se geralmente com níveis de qualidade que não podem ser comparados àqueles que ele recebe quando utiliza outros serviços. Por vezes percorre inúmeros guichês para resolver um problema ou obter uma informação e enfrenta demora no atendimento em filas intermináveis. O grande desafio das cidades é usar intensivamente a TIC para melhorar os serviços aos cidadãos, aumentar a produtividade da administração e ampliar os seus canais de comunicação com a sociedade - tudo isto em um ambiente de orçamentos reduzidos. Segundo o IBGE, cerca de 85% da população brasileira vive nas cidades. Elas concentram também a maior parte dos serviços públicos prestados aos cidadãos, em áreas como saúde, educação, transporte, moradia, etc. Mais recentemente, a sociedade bate à porta dos prefeitos também na busca de soluções para os problemas de segurança pública. As administrações municipais enfrentam o crescimento da pressão sobre os serviços, quer pelo adensamento urbano, quer pelo agravamento da crise econômica que leva o cidadão a abandonar serviços privados e buscá-los no governo. Como atender esta demanda crescente neste momento de orçamentos abalados?

Outros setores foram capazes de utilizar tecnologia intensivamente para transformar seus negócios, oferecer novos serviços e continuar crescendo sem aumentar proporcionalmente os seus custos. Perceber que a transformação digital das cidades é estratégica para enfrentar o desafio de expandir serviços e melhorar a vida dessas comunidades, sem pressionar orçamentos já limitados, é questão de sobrevivência para as cidades e os seus governos. A escassez de recursos nos orçamentos municipais é uma barreira para que novas soluções tecnológicas sejam ofertadas nos serviços públicos. Mas esperar que essas soluções nasçam apenas da iniciativa governamental, também é um equívoco. A oferta de novos serviços aos cidadãos nas cidades representa imenso potencial de negócios para as empresas consolidadas e startups de tecnologia. Várias são as formas possíveis de parcerias entre a administração pública e o setor privado. A criatividade tem sido o caminho encontrado por muitas administrações para buscar soluções inovadoras (como por exemplo a realização de maratonas de programação de jovens universitários em parceria com universidades; abertura das bases de dados do município, com os devidos cuidados em relação a privacidade e sigilo, para que empresas interessadas desenvolvam aplicativos diretamente para o mercado; parcerias com outros municípios e com os governos estaduais; etc.). Consequentemente, a partir do momento em que a administração pública passar a prover condições, estimular e facilitar a criação de soluções que interajam com suas aplicações e serviços, possibilitando um novo patamar de serviços para o cidadão e os diversos entes da sociedade civil, bem como para o mercado privado de TIC, resta clara a existência de potencial significativo de ganhos para a sociedade em geral. Este desafio passa a ser entendido como peça de destaque e relevância das políticas de Cidades Inteligentes (Smart City) dos Municípios, e de Governo Eletrônico (e-Gov) dos Estados e Governo Federal.

Construir uma smart city é mais que providenciar infraestrutura de TIC para o município. Significa aplicar intensivamente as tecnologias para transformar as condições de vida na cidade. O conceito de cidade inteligente ainda está em formação, mas uma forma de enunciá-lo é como sinônimo de cidade sustentável e habitável. Para tanto, os projetos de cidades inteligentes - ou smart cities, em inglês - são interdisciplinares, envolvendo engenharias, urbanismo, psicologia, design, arte, arquitetura e outras áreas do conhecimento. Numa cidade inteligente, a tecnologia é a plataforma viabilizadora das ações integradas dos diversos setores da administração pública como mobilidade, urbanização, habitação, saúde, educação, trabalho e renda, segurança, meio ambiente, entre outros. Uma das dimensões de uso de tecnologia nas cidades inteligentes é a oferta de serviços com foco no cidadão. Outra, a melhoria da gestão pública, a agilização de processos, o melhor uso dos recursos. Combinados, estes fatores impactam diretamente na vida do cidadão, na redução das necessidades de deslocamentos físicos, na redução dos tempos necessários nas relações dos cidadãos com o governo, em maior possibilidade de transparência. Na smart city, a TIC vai ainda viabilizar a existência de um modo de governo que interage com toda a pluralidade de atores, públicos e privados que a compõem, definindo a terceira dimensão, a possibilidade de ampliação da prática democrática. O novo posicionamento da cidade em relação à tecnologia viabiliza novas formas de participação de todos os atores do processo político - cidadãos, gestores públicos, organizações não governamentais, políticos - no processo de tomada de decisão pública.  Essa visão integrada da gestão das cidades também viabiliza uma forma de governança pública que inclui os cidadãos, seja na defesa de seus interesses, seja no exercício de seus direitos e obrigações.

Uma ação transformadora do modo de vida nas cidades exige infraestrutura tecnológica que ainda não está presente na maior parte dos municípios brasileiros, mesmo as capitais. Quer-se infraestrutura adequada com alta disponibilidade e sustentabilidade financeira. Dadas as restrições orçamentárias e a maior ou menor possibilidade de acesso às fontes de recursos para investimentos, os gestores públicos devem buscar o melhor equilíbrio, ou as melhores alternativas entre o investimento em estruturas próprias, ou a sua contratação na forma de serviços. As infraestruturas tradicionais não conseguem atender as demandas de uma visão de uma cidade inteligente, que é integrada. Do ponto de vista de TIC, um projeto de Cidade Inteligente inclui:

Infraestrutura digital, integrando os órgãos públicos e disponibilizando amplo acesso dos cidadãos à Internet e serviços de governo eletrônico para a população;

Melhoria nos fluxos de processos de governo por meio de uma atualização tecnológica de sistemas com bases integradas e georreferenciadas; melhoria nos sistemas de Governo Eletrônico (e-gov) especialmente na ampliação dos serviços ofertados eletronicamente e na simplificação do relacionamento do cidadão com o governo; processos de trabalho revistos e automatizados; individualização do cidadão, identificando suas carências e necessidades especiais; e a criação de novos canais de comunicação com a sociedade;

Desenvolvimento da atividade econômica, de forma a atrair empresas para a região disponibilizando internet de alta velocidade em pontos de interesse para o crescimento da cidade.

As facilidades de comunicação de alta velocidade, com cobertura total no município e largura de banda para acesso público e privado, sem limitação, são infraestrutura básica.  O município deve promover mecanismos de indução voltados à ampliação da infraestrutura de comunicação como parte do Plano Diretor da Cidade. A rápida evolução tecnológica torna mandatório o estabelecimento de regras claras e mais flexíveis que eliminem barreiras à expansão das redes de fibra ótica e de estações rádio-base (fundamentais para a implantação de serviços 3G, 4G e, em breve, 5G) sem comprometer a qualidade de vida e a paisagem urbana. É importante que a administração seja capaz de elaborar um projeto compatível com as diretrizes de crescimento da cidade, incluindo a definição de incentivos adequados para estimular o investimento privado e público para a implantação e disponibilização do acesso à Internet de alta velocidade em todo o território, assim como um plano de continuidade de negócios capaz de conferir segurança e confiabilidade às atividades econômicas e administrativas dependentes da infraestrutura de TIC. Sobre este plano mais amplo, considerando as diretrizes gerais de governo, e tendo como balizadoras as necessidades identificadas nos planos de ação dos diversos segmentos da administração, pode ser construído o projeto da rede corporativa do município com capacidade de suportar as necessidades atuais e futuras de tráfego de informações entre os diversos órgãos da administração e entre esta e a sociedade. Estes projetos deverão certamente prever o processo gradual de implantação da infraestrutura ao longo do tempo.  

É fundamental disponibilizar uma infraestrutura de processamento de dados capaz de suportar as ações de governo na esfera virtual. Sob este rótulo enquadramos os recursos de datacenter, compostos pela arquitetura de hardware e software que deve atender as necessidades operacionais de processamento dos sistemas da cidade com uma visão da sua evolução no tempo, compatível com os diversos planos de ação setoriais. Inclui-se aí também a arquitetura de sistemas de informação, compreendendo a adoção de bases de dados únicas e georreferenciadas, tanto de cidadãos, como de logradouros, de lotes e edificações, de mobiliário urbano, de equipamentos urbanos, etc. Deve-se considerar a necessidade de disponibilizar recursos para integração e a interoperabilidade com sistemas legados e de outras esferas de governo, assim como uma arquitetura orientada a serviços – SOA e a segurança da informação.

A possibilidade de associar todas as informações da cidade aos pontos correspondentes do seu território facilita a visão integrada dos fenômenos urbanos e enriquece os processos decisórios da administração. O referenciamento territorial e geoprocessamento tratam do processamento de dados e informações posicionados geograficamente (associados a pontos do território da cidade), desde sua aquisição até a geração e saída na forma de mapas, relatórios e análises, enriquecidos pela componente espacial. Por meio do referenciamento territorial podem ser integradas informações contidas em diferentes bancos de dados já existentes. Suas ferramentas computacionais, os Sistemas de Informação Geográfica - SIG, permitem realizar análises complexas, fornecendo uma base sólida para a gestão do território. O geoprocessamento deve ser considerado pela gestão municipal como parte da sua infraestrutura de TIC e deve ser construído e operado de forma coordenada, integrada e aberto para o uso das diversas partes interessadas de toda a sociedade. O geoprocessamento aumenta a capacidade operacional da máquina pública, reduzindo os tempos das intervenções, melhorando a qualidade das decisões, ao mesmo tempo em que oferece aos gestores e outros atores, mais conhecimento sobre o município. Importante referência neste campo é a Infraestrutura Nacional de Dados Espaciais - INDE, iniciativa do Governo Federal, instituída pelo Decreto Nº 6.666 de 27/11/2008.

Outro aspecto da administração pública que devemos considerar como parte da infraestrutura para a cidade inteligente é a racionalização e simplificação dos processos internos da administração e das suas interfaces com a sociedade, combinadas com a sua automação, pela implantação de processos eletrônicos integrados. Os serviços de administração pública disponibilizados eletronicamente constituem um meio eficaz e econômico para melhor servir toda a sociedade.  Em nossas cidades, grande parte dos processos administrativos tramita fisicamente em papel, o que introduz os conhecidos “tempos mortos”, ou “tempos parados”, e atividades não produtivas, puramente burocráticas, tais como atos de comunicação, remessas, arquivamentos e desarquivamentos. Um bom projeto para a implantação de processos de trabalho eletrônicos deve levar à transparência e à racionalização dos procedimentos administrativos, reduzindo e agilizando os trâmites, padronizando documentos e informações que serão disponibilizadas aos cidadãos. A meta deve ser a eliminação de pontos de retrabalho, da perda de qualidade nas saídas dos processos, de atividades desnecessárias ou pouco relevantes para o alcance dos objetivos estratégicos e finalidade dos órgãos, grandes atrasos, acúmulos de serviços, altos custos, e todos os aspectos que dificultam a vida dos cidadãos.

A transformação digital da Administração Pública também cria condições favoráveis para a promoção do desenvolvimento econômico da cidade, levando em conta a mobilidade das empresas e dos cidadãos, que são formadores de uma ou muitas redes em que podem fazer negócios e interagir. O caminho para a integração ativa da população das cidades na Sociedade do Conhecimento passa pela criação de condições favoráveis para a geração, o compartilhamento e a disseminação da informação e do conhecimento. É necessário avançar nos aspectos essenciais para esta construção, tendo o cidadão como foco principal de todas as linhas de ação da administração pública. O que significa, também, considera-lo como partícipe dessa construção. A oferta de novos bens e serviços por meio de novas tecnologias contribui para o crescimento, competitividade, geração de emprego ou trabalho e outros fatores capazes de melhorar a qualidade de vida dos cidadãos. Mas o grande diferencial de uma cidade democrática na sociedade da informação e do conhecimento vai além de usufruir de bons serviços e de contar com uma administração ágil.  Os cidadãos têm a oportunidade de participar da construção da cidade, da determinação da agenda de políticas públicas, da sua construção e implementação e ainda do monitoramento necessário.  

Na prática das cidades, dentro dos governos, alguns projetos de tecnologia se perdem pelo caminho, quer por falta de prioridades de governo ou do cidadão, quer por uma visão parcial ou fragmentada de tecnologia. Por vezes, prevalece a agenda dos fornecedores de tecnologia. Uma boa prática de governança de TIC pode romper essas barreiras e ajudar a alavancar o sucesso dos projetos. A falta de uma estrutura competente de governança de TIC nos governos leva a uma situação de dependência da administração em relação às organizações e/ou corporações tecnológicas. Cria-se um quadro de “aprisionamento tecnológico” da administração pública pela organização de TIC pública ou privada. Este quadro de dependência, quer de estruturas de TIC, quer de fornecedores, só é rompido se, do lado da administração, forem desenvolvidos mecanismos de governança de TIC capazes de definir e implementar políticas e planos de ação setoriais, de identificar necessidades e oportunidades de uso produtivo das TIC em apoio às ações de governo e de contratar e gerenciar o fornecimento das soluções tecnológicas correspondentes. As infraestruturas de comunicação e de processamento, os padrões de arquitetura de sistemas, de interoperabilidade, de segurança da informação são viabilizadores das estratégias da gestão, mas não podem prescindir de boas práticas de governança. Assim, as soluções de TIC que implementam conceitos de governo único, smart city, etc., precisam ser pensadas e desenvolvidas como parte das estratégias de governo.

Existem muitos outros pontos não abordados neste artigo, que também são fundamentais e devem ser objeto da atenção dos responsáveis por projetos nesta área. Entre a multiplicidade de tecnologias ofertadas, devem ser consideradas e analisadas sob a ótica de sua adequação às diretrizes políticas, econômicas e técnicas, tecnologias como cloud computing, bigdata, internet das coisas, etc. As soluções adotadas devem incorporar novas mídias, como as redes sociais, além de muita mobilidade.

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Entre o cidadão e a cidade digital: pressupostos para a construção de cidades inteligentes e abertas

Por Bruna Santos

Gerente de Conhecimento da Comunitas

Já é amplo o consenso de que um dos principais desafios que ocupa aqueles que trabalham com políticas públicas é a busca por soluções para que governos respondam à demanda por serviços de qualidade em face a orçamentos cada vez mais apertados. Ao pensarmos em boa governança, transparência e accountability, vemos a tecnologia como uma oportunidade para a redução de custos, ganho de agilidade e eficiência na hora de o Estado provir suas funções.

De fato, os mundos virtuais e analógicos estão cada vez mais interligados e as tecnologias digitais redefiniram a vida urbana nas cidades no século XXI. No entanto, alcançar a democracia plena também passa pelo controle sobre os aspectos digitais de nossas vidas.

Com isso em mente, a Câmara Municipal de Barcelona está optando pela utilização de tecnologias de código aberto com o objetivo de alcançar soberania tecnológica completa. Assim nasceu o plano Barcelona Ciutat Digital. O plano tem três eixos de atuação: transformação digital, inovação e empoderamento. Ele apresenta-se como uma alternativa para além da buzzword “smart city”. Trata-se da busca por um caminho alternativo para a soberania digital dos cidadãos.  

Sem dúvidas, a digitalização pode melhorar a vida das nossas cidades e Barcelona parece estar comprometida em continuar a ditar moda nessas inovações. A inovação, neste caso, viria da sinergia entre inovação tecnológica e os valores de justiça econômica e social, solidariedade, ética e igualdade de gênero e raça. Como buscar ser uma cidade inteligente e, ao mesmo tempo, explorar plenamente as oportunidades oferecidas pelas tecnologias baseadas em seus dados? Qual o grande poder de transformação que a tecnologia tem, quando colocamos o cidadão no centro da estratégia?

A estratégia de cidade digital da capital catalã concentra-se em investimentos em serviços públicos digitais de infraestrutura pública que visam favorecer uma maior qualidade de vida e ser a porta de entrada para uma sociedade e uma economia mais sustentável e colaborativa.  

Sem dúvidas, as oportunidades que a tecnologia nos oferece são inúmeras. Nossas cidades estão gradualmente se tornando "mais inteligentes". Os sensores estão proliferando e medindo tudo, desde o fluxo de tráfego até as condições ambientais, possibilitando mais assertividade a tomada de decisões. Mas quem decide quais os problemas que merecem atenção da cidade? Se esses sensores ou sistemas de back-end são mesmo uma solução útil, a cidade é responsável pela empresa que os fornece? E, talvez o mais importante, de quem são os dados que estão no centro deste conceito?

Barcelona está experimentando no sentido de construir um plano de cidade interconectada liderada pelos cidadãos e, com isso, pensando pilotos de economia compartilhada, com o objetivo de aproveitar ao máximo os dados locais. Algo inovador por estar na contramão do que vimos as cidades inteligentes fazerem ao longo dos últimos anos. O geógrafo Christopher Gaffney da Universidade de Zurich aponta como falha, em artigo ao periódico científico Journal of Urban Technology, a estratégia carioca. Segundo o especialista, embora o uso desses sistemas no Brasil seja bastante recente, as tecnologias das cidades inteligentes não estão sendo utilizadas para resolver problemas de desigualdade ou de governança sistêmica. A análise feita pelo geógrafo identifica que o Rio focou muito em projetos de curto-prazo e em uma coleta de dados que não é feita de forma sistemática, sem a visão de alimentar o planejamento urbano de longo-prazo. Para Daniel Locktoroff, CEO da empresa Sidewalk Labs e ex-vice prefeito para planejamento urbano de Nova Iorque, uma das principais barreiras para a transformação profunda e rápida dos centros urbanos é a falta de diálogo entre aqueles que vivem nas cidades de hoje e os que constroem as tecnologias do amanhã.

A Chief Technology Officer de Barcelona, Francesca Bria, afirma que as cidades inteligentes foram implementadas a partir de uma lógica centrada na tecnologia e não no cidadão. Estratégias assim fazem com que as cidades tomem como ponto de partida a infraestrutura e, só depois disso, pensem nos reais problemas que queriam solucionar. Segundo ela, há o risco de terminarmos em uma caixa-preta, em que as cidades perdem o controle sobre seus dados e, por conseguinte, sobre o potencial que esses dados têm na hora de fornecer insumos para a gestão.

Sob o ponto de vista da sustentabilidade das ações, o modelo de contratação das empresas fornecedoras de tecnologia muitas vezes gera a dependência de poucos provedores. Para Francesca, a dependência que a Microsoft gerou nos governos previamente é emblemática nesse sentido e acabou por tornar-se um empecilho para a inovação.

Então, qual seria a alternativa? O plano de Barcelona nos dá algumas pistas de caminhos alternativos a serem traçados. Alguns pressupostos podem ser listados. 1. Ouvir o cidadão. Além de gerar pertencimento, ninguém conhece melhor os problemas da cidade do que quem vive nela. 2. Maximizar a interoperabilidade com tecnologias open-source. A lógica é simples, os softwares proprietários costumam ser pouco flexíveis na sua interação e compatibilidade com outras aplicações. Quando se usa um software open-source, a possibilidade de ter-se liberdade para integração a outros sistemas de Enterprise Resource Planning (Oracle, SAP, IBM, etc) e bancos de dados aumenta.  3. Quem possui os dados? o cidadão. A nova abordagem proposta pelo plano de Barcelona reconhece o cidadão como proprietário dos dados, colocando ele no centro da estratégia e não mais a tecnologia.  

Este último ponto merece destaque. Barcelona, ao lado de Amsterdã e outros parceiros, faz parte do consórcio europeu Decode.  O consórcio tem um financiamento de 500 milhões de euros da Comissão Europeia e busca desenvolver alternativas práticas sobre como usar a internet hoje. Os pilotos europeus buscam mostrar que mais valor social é gerado uma vez que o cidadão está empoderado do controle sobre seus dados pessoais e reconhece meios de compartilhar suas informações pessoais de forma protegida.

A ideia é explorar como poderíamos desenvolver uma economia centrada nos dados, onde dados gerados e coletados pelos cidadãos esteja disponível para a criação de valor de forma comum e com privacidade apropriada.  A interconectividade liderada pelo cidadão é a visão que o plano de Barcelona traz. Outra experiência também pode servir de inspiração, como Bristol, que buscou criar uma visão de city commons para ajudar os cidadãos a identificarem as suas necessidades, criar as ferramentas para pensá-las e gerenciar os dados resultantes de forma comum.

No velho mundo, esse tema parece se proliferar entre as cidades. Resta saber qual será a cidade pioneira na América Latina a pensar a cidade inteligente verdadeiramente centrada no cidadão.

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Smart Cities: A disrupção que invade a Gestão Pública

Por Tadeu Luciano Seco Saravalli

As Smart Cities ou Cidades Inteligentes estão atreladas à era da disrupção. O termo “disruptivo” é o conceito do momento no setor de tecnologia, ou seja, é um termo descrevendo a inovação tecnológica, produto ou serviço que utiliza uma estratégia “disruptiva” ao invés de evolutiva, para assim superar uma tecnologia existente dominante no mercado. De qualquer maneira, o termo não é mais do que uma tradução literal do conceito inglês “disruptive” e significa o mesmo que revolucionário .

Nas cidades, as inovações e as tecnologias disruptivas tem insinuado um cenário futuro em que o aporte maciço de informações possibilita ao gestor público um controle acentuado de tudo o que acontece no ecossistema urbano. É uma ferramenta fundamental tanto para a economia de recursos quanto para o planejamento do município. Estes dados, por si só, revelam a possibilidade de – frente à inexistência de um planejamento urbano – uma ampliação de necessidades da população e uma maior complexidade de problemas para serem resolvidos pelos gestores públicos nos centros urbanos.

O antigo relógio de luz ao se tornar “smart” pode alertar a companhia elétrica que há um “gato” em determinada residência ou algum problema técnico em uma indústria. A transmissão e análise de informações em tempo real multiplica recursos existentes e potencializa a captação de novos.

De acordo com a União Européia, Smart Cities são sistemas de pessoas interagindo e usando energias, materiais, serviços e financiamento para catalisar o desenvolvimento econômico e a melhoria da qualidade de vida . Esses fluxos de interação são considerados inteligentes por fazer uso estratégico de infraestrutura e serviços de informação e comunicação com planejamento e gestão urbana para dar resposta às necessidades sociais e econômicas da sociedade. De acordo com o Cities in Motion Index, do IESE Business School na Espanha, 10 dimensões indicam o nível de inteligência de uma cidade: governança, administração pública, planejamento urbano, tecnologia, meio ambiente, conexões internacionais, coesão social, capital humano e a economia.

A título de exemplo, a cidade de Viena é a ilustração do conceito de uma Smart City. Em 2011, o prefeito da época lançou o projeto Smart City Wien, que agrupou diversos programas: o Plano de Mobilidade Integrada, o Programa de Eficiência Energética e o Plano de Proteção Climática. Além disso, é possível dizer que há a existência de muitos outros projetos paralelos onde todos fazem parte de uma abordagem integrada com a participação da população. O Programa Viena Cidade Inteligente tem objetivos à longo prazo para 2050, moldados em base de 3 pilares: recursos, qualidade de vida e inovação. Podemos citar como algumas das metas estabelecidas: Energia (até 2050, 50% da energia consumida irá provir de fontes renováveis), Mobilidade (redução da taxa de veículos motorizados por indivíduo de 28% para 15% até 2030) e Inovação (até 2030, o triângulo Viena/Brno/Bratislava será uma das regiões mais inovadoras da Europa e até 2050 Viena estará entre as 5 cidades mais inovadoras do continente europeu).

Nunca houve melhor compreensão dos sistemas complexos que compõem nossas cidades e acesso a dados tão detalhados sobre os padrões de vida diária, nem tal capacidade de moldar esses dados no sentido de uma existência urbana mais conveniente, eficiente e acessível.

Por conta disso, a forma de administrar as cidades talvez esteja dando seu salto mais distante desde que estas foram inventadas na Antiguidade Clássica. A gênese de um novo sistema traz consigo amplas possibilidades. As cidades estão sendo refundadas e, para isso, precisam de gestores públicos de alto impacto.

Daí porque, neste novo sistema, a Gestão Pública se insere onde alguns fatores são primordiais: a network, a regulação, a ousadia e a sensibilidade.

Com a globalização, centenas de cidades espalhadas pelo mundo criaram a Human Smart Cities Network (Rede de Cidades Inteligentes e Humanas) e é possível exemplificar tal Rede por meio das ações que ocorrem em Portugal, que foi a criação de uma Agenda Digital com uma especialização inteligente, onde foi criada em 2013 a Rede “Smart Cities Portugal”. No Brasil, também em 2013, foi criada a Rede Brasileira de Cidades Inteligentes e Humanas, por iniciativa da Frente Nacional de Prefeitos (FNP) e do Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Municipais de Ciência, Tecnologia e Inovação.

Da mesma forma, nos últimos anos avançou a inserção dos municípios nas relações internacionais com o intuito de adquirir maiores contatos no exterior nas áreas econômicas, culturais e cooperação na formulação de acordos, parcerias, intercâmbios e missões. Isso se fundamenta, principalmente, no fato de que o Brasil é uma Federação e como tal, possui um sistema político em que o poder e as responsabilidades são descentralizadas. Para essa ação dá-se o nome de paradiplomacia, que pode ser definida como: “O envolvimento de governos subnacionais nas relações internacionais, por meio de estabelecimentos de contatos formais e informais, permanentes ou provisórios (ad hoc), com entidades estrangeiras públicas ou privadas, objetivando promover resultados sócio-econômicos ou políticos, bem como qualquer outra dimensão externa além de sua própria constitucional” (PRIETO, 2004).

Entretanto, consultando o Fórum Nacional de Secretários e Gestores Municipais de Relações Internacionais – FORNARI, uma associação civil voltada para inserção internacional dos Municípios, observa-se que apenas 29 cidades brasileiras possuem estruturas de Secretarias, Coordenadorias ou Assessorias Municipais com essa finalidade. Destas, oito cidades integram o Programa Juntos pelo Desenvolvimento Sustentável, que possui uma estrutura profissional voltada para a Gestão Pública Contemporânea liderado pela Comunitas: Campinas, Curitiba, Limeira, Pelotas, Santos e agora vão se juntar Porto Alegre, Salvador e São Paulo.

A questão da língua não pode ser justificada como um problema, uma vez que mesmo nos países de língua portuguesa, os municípios brasileiros ainda não exploraram amplamente essas oportunidades. A exemplo, a cidade de Lisboa em Portugal, que é a entrada para a Europa, possui 16 Acordos de Amizade (no Brasil, apenas com Rio de Janeiro e Salvador), 23 Acordos de Cooperação (no Brasil, apenas Rio de Janeiro e Curitiba) e é membro de 30 Organizações Internacionais.

Portanto, o Gestor Público Municipal deve se atentar ao uso da tecnologia na diminuição das distâncias para se integrar a essa rede de cidades conectadas visando ampliar suas relações comerciais, buscando recursos de investidores e organismos internacionais, bem como intercâmbio com universidades do exterior.

Como se vê já há tecnologia onde a rede de infraestrutura urbana conecta equipamentos de usuários e aplicativos aos terminais de uma cidade; os datacenters em nuvem armazenam, arquivam, compartilham e integram todos os dados dos serviços do setor; a plataforma de compartilhamento de informação urbana carrega várias aplicações inteligentes, como o Governo Inteligente, Cidade de Segurança, Transporte Inteligente, Empresa Inteligente, Educação Inteligente e Hospital Inteligente.

Contudo, grande parte da infraestrutura em cidades no Brasil e ao redor do mundo é mal equipada para lidar com as crescentes necessidades de uma sociedade moderna e conectada. De acordo com as Nações Unidas, cerca de 54% da população do mundo vive em um ambiente urbano, e esse número deverá aumentar para 66% até 2050. De tal forma, a conexão entre os municípios no compartilhamento de boas práticas através de Redes e plataformas digitais são relevantes para o desenvolvimento e conhecimento dos gestores.

Há também a necessidade da regulação deste setor. Está em fase de elaboração o Plano Nacional de Internet das Coisas, que tem uma grande relevância para o país e para os Gestores Públicos. Isto porque, ele visa criar um ambiente regulatório para facilitar o desenvolvimento das cidades inteligentes no Brasil. A chamada Internet das Coisas é um conceito tecnológico em que todos os objetos da vida cotidiana estariam conectados à internet, agindo de modo inteligente e sensorial. Também conhecida por IoT (do inglês, Internet of Things), consiste na ideia da fusão do “mundo real” com o “mundo digital”, fazendo com que o indivíduo possa estar em constante comunicação e interação, seja com outras pessoas ou objetos.

Paralelamente a tudo isso, mas não menos importante, o cenário econômico brasileiro não apenas a crise econômica, mas a realidade orçamentária de médio prazo indica que o financiamento dessas soluções precisará ser tão criativo quanto às próprias. O sucesso dessas empreitadas passa necessariamente pela disrupção também dos modelos de negócios para os grandes projetos de smart city.

Nesse sentido o gestor público deve ter a ousadia de que a implantação de smart cities depende de um pacto entre governo, iniciativa privada e sociedade civil. Ao governo cabe fazer o meio de campo como grande articulador. Com a iniciativa privada deve estabelecer contratos, PPP´s – Parcerias Público-Privada, concessões ou algum outro tipo de termo de cooperação – que resultem em soluções dinâmicas e econômicas para a cidade, a partir de processos transparentes, democráticos e desburocratizados. Ao mesmo tempo, é necessário ganhar apoio político para o investimento, comunicar a população e torná-la parte da implantação.

O Gestor Público deve ter também a sensibilidade de que toda iniciativa deve gerar valor para o cidadão. O processo de construção das cidades inteligentes nasce da identificação desse valor. O primeiro passo para o gestor público é descobrir os principais problemas e necessidades da comunidade. Depois, é preciso criar um catálogo de serviços, com parceiros e fornecedores, e trabalhar as soluções em uma plataforma integrada para consolidar os dados.

Por último, os gestores públicos estarão aptos a definirem seus objetivos e conquistar os resultados por meio desses indicadores de inteligência, rompendo com paradigmas na construção de smart city e tornando-se influenciadores locais aptos de engajar todos os atores envolvidos. Tudo isso visando a melhoria da qualidade de vida dos munícipes para construir um ambiente urbano tecnológico e sustentável.

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O Uso de Big Data no Setor Público (Inglês)

Resumo

Este artigo analisa diferentes maneiras pelas quais o uso do Big Data pode ser alavancados para melhorar a eficiência e eficácia do governo. Ele descreve cinco casos nos quais conjuntos diversos de informações são reunidos, processados ​​e analisados ​​em três áreas políticas diferentes: cidades inteligentes, tributação e cidadão segurança.

Os casos, compilados a partir de extensas pesquisas de mesa e entrevistas com acadêmicos líderes e profissionais no campo da análise de dados, foram analisados ​​a partir da perspectiva do público servidores interessados ​​em dados importantes e, portanto, abordam os aspectos técnicos e institucionais de as iniciativas. Com base nos estudos de caso, foi elaborado um guia de políticas para orientar funcionários públicos da América Latina e Caribe na implementação de grandes iniciativas de dados e promoção de dados ecossistema.

O guia abrange aspectos como liderança, arranjos de governança, regulamentação de frameworks, compartilhamento de dados e privacidade, bem como considerações para armazenar, processar, analisar, e interpretação de dados.

Este conteúdo está em Inglês.

Leia o artigo na íntegra no arquivo abaixo:

O Uso de Big Data (Inglês)